丰田“召回门”事件分析
丰田召回门案例分析
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海 . 水 . 正 . 作 . 品 蓝 .
严重经济损失
• 车辆召回 • 制动系统相关召回汽车 辆) 制动系统相关召回汽车(辆 • 日本： 223,000；北美： 155,000；(美国： 146,550) 欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000 • 油门踏板问题召回汽车 辆) SOURCE 油门踏板问题召回汽车(辆 COLD LIGHT • 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (* 中东，中美洲和南美洲，非洲) • 脚垫滑动召回汽车 辆) 脚垫滑动召回汽车(辆 • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计： 5,750,000；注：约有210万辆车同时存在踏垫和油门踏板 问题。 • 召回总量： 约854万辆 召回总量： 万辆
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召回门对本田未来发展影响
• “召回门”很显然严重 • 丰田作为日本最大的 打击了丰田的销量。美国 汽车企业，本次“召回门” 沃德汽车信息库数据显示， 事件对日本的经济也有深 丰田汽车上月在美国销量 刻影响。日本大和综合研 下降16%，自1998年2月 究所18日发表的“丰田汽 以来首次跌破10万辆。丰 车召回对日本经济造成影 COLD LIGHT SOURCE 田公司16日宣布，打算暂 响试算结果”显示，受丰 停两家设在美国的汽车制 田召回事件影响，美国市 造厂生产，以应对销量下 场日本汽车销售下降，国 降、帮助经销商减少库存。 内乘用车产量减少30万辆， 日本GDP可能因此下降 另外，丰田成功超过通用 0.12个百分点，相关产业 成为世界头号汽车厂商的 雇用人数将减少4.9万人。 桂冠也将在以后很多年内 难以再次得到。
丰田召回事件概述
丰田汽车“召回门”事件法律评析1.事件概述2009年8月，美国发生一起导致四人死亡的车祸，其原因被指为丰田汽车的脚垫缺陷和突然加速问题。
自此，丰田就与召回――这个在渡边捷昭（上任丰田社长）时代就竭力想远离的噩梦――形影相伴。
虽然新上任的社长丰田章男始无前例地承认错误并对公众道歉，但这并未终结丰田汽车的召回史。
大大小小的召回事件波及北美、欧洲、中国等国家或地区，其势头在2010年开始的第一个月到达了顶点。
1月21日，继09年召回420万辆后，丰田再次宣布召回美国市场上销售的8款车型共计230万辆，随后又宣布暂停销售这8款车型。
如此大规模的召回及停售，在丰田历史上绝无仅有。
再加上在欧洲、中国宣布召回和追加的召回车辆，其总数已达900万辆。
除去故障叠加的257万辆外，丰田共召回700多万辆，几乎超过其去年全球销量。
其中，涉及中国市场的是75552辆国产RAV4。
北京时间2010年1月30日，丰田章男在达沃斯经济论坛年会上再次道歉，称“召回行动引发消费者不安，我们对此极为抱歉，我们会尽快给消费者合理解释。
”但这似乎并不能解除消费者的担忧。
日本媒体评论，“丰田车安全信誉严重受创，它在消费者心中形象必然受损。
”1.1美国的召回情况在丰田召回事件中，美方动用的是整个国家机器，丰田面临着美国各方的轮番打压，显得势单力薄，几乎无人为丰田辩护。
1.1.1美国国家公路交通安全局施压。
2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。
21日，丰田开始被迫召回油门踏板问题汽车。
25日，该局要求丰田公司停售有问题型号的车辆，直到汽车被修复为止。
2月3日，拉胡德向美国民众呼吁，在油门踏板被修好之前，不要开被召回的丰田汽车。
5日，美国国家公路交通安全局开始在美国对丰田普锐斯刹车系统的安全性进行调查。
1.1.2美国媒体突出报道丰田汽车的不安全事例，使美国普通民众中产生了丰田车不安全的印象。
丰田召回门(分析)
丰田召回门（踏板门）一、事件介绍a)起因由于丰田汽车油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。
极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全，故而丰田公司在全球范围内大规模召回大量丰田汽车。
b)过程日本丰田汽车公司一系列召回行动给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。
以下是2000年以来丰田召回事宜相关脉络。
