优衣库调查报告

xxx 大学人才培养模式改革和开放教育（本科）社会调查关于优衣库品牌营销策略的调查报告作者：院系：专业：年级：学号：指导教师：答辩日期：成绩：目录一、优衣库基本情况..................................................... １（一）优衣库发展历程............................................... １（二）主要理念和产品............................................... １（三）优衣库面临的问题. (2)二、优衣库营销策略存在的问题 (2)（一）定位的缺失 (2)（二）消费者行为和习惯研究的缺失 (2)（三）门店选址问题 (3)（四）竞争对手的威胁 (3)（五）新进企业的威胁 (3)三、改进优衣库营销的建议 (3)（一）网络营销 (4)（二）门店选址 (4)（三）消费者定位 (4)（四）总结 (4)参考文献 (5)关于优衣库品牌营销策略的调查报告优衣库目前是亚洲第一的服装类快消品牌。

在2013年的淘宝双十一活动中，优衣库取得不俗的成绩，总成交金额排名第六，收入亿元;在服饰配件品牌中，销量第二。

优衣库的成功，离不开一个人，那就是它的CEO柳井正。

他亲力亲为抓品牌，更有争做第一的坚定不移的信念，带领优衣库和他的员工们一路前行。

一、优衣库基本情况（一）优衣库发展历程UNIQLO中文名优衣库，全名UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，在日本，是一个所谓的国民服装品牌，几乎每个日本人都有一件优衣库衣服。

它是全球十大休闲服饰品牌、全球服装零售业巨头日本迅销集团旗下的核心品牌。

2002年9月，优衣库在上海开设中国首家店铺，到2013年8月31日为止，已在中国开设225家店铺。

新东安店和三里屯店面积1300平方米。

柳井正，出生于1949年，日本迅销有限公司( Fast Retailing)主席兼首席执行官。

该公司创建于1963年，拥有著名品牌优衣库(Uniqlo)，是日本休闲服装领军企业。

根据美国《福布斯》最新的统计，2009年日本第一大富豪是柳井正，他从2008的第六名跃为第一，身价61亿美元，比一年前增长了14亿美元。

2013年亚洲富豪最新排名，排名第五的是柳井正，资产达204亿美元。

虽然优衣库在日本市场创造了了一项又一项精彩的数据，但是，在中国市场，优衣库只有4%左右的毛利率。

（二）主要理念和和产品优衣库产品的设计理念为“衣服是服装的零件，组合是消费者的自由。

”产品体现功能性、百搭、简约自然、高品质的特点。

优衣库的产品兼具功能性和人文性，通过产品的普通系列和特色系列，满足消费者的理性需求和感性需求。

在保证高品质前提卜，价格适中，产品定价中低端，大众都接受其价格。

从对北京朝阳大悦城店长访谈中得知，产品促销对门店销售量提升有重要影响。

并且通过本次调查发现，促成消费者购买因素中影响最大的是优质的服装面料、实惠的商品价格，其次是百搭简约的商品款式和购买衣服的需求。

影响最小的是明星代言和A PP活动提醒和广告。

优衣库产品的最大特点就是高质低价性价比高，产品是其核心竞争力。

经研究发现，优衣库特别注重产品的技术研发，集中体现在面料创新。

如h妙-tech、摇粒绒，一些面料采用自然触感的竹节纱制成全棉的面料，使其肌肤触感更柔软舒适。

优衣库通过创新面料为消费者带来“更温暖呵护、更舒适体验、更适合价格”的品牌体验。

在针对优衣库在消费者心中的品牌形象调查中，消费者提及率最高的为价格低，其次依次为简洁、舒适、高品质、质量和棉。

（三）优衣库面临的问题2001年试水中国的优衣库曾提出一个口号—“制造适合所有人穿着的服饰”，这是优衣库品牌在中国市场的失策之处。

由于品牌的定位模糊，使得品牌战略的失误和品牌策略的偏移，导致其定位与“大众化”的休闲服饰“班尼路”、“佐丹奴”等的价格战中，致使优衣库不久后被迫撤出。

在日本，优衣库是大众品牌，或者叫“国民品牌”，超过90%的日本人购买过它。

日本和中国市场“大众品牌”的定义是不同的。

日本是全球财富分配最平均的国家之一，民间积累的财富很多，中国却不是。

这意味着，在日本90%的消费者有能力购买的产品，在中国却无法达到同样的普及度另外，中国大众对休闲服饰的认知也没有达到欧美消费者的水准。

因此，优衣库对于中国消费群进行了市场调查，调查的结果显示，对优衣库感兴趣的人中，15-35岁占%，这些人中在校大学生占64%，其余为上班自领。

至此，优衣库通过对品牌目标消费群的重新定位，从原来强调销伟所有人都能穿的服装产品转换为侧重适合年轻人的产品“百搭”，突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。

结果，此项转变获得了卜大的成功。

从2006年到2008年优衣库中国市场的营业额增长了6倍，利润增长了10倍。

二、优衣库营销策略存在的问题（一）定位的缺失定位理论的发展有4个阶段：定位、商战、聚焦、开创新品类，不管是哪个阶段，对不同类型的企业都有借鉴意义。

优衣库没有定位，立志于为所有人提供服装;从商战的角度，把自己作为领导品牌制定营销策略;没有聚焦，设计和生产针对所有潜在顾客的服装;没有开发一个新品类，或者说找到一个足以成为领导者的细分市场。

