《企业战略环境分析》PPT课件
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企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略分析—外部环境分析
• 自我假设包括：竞争对手对自身企业的评价和对 所处产业以及其他企业的评价
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
• 自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因， 了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对 手的战略意图
竞争对手的现行战略
• 目的：揭示竞争对手正在做什么、能够做什么
竞争对手的潜在能力
• 潜在能力决定竞争对手对其他企业战略行为作出 反应的可能性、时间选择、性质和强度
宏观环境分析
• 政治法律环境：对企业经营活动具有实际与潜在 影响的政治力量和有关的法律法规等因素
政治环境：国家的政治制度与体制、国家权力机构、 国家的方针政策、政治团体和政治形式
法律环境：法律、法规、法令及国家执法机关等因素
• 经济环境：构成企业生存和发展的社会经济状况 及国家的经济政策
宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势， 国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些 指标反映的国民经济发展水平和发展速度
• 技术环境：不仅包括引起时代变革性变化的发明， 还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材 料的出现和发展趋势及应用前景
第二章 企业战略态势分析—— 外部环境分析
• 第一节 宏观环境分析 • 第二节 产业环境分析
潜在的进入者威胁 现有企业之间的竞争 替代品的压力 供应商的讨价还价能力 购买者的讨价还价能力
5. 竞争对手分析的4方面主要内容
考点总结
• 名词：
1. 产业 2. 潜在进入者、进入威胁、进入壁垒 3. 替代品
考点总结
• 简答
1. 竞争对手分析的4方面主要内容
• 论述
1.五种力量模型
• 第三节 竞争环境分析
产业环境分析
• 产业：一组生产的产品非常相似、可以互相替代 的企业的集合
企业战略管理 第二章PPT课件
第二单元 企业外部环境分析
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
26
5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
13
技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
9
(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
一、 环境分析的意义、基本步骤 二、 一般外部环境分析 三、 产业竞争环境分析
1
一、环境分析的意义与基本构成
（一）为什么要分析环境 对外部环境的未来变化做出正确的预见，
是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是 外部环境的基本特征。
不确定≠不可知
H.Courtney等人在《不确定性之下的战 略》一文中指出，“在低估不确定性情况下产 生的战略，既不能让企业防御不确定带来的风 险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机 遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而 用经验直觉取代战略分析。
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5、影响供应商威胁的因素 （1）供方产业的集中程度 （2）供方产品无替代品 （3）产业非供方主要客户 （4）供方产品是买方业务的主要投入品 （5）供方集团的产品已经差异化或建立转
换成本 （6）供方集团表现出前向整合的现实威胁 （7）供方信息掌握的程度
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技术环境分析的意义 1、确定企业研发，战略性技术储备的方
向； 2、判断技术进步的进程； 3、判断相关技术的影响和走势；
14
某医药企业PEST分析：政治 环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离 制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费 医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出 口前景将发生变化。
关键：理解产品与经济环境的关系
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(四)、社会文化环境分析