2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30％，2005年前节省成本100亿美元。
2004年，在美国国家公路交通安全局协助下，丰田把有关汽车突然加速的调查范围局限于瞬间加速案例上，排除突然加速超过数秒或司机有踩刹车动作案例。
2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。
2007年3月，国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。
同年9月，丰田召回5．5万个脚垫。
2007年下半年，美国州农场保险公司通报国家公路交通安全局，称丰田汽车相关的事故“显著增加”。
2007年12月，丰田在美国销量超越福特汽车，仅次于通用汽车。
2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。
2009年6月，丰田章男取代渡边捷昭，出任公司总裁。
11月日26，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。
12月15日，国家公路交通安全局官员前往日本，敦促丰田迅速采取行动。
2010年1月16日，丰田通报国家公路交通安全局，美国零部件供应商CTS集团生产的油门踏板存在缺陷。
1月21日，丰田宣布召回美国市场8款230万汽车。
1月25日，国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。
第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。
1月27日，应国家公路交通安全局要求，丰田进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车。
丰田召回事件的原因与启示
丰田召回事件的原因与启示摘要：2010年初，日本丰田汽车公司深陷大规模召回事件，被媒体称为“召回门”，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
一贯被视为企业界“质量神话”、以“精益生产方式”闻名于世的丰田汽车公司为什么会面临这样的危机?本文将从丰田汽车公司的社会地位、事件的原因、事件的启示三个方面进行分析。
关键词：召回事件；社会责任；危机管理；政府公关一、丰田汽车公司的社会地位丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)成立于1937年，是总部设在日本丰田市的高度国际化的汽车制造公司，其分公司遍布世界各地，全球雇员28万多人，旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
2008年，丰田汽车公司全球销量第一，总销售额为2528亿美元，净利润为165.4亿美元，荣登全球最受尊敬企业榜首。
凭借这一业绩，丰田在《Fortune》世界500强排名中名列全球第5位，在《Interbrand》发布的世界品牌价值排名中以338亿美元的品牌价值名列全球第6位。
一直以来，丰田公司被称为企业界的“质量神话”，更被视为日本企业高技术含量和高品质的典型代表。
丰田首创的以“准时生产制度”为核心的“精益生产方式”帮其实现了持续多年的辉煌。
日本汽车业曾经远远落后于欧美，但经过几十年努力，丰田却能凭借强大的管理竞争力超越欧美汽车巨头，其成功的关键就在于“精益生产方式”。
越来越多企业在研究和效仿丰田的“精益生产方式”，其中包括美国波音、韩国三星等世界著名公司，中国的海尔、海信等名企更是将丰田视为榜样进行持续不断的“标杆学习”。
二、丰田召回事件的原因这样一家技术先进、质量上乘、被业界视为标杆的企业，近几个月却爆出了“召回门”事件，严重影响了其品牌形象，同时也给“日本制造”蒙上了阴影，引起了全世界范围内政府、业界、车主、媒体、民众的高度关注和思考。
丰田召回门事件[整理版]
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丰田“召回门”事件0一、事件回顾：00此次事件起因在于丰田汽车油门踏板存在问题导致刹车失灵。
0具体事件：01、国外：2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。
02、国内：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
二、丰田方面对于此次事件的态度：01、前期：0（1）动作迟缓：死亡事故发生3个月后才宣布召回；0（2）有意隐瞒：没有对问题的真相做出坦诚的、令人信服的解释。