不管用定位的哪个理论发展阶段来分析优衣库，都会得到几乎相同的结论。

（二）消费者行为和习惯研究的缺失优衣库在收入水平更高的日本，建立一个服装仓储超市，提供购物篮，都是有必要的。

但是，在中国，没有那样的消费能力和消费习惯。

企业进入一个新的国家或地区的市场之前，要有必要的调查和准备，对不同国家或地区的市场，进行界定和区隔，对于提供任何产品和服务的企业，都是必要的。

（三）门店选址问题在服装零售商中，特别是在日本本土之外的市场，优衣库和H&M, Zara还有相当大的差距，甚至和Gap, C&A也有不小的差距。

作为领导品牌，你可以选择和最大的竞争对手直接对抗，比如麦当劳的门店开在肯德基的对面，阿迪达斯的门店开在耐克的旁边。

但是，如果你是像优衣库这样，绝对不是领导品牌，又在第二梯队的竞争中没有任何优势，如何选址，将对你的发展甚至生存都至关重要。

优衣库在门店选址方面，应该有一个长期、系统的规划，避免与H&M、Zara的正面竞争，加快2、3线城市开设门店的力度。

另外，在购物篮等方面，应该加深对中国消费者的行为和习惯的了解，这样，才能为企业制定更适合中国市场的营销策略提供帮助。

（四）竞争对手的威胁优衣库的主要竞争对手：H&M、Zar事实上，在和H&的竞争中，优衣库处于劣势地位。

H&M 53%的毛利率和销售额上的巨大优势，使其拥有更多用于各方面建设(产品开发、渠道、广告等)所需的资金；Zara则充分利用自身前导时间上的优势，不断推出最贴近时尚趋势的款式，以较高价格销售，避免了同其他对手开展价格战。

优衣库想在竞争中获胜，或者维持已经建立的市场地位，就必须要避免与这两大服装零售巨头的正面冲突，在消费者心智中建立与众不同的认知。

（五）新进企业的威胁优衣库的竞争威胁还来自凡客以及韩都衣舍等网店。

凡客诚品和韩都衣舍都是依托网络渠道迅速发展起来的休闲服饰企业，网络营销表现都比优衣库网络店出色，并且不排除建立实体店的可能，优衣库一方面要考虑强大的现有竞争对手的营销策略，另一方面，又要防止新进企业的威胁。

另外，由于没有太高的进入壁垒，其他纺织、服装企业，或者资本雄厚的其他行业的企业，也随时可能进入服装零售业，加剧行业的竞争强度。

三、改进优衣库营销的建议（一）网络营销企业不断推出新颖、独特的网络营销专题，才能持续不断地抓住顾客。

优衣库有许多成功的网络营销案例，或许确切地说，它们并不是单纯的网络广告，而是基于网络平台，以概念营销创造出来的网络衍生产品。

从优衣库网络策划可以看出，优衣库并不用硬性的方式推广其产品，专题中有些跟其产品或许并没有直接的关系，而是通过自然的软性方式传播营销理念，让消费者在不知不觉中接受了其品牌理念，让消费者产生后续的购买欲望。

（二）门店选址优衣库选址时应注意：1、H&M, Zara抢先占据位置优势的商圈，如果没有同样的临街位置，建议优衣库撤离。

2、2、抢在H&M和Zara之前占据一个商圈最有利的位置，或者是H&M和Zara不考虑进入的区域。

3、优衣库应该避免与H&M, Zara的正面竞争，如果没有抢先进入某一商圈，不如把资源投入到其他地段，优衣库在门店选址方面，应该有一个长期、系统的规划，避免与H&M、Zara的正面竞争，不应选择消费者很难关注的地点；应该加快市场调查；加快2、3线城市开设门店的力度。

另外，在购物篮等方面，应该加深对中国消费者的行为和习惯的了解，这样，才能为企业制定更适合中国市场的营销策略提供帮助。

（三）消费者定位优衣库在日本是国民品牌，本土的销量甚至可以占据全球市场的80%，平均每3个日本国民就有2个人拥有优衣库的衣服，而且对于收入水平更高的日本，优衣库的价格确实很低，在这样的背景下，买衣服像买菜一样是有可能的，建立一个服装仓储超市，提供购物篮，都是有必要的。

但是，在中国，首先，没有那样的消费能力，一次采购全家需要的衣物;其次，没有那样的消费习惯，很多人喜欢逛很多店，对比了之后再买，很多情况下是在不同的店买不同的衣服。

在中国，特别是北京，有动物园批发市场等价格极低的服装批发市场，优衣库的价格有着很大的劣势。

对于其他企业，在进入一个新的国家或地区的市场之前，要有必要的调查和准备，对不同国家或地区的市场，进行界定和区隔，对于提供任何产品和服务的企业，都是必要的。

（四）总结产业结构分析中，我们看到，消费者和供应商都具有很强的议价能力；在和H&M. Zara 的竞争中，优衣库处于相对弱势的地位；新进企业和替代品也都给优衣库带来很大的威胁，五种力量中，没有相对很弱的一个因素。

不过，消费者的议价能力虽然很强，这种力量却并不突出和稳定，也是五种力量中最可能被优衣库改变的因素。

要改变消费者的议价能力，优衣库必须提供给消费者不同的价值，或者说，优衣库必须在消费者心智中建立独特的认知。

优衣库内部环境方面，多年来一直依靠SPA模式全程参与从设计、生产到营销的整条价值链，虽然依靠每年4到5亿件的产量实现厂商规模效应和原材料采购规模效应，极大程度的降低了成本，但是在市场表现上，并没有太高的毛利率，这一方面和H&M, Zara强大的竞争有关，另一方面，也和优衣库没有聚焦某个细分市场，试图提供给所有人所有的服装有关。

综上所述，优衣库要想在竞争中取胜，提高自身的市场份额和获利水平，就必须选择一个自己可以占领的细分市场。