1、人口因素； 2、宗教信仰； 3、文化传统； 4、价值观。
社会文化因素对企业的影响往往持久而深远。
10
（五）、技术境
主要考察与企业所处领域的活动直接 相关的技术手段，包括国家对该领域科 技开发的投资和支持重点；该领域技术 发展动态和研究开发费用总额，技术转 移和技术商品化速度，专利及其保护情 况，等等。
PEST分析PPT课件
• 企业在生产经营中使用了哪些技术？
• 这些技术对客户的重要程度如何？
• 外购的零部件和原材料中包涵了哪些技术？ • 外界对各企业的技术水平排名如何？
• 上述技术中哪些技术是至关重要的？
• 企业产品的成本及增值结构是什么？
• 客户能否持续地利用这些外部技术？
• 企业的现有技术还有哪些应用？程度？
• 这些技术的最新发展动向如何？
➢ 价格：是经济环境中的一个敏感因素，不同程度的通货膨 胀预期会影响人们的消费选择。
➢ 基础设施：在一定程度上决定着客户运营的成本与效率。
2021
战略管理中重视的经济变量
• 经济转型 • 可支配收入水平 • 利率规模经济 • 消费模式 • 政府预算赤字 • 劳动生产率水平 • 股票市场趋势 • 进出口因素 • 地区间收入和消费习惯差别 • 劳动力及资本输出 • 财政政策
PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分 析企业所处的宏观环境对战略的影响。其中PEST 的含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的 英文单词字母缩写：政治的（Political）、经济的 （Economic）、社会的（Social）、技术的 （Technological）。PEST给企业战略外部环境分 析提供了一个分析框架，不同企业须根据自身情况 设定指标加以运用。
整理ppt主要外部环境影响经济增长货币政策利率汇率投资就业经济环境企业社会自然环境人口地理教育生活方式社会价值生态保护政治法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术整理ppt二pest工具的使用一pest工具的具体考察政治法律环境p是指企业业务涉及的国家或地区的政治体制政治形势方针政策法律法规等方面因素对于战略的影响
• 劳动保护法
• 政府采购规模和政策 • 公司法与合同法修改
第二章 企业的外部环境分析 企业战略管理PPT课件
力量
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示；
• 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
• 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户
产业环境与宏观环境与企业内部的关系
第二章 企业的外部环境分析
2.1.2 外部环境的特点
• 惟一性 • 变化性
2.1.3 外部环境的度量
• 复杂性 • 动荡程度或稳定性
2.2 宏观环境因素分析
• PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和
• 竞争对手的长远目标 • 竞争对手的假设 • 竞争对手的现行战略 • 竞争对手的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.5 市场信号辨识
2.5.1 市场信号
市场信号的含义
– 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或
。 间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况
市场信号的功能
• 真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目
标的真实指示；
• 虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第二章 企业的外部环境分析
2.3 产业竞争性分析
Porter的五种竞争力模型
• 行业新加入者的威胁 • 现有竞争者之间的竞争程度 • 替代产品的威胁 • 购买商讨价还价的能力 • 供应商讨价还价的能力
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团 2.4.1 战略集团
战略集团的概念：指产
战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析
2.4 竞争对手分析
竞争对手的分析模型
企业战略分析(ppt 31页)
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3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
8
典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
SWOT分析法(很全面)PPT课件
01
利用外部机会 改进内部弱点
02
加强内部管理 和运营
提升品牌形象 和知名度
03
04
寻求合作伙伴 和资源整合
ST战略（多种经营战略）