02、后期：0（1）不得不“正面出击”：丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截发表了致歉声明。
（2）全力布局：丰田章男宣布企业内部改革措施，2010年3月1日来华就召回事件公开道歉。
0三、丰田对于此次召回事件，危机公关中的可取与不可取之处：1、败笔：0（1）看错大局，误判形势00事实上，几乎每家汽车公司每年都会召回大量汽车，有的汽车公司甚至以召回“做秀”作为有责任感的表示。
这个汽车业界见怪不怪的现象导致了丰田的掉以轻心。
但丰田明显看错了大局，误判了形势。
2009年1月20日，在奥巴马“登基”同一天，丰田首次登上了全球销量第一的宝座；同年6月1日，百年老店通用汽车宣告申请破产保护。
“美国汽车绝不做老二。
”在这样官、民、媒体同仇敌忾的的背景下，丰田公司还在以常规的召回措施来应对质量危机，当然是自讨苦吃。
0（2）决策缓慢，反应迟钝00丰田美国公司的所有重大决策都必须等丰田总部做出。
召回近800万辆，丰田仅仅在报纸上避重就轻地告知消费者。
近一周后，美国国会宣布对此展开调查，当天参加达沃斯论坛的丰田总裁丰田章男才发表了几句轻描淡写的致歉声明。
2月2日，美国运输部长严厉批评丰田反应过于迟钝，他们才意识到问题空前严重，宣布不惜代价从海外大规模召回。
丰田“召回门”案例分析
丰田“召回门”案例分析摘要：丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation) 是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，产品涵盖从微型轿车到大型卡车的整个范围。
丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
然而究竟是什么原因让实力如此雄厚的丰田却面临着“召回门”的事件？关键词：召回质量成本一、案例回顾2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。
美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。
之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。
在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司09年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。
09年底，继“胶垫门”、“踏板门”、“爬坡门”、“刹车门”事件，丰田开始了对于其存有质量缺陷的汽车进行召回，召回总量853.7万辆。
二、丰田召回事件的影响丰田此次召回事件涉及范围广、数量大，造成的直接和间接损失将难以估算，全球各机构估算的损失金额也从几亿到几十亿美元不等。
不到一年的时间里，累计800余万辆汽车的多起召回事件让丰田汽车感受到了前所未有的压力。
这次召回事件极大地影响到丰田今年的利润指标，毫无疑问，大伤丰田的元气。
召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位，更是伤害了其“安全、可靠”的形象，严重影响消费者对丰田的信心。
三、丰田存在的问题1、高速扩张的战略失误1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，上台伊始，奥田硕就语出惊人：丰田首先要占据全球汽车市场的10％，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率15％。
丰田召回事件案例分析
2021/6/14
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事件成因
公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没 有跟进，导致一系列部件存在缺陷。
在扩张市场期间没有对员工提出的一些建议进行 采纳，对顾客的质量问题反馈没有重视，高层的 理念存在一定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力 求朴实稳健的丰田纲领。
盲目降低成本，生产扩张市场，没有注重汽车的 售后维修服务及客户信息反馈，导致汽车问题的 累积及最后的爆发。2000年以后丰田公司在对美 国当地风俗习惯，客户个人信息方面的资料搜集 存在严重的滞后性，为丰田召回门埋下了隐患。
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尊重事实(fact)原则：
在普锐斯出现刹车失灵问题 时，丰田的解释与现实距离 很大，无法令人信服，犯错 并不可怕，可怕的不可原谅 的是犯错了却不敢承认；
