苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析

引入

“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民

在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。

正文

一、苏宁易购的特征

苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。

苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类……

由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+

网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于

传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。

二、苏宁易购快速发展的原因

1、苏宁电器强大的品牌支持。

全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项

最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。

2、苏宁电器强大的资金支持。

这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。

3、采购优势、价格优势。

依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

4、物流配送、售后服务等服务优势

苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

全国1700余家实体店和2000余个售后服务网点实现与苏宁易购对接，成为易购订单商品的自取点和配送点，大幅节约易购物流成本。

在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库。可以说，共享实体的物流体系是易购快速成长的主要原因。如京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要斥巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。

5、与行业内领先合作伙伴IBM等企业达成战略合作，提供技术支持。

京东、亚马逊这些老牌B2C网站经过数年的发展，网站的系统已经比较成熟，苏宁易购由IBM提供技术支持，相信未来也能够发展成熟。

三、苏宁易购发展所面临的困境

1.左右手互博

我们认为，苏宁的转型，首要的困难来自于内部，就是线上与线下的矛盾冲突。这些困难集中体现在线上线下的价格制定，

线上线下利益分配，

共享资源的分配这几个问题上。

线上交易可以省掉传统零售行业中的房租等费用，更加节省人力，所以电子

商务的经营成本更低。而更低的渠道成本导致更低的终端价格。实体店的价格自然高于线上。在这种情况下，根据经验推想，如果你只是在网上下个单，就比亲自去实体店便宜几百块，那实体店客户会大量移往线上。于是，实体店的费用出不来；刚刚起步的网店面临价格战等因素进一步压低价格，利润极低。这样实体

店的态度会好吗？实体的销量下滑，价格下跌，实体员工还要为网上购买的顾客进行售后服务，实体员工、特别是一线员工很容易产生排斥。矛盾的产生，或许还有第三方，厂家的加入，记者采访时有人这么说, “有些门店的店员会说线上

的东西是假的，因为这些员工不是苏宁的人，可能是厂家的人，根据销售成绩拿提成的，本来就不是一条心。”

价格的问题怎么解决？当前苏宁的做法是推行线上线下协同战略, 力图达成线上线下同价。基于上面的分析，同价有诸多困境。此前，由于线上的产品价格平均要比线下低5%~10%电脑产品差价尤其明显，很多消费者选择在实体门店体验，而在线上购买，线下的用户由此流到线上市场。但在实行同价后，实体门店对消费者有更大的吸引力，又影响了线上销售。如果实体价格过低，甚至低于市场价格，苏宁很可能遭受同业的联合抵制，整个苏宁都有面临利润急剧下滑的危险。

同时，由于苏宁易购尚处于发展阶段，需投入大量资金。企业资源大量投入苏宁易购，即减少了可用于实体店的资源，实际利润。实体店在调整结构的情况下，最近一直在收缩。在这种情况下，实体店的员工和苏宁易购的员工形成某种意义上的利益对立者。

如果线上的业务要共享实体的仓储、物流、售后服务等，那么是否应该把线上利润分一部分给实体呢？这个问题不好回答。现在的易购也不具有这样的能力。站在企业高层的角度，要实现大苏宁战略，要全力支持易购，他们的眼光着眼未

来，转型后的苏宁可以再上新台阶，但是对于原来的苏宁内部来说，发展易购、转型是痛苦的。

怎样认识苏宁左右手互博的问题。

线上线下矛盾，孙为民的看法：线上和线下、地区与地区间，甚至在不同时间段