利用内部优势应对外部威 胁
加强风险管理和控制
多元化经营和拓展市场
提升核心竞争力和创新能 力
WT战略（防御型战略）
01
减少内部弱点并回避外部威胁
02
缩减成本和开支
03
外部优势
01
02
03
市场机会
公司所处的行业市场处于 快速增长阶段，为公司提 供了广阔的发展空间。
政策支持
政府对于公司所处行业给 予了一定的政策扶持和优 惠措施，有利于公司的发 展。
合作伙伴关系
公司与多家知名企业建立 了紧密的合作关系，能够 共同开拓市场、提升品牌 影响力。
优势整合与发挥
制定差异化竞争策略
适用范围
适用于各种类型的企业和项目，包括初创企业、成长型企业、成熟型企业等。
02
优势分析
内部优势
强大的研发能力
公司拥有专业的研发团队和先进 的技术设备，能够持续推出创新
产品。
优秀的品牌形象
公司在市场上享有良好的声誉和口 碑，能够吸引更多客户和合作伙伴。
高效的运营管理
公司具备完善的运营管理体系和流 程，能够实现高效、稳定的运营。
行业机会
行业发展趋势
01
了解所在行业的发展趋势，把握行业发展的脉搏。
技术创新
02
关注行业内的技术创新，将新技术应用于产品或服务中，提升
竞争力。
产业链上下游合作
03
与产业链上下游企业建立合作关系，实现资源共享和优势互补。
企业环境综合分析(ppt 82页)
目的：宏观战略环境分析
通过分析，考察预测与某一行业和企业 有重大关系的宏观环境因素将发生怎样 的变化
评价这些变化会给行业及企业带来什么 样的影响，以便为企业制定战略奠定基 础和提供依据
政治力量 技术力量
企业面临的环境层次
经济力量
产业环境 企业组 织内部
宏观环境
社会力量
外部分析
宏观环境 经济环境
聘请专家，请他们提意见
收集各位专家的意见，整理归纳
重复征求意见，直到专家们都不 愿改变自己的观点为止
评估环境不确定性框架
环
简单与稳定状况
复杂与稳定状况
境 变 化
稳 定
1、外部因素较少且性质 比较接近；
2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定
1、外部因素较多且性质 差异大；
2、因素趋于稳定，如有 变化也比较缓慢
行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利润￥2025
寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不会给整个集团带来 利润最大化。
库诺特产量竞争模型
行业利润最大化时产出为45，价格为￥55，利 润￥2025
寡头垄断市场特征：追求自身利益最大化并不 会给整个集团带来利润最大化。
差万别 7. 行业的生命周期对企业的影响 8. 行业的退出壁垒程度
企业视角：对策
有力供应商 供应者策略 较钟爱的供应 多样化 供应商之成本 标准化 与供应商结合
新加入者 设置进入障碍
内部对手 竞争优势 节约资源降低成本 联合竞争对手
持续观察间接替代品 产品多样化
有力的买者 客户转换成本 科技信息 产品规格 客户关系 优质服务 与客户结合
产品差异化允许企业对这些固定客户享有某些 市场权力，即价格超过边际成本。
企业战略环境分析
第二篇 企业战略分析
第三章 企业战略环境分析
第一节 宏观环境分析
企业的宏观环境主要包括六个方面，即企业的 政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会 环境和文化环境。通常所说的PEST是指政治 (Political)环境，经济（Economic）环境,社会（ Social-cultural）环境和科技（Technological）环境 。
我国企业面对让会主义法制环境，它规范、制约、引 导企业．要求企业从成立之日起其一切生产、经营、管理 、分配、交换以及改组、合并、扩充或破产行为都必须符 合人民群众和全社会的根本利益．有利于发展社会主义市 场经济，有利于发展国际经济合作和国际竞争。法律环境 包括多种环境因素，主要有三种要素： （一）国家法律规范 （二）国家司法、执法机关 （三）企业的法律意识
按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源 在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五 种基本竞争力量。即新进入者的威胁、行业中现 有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者 讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如下图 所示，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及 其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业 的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出 现某个企业获得非常高的收益的状况；在竞争相 对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得 较高的收益。