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承担责任(face)原则：
危机之初的丰田公司漠视消费者 的安全考虑而一味推卸责任，在美 国听证会和丰田章男来华道歉之前， 消费者没有感受到丰田方面的诚意， 使其历经数十年积累的信誉度一落 千丈，几乎毁于一旦；
丰田汽车对外宣布，将为中国上市的新型丰田汽 车安装制动优先系统(BOS)，并尽量在2010年底前 对所有上市车辆安装此系统。
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案例点评
召回过程中暴露的问题 决策设想
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其危机应对措施违背了危机管理中的 六大基本原则：
①事先预测原则 ②迅速反应原则 ③尊重事实原则 ④承担责任原则 ⑤坦诚沟通原则 ⑥灵活变通原则
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王老吉“添加门”：
2009年4月13日，杭州消费者起诉王老吉，称 自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。5月11日，国家疾 控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老 吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全 法已经规定的既是食品又是药品的名单之列，王老吉卷 入“添加门”危机风波骤然掀起。
危机公关——丰田汽车召回门案例分析
媒体被誉为与立法，司法和行政并列的“第四种权威”但是丰田只是寄希望于政客，而没有理由媒体给消费者贴心的答复。丰田美国公司的主页，消费者每天都在留言和讨论。但是丰田公司在主页上的回复寥寥无几，更没有为消费者开辟一个单独的官方召回网页。也没有及时发布信息。
网络是与消费者直接交流的最好方式，但是这样一个绝佳的危机公关渠道就如此被忽视了。前在美国市场的危机公关滞后，最终导致丰田陷于被动；忽视利用网络时代的新型危机公关手段，也就等于丰田自动放弃了支持他的民众，放弃了和消费者沟通的机会。
（1）新闻发布会的主角应该是媒体，但是新闻发布会的内容最终应该是消费者。
丰田的发布会并没有意识到这一点。他完全把中心放在“证明自己质量没问题”上面。危机公关中，政府和媒体方面固然重要，但最终还是要回归到消费者身上。是否重视消费者，体现着一个企业是否负责的态度。公关的主要职能是与公众的信息沟通、情感交流和形象构建。丰田发布会的内容只是暂时缓解了来自媒体与政府的压力，忽略了消费者的感受。根本问题还是没有解决。
2010年3月1日，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行说明，并向中国消费者道歉，并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。过去十年一直高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
对于这样的事件发生，组织的行为应该是首先以负责的态度向公众表示道歉，对此事件的改正决心，并采取行动解决引起负面报道的有关信息。并对此类事件而受到伤害的目标公众给予补偿。并进一步告诉公众组织本身将以此为鉴。 但是从丰田的公关路线来看：
但是从丰田章男的行动来看，一直给人一种侥幸的心理，感觉他在逃避。在没有引起太大争论的时候就不做任何解释，以为可以蒙混过关。到29日，似乎都以逃避的态度进行，只是应付媒体，所以导致了进一步的恶化：美国媒体认为，丰田在危机过程中，存有故意隐瞒事实的情况。媒体指出，在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮盖”计划，误导政府监管者和消费者，这更犯了危机公关的大忌，导致事件愈演愈烈。
丰田召回门案例分析
丰田“召回门”案例分析案例简介2009年8月28日,在美国加州一条高速公路上,一名警察驾驶的雷克萨斯ES350轿车突然加速导致一家四口死亡。
经过美国媒体的轮番报道,丰田车的质量问题引发关注。
由此爆发了丰田的“召回门”事件。
丰田汽车因油门踏板和制动系统等故障，连续在全球范围内召回超过850万辆汽车，主要涉及凯美瑞、卡罗拉和雅力士等车型。
丰田在我国的召回也是我国自2004年实施汽车召回制度以来最大规模的汽车召回事件。
究竟是什么导致了丰田陷入“召回门”丑闻呢？下面我们一起来探讨。