（五）替代品的压力
1、行业中引起替代的原因 2、替代品的种类 3、替代的经济性 4、替代品的替代途径
（六）对波特五种竞各力模型的评价
1、波特模型的优点 （1）. 以企业所在行业为研究对象。波特认为企业所在行 业构成了企业环境的最关键部分，行业(产业)结构强烈地 影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略，产业“结 构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战 略分析的起点”，从而为企业制定出有利竞争地位的战略 ．为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。 （ 2）.以产业盈利潜力作为分析的日标。波特认为，一个 产业内部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰。而 其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影 响，它们共同决定着一个产品(行业)的竞争强度和盈利能 力。 （ 3）.用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量 的来源及作用方式。
第三章 企业战略环境分析
第一节 宏观环境分析
企业的宏观环境主要包括六个方面，即企业的 政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会 环境和文化环境。通常所说的PEST是指政治 (Political)环境，经济（Economic）环境,社会（ Social-cultural）环境和科技（Technological）环境 。
我国企业面对让会主义法制环境，它规范、制约、引 导企业．要求企业从成立之日起其一切生产、经营、管理 、分配、交换以及改组、合并、扩充或破产行为都必须符 合人民群众和全社会的根本利益．有利于发展社会主义市 场经济，有利于发展国际经济合作和国际竞争。法律环境 包括多种环境因素，主要有三种要素： （一）国家法律规范 （二）国家司法、执法机关 （三）企业的法律意识
按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源 在于其内在的竞争结构。在一个行业中存在有五 种基本竞争力量。即新进入者的威胁、行业中现 有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、供应者 讨价还价的能力、用户讨价还价的能力，如下图 所示，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及 其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业 的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出 现某个企业获得非常高的收益的状况；在竞争相 对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得 较高的收益。
（五）替代品的压力
1、行业中引起替代的原因 2、替代品的种类 3、替代的经济性 4、替代品的替代途径
（六）对波特五种竞各力模型的评价
1、波特模型的优点 （1）. 以企业所在行业为研究对象。波特认为企业所在行 业构成了企业环境的最关键部分，行业(产业)结构强烈地 影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略，产业“结 构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战 略分析的起点”，从而为企业制定出有利竞争地位的战略 ．为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。 （ 2）.以产业盈利潜力作为分析的日标。波特认为，一个 产业内部竞争状态取决于5种本竞争力量的消长兴衰。而 其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影 响，它们共同决定着一个产品(行业)的竞争强度和盈利能 力。 （ 3）.用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量 的来源及作用方式。
企业战略环境分析
第三节
二、外部要素评价矩阵工作步骤 步骤1 列出关键要素 ，10-15项为宜； 步骤2 对每个要素确定一个权值； 步骤 3 对每个要素评分，用 4 分制，1 ，2 ，3 ， 4分别表示主要威胁、一般威胁、一般机会、 主要机会； 步骤4 对每个要素计算加权评价值； 步骤5 计算企业外部机会和威胁的综合加权 评价值。
第一节
一、行业的特性与地位
1．行业的特性 （1）从行业产品的主要经济用途来分析行业特性 机械行业 化工行业 建筑行业 纺织行业 钢铁行业 家电行业 汽车行业 交通运输 零售行业 旅游行业 通讯行业
第一节
（2）从行业在工业生产过程中的位置来分析行 业的特性 最终工业品行业。 工业机械行业。 工作母机行业。 坯料、零部件行业。
第一节
二、市场与顾客分析
1．市场分析 （1）市场供求平衡状况。供不应求、供等于求、 供过于求 （2）市场需求分布。地区市场、全国市场、国 际市场 （3）需求变动。所需产品的变动、所需数量的 变动、需求分布的变动
第一节
2．顾客分析 （1）产品对顾客的适应性、产品的功能、经济 性、与顾客偏好之间的适应。 （2）顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、 消费心理、消费习惯。 （3）70%的产品和服务由顾客的需要决定。
规范市场与企业行为有直接的作用。
第二节
主要法律环境因素： 法律规范 国家司法、执法机关。 人们的法律意识。
第二节
三、经济环境 经济发展水平、发展速度。 经济结构。生产结构、分配结构、交换结构、 消费结构。 经济体制。 经济政策。改革开放。
第二节
四、社会环境
人口数量、人口结构。人民的生活方式。 人力资源开发情况、教育程度， 1993 年文盲
企业战略管理外部环境分析课件
其它利益相关者 的相对权力 （弗雷曼） 胁 供方 供方侃价能力
潜在进入者 新进入者的威 行业竞争强度 买方侃价能力 买方
现有企业之间 的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors） 规模经济 产品差异和用户的忠诚 资本要求 转换成本 销售渠道 政府政策 不受规模支配的其它成本因素 原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商 生产厂家 分销商 专卖店
供应商之 上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品 消耗品、软件
服务
下游产品
二、 外部影响因素变化的预测技术
1、 预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度， 对资料、数据掌握的完整程度 所选择预测方法的科学合理性
2、 预测方法分两类 （1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）
企业外部环境分析(ppt33张)
3．战略集团的形象差异
4．各集团战略的差异 5．行业发展速度
（三）战略集团内的竞争
在同一战略集团内部，仍然存在竞争。
06.03.2019
五、行业成功的关键因素分析
（一）行业成功关键因素的概念
影响行业发展的因素很多，但这些因素的作用是不同的，有些因 素对行业的发展至关重要，有些因素对行业的发展影响较小。
优势
劣势
机会
威胁
06.03.2019
（三）成功应用SWOT分析法的简单规则
（1） 进行SWOT分析的时候，必须对公司的优势与劣势有客观的认识。
（2） 进行SWOT分析的时候，必须区分公司的现状与前景。 （3） 进行SWOT分析的时候，必须与竞争对手进行比较，确定优势与 劣势。 （4） 进行SWOT分析的时候，必须考虑全面。 （5） 保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
不同的企业在行业中的地位和作用是不同的。在行业中，具有相 同战略和地位的企业集合称为行业内的战略集团。
高 A 性种 产 齐品 全品 C 低
B D
低
06.03.2019
纵向一体化程度
高
（二）战略集团间的竞争
影响战略集团间竞争激烈程度的因素主要有以下几个方面：
1．目标市场的差异性 2．战略集团的数量和规模
章企业外部环境分析
目录
1
第一节 企业战略环境
2
第二节 宏观环境分析
3
第三节 行业环境分析
06.03.2019
第一节 企业战略环境
一、企业战略环境的概念
企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影响的 诸多因素和力量的总和。
战略期是指从制订战略开始，到企业战略目标实现的时间 期限。就具体企业而言，战略环境实际上是企业在发展过程中将 要面临的未来环境，因此，在分析战略环境时，要站在预测未来 环境因素变化的角度上来分析。
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企业战略管理
第二章 企业战略环境分析
目
企业战略环境概述
录
行业结构的战略分析
经济状态的战略分析 企业战略环境分析技术与工具 竞争对手分析 市场信号辩识
企业战略环境的含义
企业战略环境：对企业经营发展能够产生巨大影
响的各种环境要素的总和 战略环境对企业的影响 1、企业战略环境对企业生存和发展具有全局性的 影响 2、企业战略环境影响企业的现在和未来 3、企业战略环境是动态的而非静止的
竞争因素分析3：替代品
邮政为什么走向低迷？——谁动了我的奶酪？
你最近一次写信是在什么时候？
替代品分析——发现潜在的竞争对手
明枪易躲，暗箭难防 （网络和语音聊天工具对未来通信市场的冲击）
竞争因素分析4：顾客
顾客：“有了选择真好！”
企业：“最近比较烦比较烦比较烦，总觉得钞票
一天比一天难赚！” 1、告诉我为什么“农夫山泉有点甜”，否则赔1 元钱！——顾客知情权 2、给我一个涨价的理由——铁路春运价格听证会 3、还我免费来电显示——云南联通遭遇诉讼 4、国际惯例遭质疑——东方航空公司机场地址标 示文字的纠纷 5、高速公路该不该“打折”？