案例分析框架丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示成本领先战略彻底杜绝浪费合理化生产持续改进“JIT”准时化生产自动化看板管理丰田公司采用的成本战略丰田公司成本战略中存在的风险2.产业的新加入者或者追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
3.由于注意力放在成本上因而无法看到所需产品或市场营销的变化。
4.企业一旦成本膨胀，就会削弱其保持足够价格差的能力，从而不能抵消竞争对手在品牌形象或其他标岐立异方面的影响，因此需要设法保持足够的价格差。
1.技术上的变化将企业过去的投资和学到的经验一笔购销。
丰田公司在实行成本管理战略中存在的失误•丰田公司以成本领先战略为导向，通过“集成供应链策略”压低采购质量成本；通过“汽车室内测试”压低汽车鉴定成本；通过“零部件通用”压低生产质量成本和生产职工工资；单方面注重建新厂而忽视新技术的投资；盲目注重扩大生产规模而忽略对管理层的培养……•由此可知，丰田汽车频繁被召回的主要原因是丰田公司弱化了成本领先战略实施的基本保障，从而引起了成本领先战略实施风险的发生。
丰田“召回门”事件给企业成本管理战略带来的启示低成本对于企业来说是一把双刃剑丰田事件中，过于重视成本控制，导致忽视包括质量在内的其它因素”被归结为重要原因之一。
丰田召回事件概述
丰田汽车“召回门”事件法律评析1.事件概述2009年8月，美国发生一起导致四人死亡的车祸，其原因被指为丰田汽车的脚垫缺陷和突然加速问题。
自此，丰田就与召回――这个在渡边捷昭（上任丰田社长）时代就竭力想远离的噩梦――形影相伴。
虽然新上任的社长丰田章男始无前例地承认错误并对公众道歉，但这并未终结丰田汽车的召回史。
大大小小的召回事件波及北美、欧洲、中国等国家或地区，其势头在2010年开始的第一个月到达了顶点。
1月21日，继09年召回420万辆后，丰田再次宣布召回美国市场上销售的8款车型共计230万辆，随后又宣布暂停销售这8款车型。
如此大规模的召回及停售，在丰田历史上绝无仅有。
再加上在欧洲、中国宣布召回和追加的召回车辆，其总数已达900万辆。
除去故障叠加的257万辆外，丰田共召回700多万辆，几乎超过其去年全球销量。
其中，涉及中国市场的是75552辆国产RAV4。
北京时间2010年1月30日，丰田章男在达沃斯经济论坛年会上再次道歉，称“召回行动引发消费者不安，我们对此极为抱歉，我们会尽快给消费者合理解释。
”但这似乎并不能解除消费者的担忧。
日本媒体评论，“丰田车安全信誉严重受创，它在消费者心中形象必然受损。
”1.1美国的召回情况在丰田召回事件中，美方动用的是整个国家机器，丰田面临着美国各方的轮番打压，显得势单力薄，几乎无人为丰田辩护。
1.1.1美国国家公路交通安全局施压。
2010年1月19日，美国国家公路交通安全局负责人与丰田北美总裁会面，迫使其发出召回指令，要求“立即采取行动”。
21日，丰田开始被迫召回油门踏板问题汽车。
25日，该局要求丰田公司停售有问题型号的车辆，直到汽车被修复为止。
2月3日，拉胡德向美国民众呼吁，在油门踏板被修好之前，不要开被召回的丰田汽车。
5日，美国国家公路交通安全局开始在美国对丰田普锐斯刹车系统的安全性进行调查。
1.1.2美国媒体突出报道丰田汽车的不安全事例，使美国普通民众中产生了丰田车不安全的印象。
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件
经典公关案例分析—丰田汽车召回门事件丰田汽车召回门事件是公关领域中的一个经典案例。
该事件发生于2009年，当时丰田汽车因为车辆存在刹车等问题，不得不进行大规模的召回，涉及的车辆数量高达780万辆，严重影响了丰田汽车的声誉和销售业绩。
在这个案例中，丰田汽车处理公关危机的方式值得我们学习和分析。
1. 及时回应和公开透明丰田汽车在面对召回事件时，第一时间发布了公告，承认了问题的存在，并公开透明地向消费者和公众提供了相关信息。
这种及时回应和公开透明的方式有利于保持公众对丰田汽车的信任，并展示了企业的责任感和诚信度。
2. 快速行动和解决问题丰田汽车采取了快速行动，并与相关部门和供应商合作，致力于解决问题。
他们进行了全面的调查和检修，确保召回的车辆得到及时的修复和维护。
这种积极主动的行为有助于消除公众的担忧，并最大限度地降低了声誉损失。
3. 高层领导的责任担当丰田汽车的高层领导层在召回门事件中表现出了责任担当的态度。
他们向公众道歉，并表示将采取措施来避免类似问题的发生。
这种高层领导的责任担当有助于恢复公众对丰田汽车的信任和尊重，展示了企业的领导能力和担当精神。
4. 公关活动和声誉修复丰田汽车在召回门事件后，积极开展公关活动，包括推出广告宣传和产品更新，以重建公众对丰田汽车的信赖。
他们还与各界建立了更紧密的联系，利用公关手段提升企业形象和声誉。