经销商与企业的对控制权的争夺
企业的应对策略
从4P到6P
Power：权力（影响力） Public Relation（公共关系）
客户关系管理（CRM）
培养顾客忠诚，提升顾客终身价值
竞争因素分析5：供应商
社会分工与协作：不断深入与扩大
产业链 上游企业与下游企业——从简单的利益关联到战
略合作伙伴关系 双赢模式—— “吾门待子之门而大！”（吕不韦）
返回目录
政 府
合作伙伴
企业
竞争者
顾客（客户）
公众压力集团
企业战略环境的构成要素
1、政治法律环境要素
2、经济环境要素
3、技术环境要素 4、社会文化环境要素
政治法律环境要素
政治法律环境要素：指某一国家或地区的政治制
度、体制、方针政策、法律法规 国内政治因素、国内法律因素 国际政治因素、国际法律因素
企业与顾客的关系发展趋势
对消费者权利的保护不断加强，是现代社会的发
展趋势 惩罚性赔偿制度 莫里斯公司的困境：在2000年，美国烟民受害者 对莫里斯公司提出了高达2500亿美元的赔偿诉讼 请求，2003年一审判决赔偿2000亿美元 对侵害消费者权利的企业和人的处罚力度，中国 现阶段还远远没有到位 因为顾客是上帝，所以顾客永远都是对的 ——尽管在事实上并不成立，但没有企业敢说顾 客错了！
建立渠道的方式：企业自建（直销体系）或依靠
社会资源（经销商体系），或二者兼顾
渠道：一种战略性资源（战略性行业），流
通在价值链中占据越来越重要的地位
世界500强企业谁排第一？ 沃尔玛！ 2002年营业收入为2198.12 亿美元 国美、苏宁的迅速崛起 2004年外资全面进入中国零售企业——狼来了！
企业与供应商的关系
小灵通的发展：UT Starcom与中国电信的合作
CDMA的曲折：手机生产商、经销商与中国联通
的分歧
微软与Intel的合作模式——win-tel
你买电脑前后花了多少钱？
Windows 95——Pentium Windows 98——P2
Windows 2000——P3
迈克波特:5力模型
供应商
侃价能力 产业内对手 威胁
潜在进入者
威胁
替代品生产者
竞争强度
侃价能力
顾客
竞争因素分析1：现有竞争者
中国电信市场的5+1格局
中国移动：移动通讯专业服务
中国电信：固定电话、长途电话网络（拥有长话
网络资源的70%）、数据业务、无线市话小灵通 中国网通：固定电话、长途电话网络（拥有长话 网络资源的30%） 、数据业务、无线市话小灵通 中国联通：综合电信运营商，移动通讯、寻呼、 数据、固定电话 中国卫通：卫星通讯、城市宽带网络 中国铁通：固定电话业务、互联网业务、数据业 务、IP电话业务
说明：（）内为2003年上半年数据
竞争因素分析2：潜在竞争者
电信业的“泰龙模式”
成都蜀都花园住宅小区固定电话接入风波 泰龙通信：取得区域电信接入资格，投资兴建小
区电信网络平台，与电信运营商分成。现有固定 资产8000万元，网络覆盖成都市200余小区，2000 多栋楼宇，35000用户资源 泰龙通信与联通、铁通的合作：驻地网内通话费 由泰龙公司提取，驻地网用户打出话费泰龙通信 提取30%作为回报 泰龙通信对中国电信的开价：每月40%话费分成
Windows xp ——P4 协同竞争 相互支持，不断升级——共同做大市场！
产业链及其整合控制
社会化大生产：分工与协作 相关产业与产业链 企业在产业链中的地位
与上游企业与下游企业的关系
企业的竞争力 竞争与竞合——协同竞争
竞争因素分析6：经销商
渠道的价值：让商品无处不在，随手可得
2002年，六大电信运营商共完成通信收入4,576亿
元人民币，同比增长14%。 中国移动：37.4% （37.4% ） 中国电信： 32.5% （31.1% ） 中国网通：16.6% （16.6% ） 中国联通：12.1% （13.4% ） 铁通和卫通：共占1.4%（1.5% ）
经济环境要素
1、国家所处经济发展的阶段（增长、停滞、萧条、
复苏） 2、人均收入 3、人口数量 4、价格 5、经济基础设施
技术环境要素
1、技术因素对企业生产经营活动的直接影响
2、技术因素与政治、经济、社会环境的相互作用
对企业经营活动产生间接影响
社会文化要素
1、人口增长趋势
2、社会阶层关系
3、文化习俗 4、生活方式
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行业结构的战略分析
波特的竞争力竞争者 2、潜在的竞争者 3、替代品的威胁 4、购买者讨价还价的能力
5、供应者讨价还价的能力
企业的竞争力是以上各个方面力量的综合
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第二章 企业战略环境分析
目
企业战略环境概述
录
行业结构的战略分析
经济状态的战略分析 企业战略环境分析技术与工具 竞争对手分析 市场信号辩识
企业战略环境的含义
企业战略环境：对企业经营发展能够产生巨大影
响的各种环境要素的总和 战略环境对企业的影响 1、企业战略环境对企业生存和发展具有全局性的 影响 2、企业战略环境影响企业的现在和未来 3、企业战略环境是动态的而非静止的
竞争因素分析3：替代品
邮政为什么走向低迷？——谁动了我的奶酪？
你最近一次写信是在什么时候？
替代品分析——发现潜在的竞争对手
明枪易躲，暗箭难防 （网络和语音聊天工具对未来通信市场的冲击）
竞争因素分析4：顾客
顾客：“有了选择真好！”
企业：“最近比较烦比较烦比较烦，总觉得钞票
一天比一天难赚！” 1、告诉我为什么“农夫山泉有点甜”，否则赔1 元钱！——顾客知情权 2、给我一个涨价的理由——铁路春运价格听证会 3、还我免费来电显示——云南联通遭遇诉讼 4、国际惯例遭质疑——东方航空公司机场地址标 示文字的纠纷 5、高速公路该不该“打折”？
经销商与企业的对控制权的争夺
企业的应对策略
从4P到6P
Power：权力（影响力） Public Relation（公共关系）
客户关系管理（CRM）
培养顾客忠诚，提升顾客终身价值
竞争因素分析5：供应商
社会分工与协作：不断深入与扩大
产业链 上游企业与下游企业——从简单的利益关联到战
略合作伙伴关系 双赢模式—— “吾门待子之门而大！”（吕不韦）
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政 府
合作伙伴
企业
竞争者
顾客（客户）
公众压力集团
企业战略环境的构成要素
1、政治法律环境要素
2、经济环境要素
3、技术环境要素 4、社会文化环境要素
政治法律环境要素
政治法律环境要素：指某一国家或地区的政治制
度、体制、方针政策、法律法规 国内政治因素、国内法律因素 国际政治因素、国际法律因素
企业与顾客的关系发展趋势
对消费者权利的保护不断加强，是现代社会的发
展趋势 惩罚性赔偿制度 莫里斯公司的困境：在2000年，美国烟民受害者 对莫里斯公司提出了高达2500亿美元的赔偿诉讼 请求，2003年一审判决赔偿2000亿美元 对侵害消费者权利的企业和人的处罚力度，中国 现阶段还远远没有到位 因为顾客是上帝，所以顾客永远都是对的 ——尽管在事实上并不成立，但没有企业敢说顾 客错了！
建立渠道的方式：企业自建（直销体系）或依靠
社会资源（经销商体系），或二者兼顾
渠道：一种战略性资源（战略性行业），流
通在价值链中占据越来越重要的地位
世界500强企业谁排第一？ 沃尔玛！ 2002年营业收入为2198.12 亿美元 国美、苏宁的迅速崛起 2004年外资全面进入中国零售企业——狼来了！
企业与供应商的关系
小灵通的发展：UT Starcom与中国电信的合作
CDMA的曲折：手机生产商、经销商与中国联通
的分歧
微软与Intel的合作模式——win-tel
你买电脑前后花了多少钱？
Windows 95——Pentium Windows 98——P2
Windows 2000——P3
迈克波特:5力模型
供应商
侃价能力 产业内对手 威胁
潜在进入者
威胁
替代品生产者
竞争强度
侃价能力
顾客
竞争因素分析1：现有竞争者
中国电信市场的5+1格局
中国移动：移动通讯专业服务
中国电信：固定电话、长途电话网络（拥有长话
网络资源的70%）、数据业务、无线市话小灵通 中国网通：固定电话、长途电话网络（拥有长话 网络资源的30%） 、数据业务、无线市话小灵通 中国联通：综合电信运营商，移动通讯、寻呼、 数据、固定电话 中国卫通：卫星通讯、城市宽带网络 中国铁通：固定电话业务、互联网业务、数据业 务、IP电话业务
说明：（）内为2003年上半年数据
竞争因素分析2：潜在竞争者
电信业的“泰龙模式”
成都蜀都花园住宅小区固定电话接入风波 泰龙通信：取得区域电信接入资格，投资兴建小
区电信网络平台，与电信运营商分成。现有固定 资产8000万元，网络覆盖成都市200余小区，2000 多栋楼宇，35000用户资源 泰龙通信与联通、铁通的合作：驻地网内通话费 由泰龙公司提取，驻地网用户打出话费泰龙通信 提取30%作为回报 泰龙通信对中国电信的开价：每月40%话费分成
Windows xp ——P4 协同竞争 相互支持，不断升级——共同做大市场！
产业链及其整合控制
社会化大生产：分工与协作 相关产业与产业链 企业在产业链中的地位
与上游企业与下游企业的关系
企业的竞争力 竞争与竞合——协同竞争
竞争因素分析6：经销商
渠道的价值：让商品无处不在，随手可得
2002年，六大电信运营商共完成通信收入4,576亿
元人民币，同比增长14%。 中国移动：37.4% （37.4% ） 中国电信： 32.5% （31.1% ） 中国网通：16.6% （16.6% ） 中国联通：12.1% （13.4% ） 铁通和卫通：共占1.4%（1.5% ）
经济环境要素
1、国家所处经济发展的阶段（增长、停滞、萧条、
复苏） 2、人均收入 3、人口数量 4、价格 5、经济基础设施
技术环境要素
1、技术因素对企业生产经营活动的直接影响
2、技术因素与政治、经济、社会环境的相互作用
对企业经营活动产生间接影响
社会文化要素
1、人口增长趋势
2、社会阶层关系
3、文化习俗 4、生活方式
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行业结构的战略分析
波特的竞争力竞争者 2、潜在的竞争者 3、替代品的威胁 4、购买者讨价还价的能力
5、供应者讨价还价的能力
企业的竞争力是以上各个方面力量的综合
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