这种积极主动的公关活动有助于重塑公众对企业的认知和评价。
丰田汽车召回门事件是一个成功的公关案例，虽然召回事件严重影响了企业的声誉和销售业绩，但通过及时回应和公开透明、快速行动和解决问题、高层领导的责任担当以及公关活动和声誉修复，丰田汽车成功地恢复了公众对其的信任和支持，最终重新确立了其在全球汽车行业的领导地位。
丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件
环境人员过程事件回放：自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。
而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。
已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。
为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。
但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。
另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。
在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。
迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。
他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。
他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。
他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。
他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。
对“丰田汽车召回门”事件的思考
对“丰田汽车召回门”事件的思考标签：丰田召回危机管理一、“丰田汽车召回门”事件回顾丰田雪崩式的召回始于美国,短短几个月的时间里,丰田公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车等部件存在缺陷,累计逼近1000万辆汽车的多起“召回门”事件让丰田汽车感受到了前所未有的危机:财务上巨额亏损、消费者信心动摇,就连其最为得意的生产方式和发展哲学都被视作大规模召回的元凶。
虎年春节过后, “丰田汽车召回门”在全球产生的影响仍在不断发酵:丰田全球畅销的主力车型卡罗拉因为动力转向系统出现的问题已被美国监管部门盯上; 24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会使整个“召回门”事件达到了又一个巅峰!面对“召回门”危机,丰田汽车起初是否认,然后想大事化小,后来又百般推托。
公司总裁丰田章男在危机发生的头两周成了“失踪人员”,公司对重大汽车安全问题的反应似乎不再那么积极,有负于全球消费者对它的信任。
二、“丰田汽车召回门”事件背后的原因随着“召回门”愈演愈烈,人们不禁要问:丰田到底怎么了?两年前,它还是汽车行业的“神”,其一举一动,都被全行业顶礼膜拜。
可如今,丰田变成了万人捶、千人踩的破鼓,指责、讨伐的声音成为了主流。
回顾和剖析“丰田汽车召回门”事件全过程,笔者认为导致丰田危机扩大的原因主要有以下几点:1. 整车先天设计存在部分缺陷起初,安全缺陷仅被视为在美国生产的丰田汽车所存在的问题;但现在,因设计缺陷引发的安全隐患问题已经扩展到日本本土乃至全球,引起人们对丰田著名的“精益求精”理念的质疑。
回顾“丰田汽车召回门”可以看出,丰田车整车先天设计存在部分缺陷,没有经过严格的现实路试,导致了召回事件愈演愈烈。
2. 过于强调成本控制,零部件模块化导致召回数量巨大疯狂降成本已经成为了全球汽车业的通病,丰田上任总裁渡边在任时倡导大规模的扩产或模块化生产来降成本,这种策略直接导致一个部件出现故障,多款车型同时召回,甚至一些采用了同一供应商的不同企业生产的车型也受到了牵连。
丰田召回门案例分析35853
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感谢下
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亿美元。
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丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
另有媒体报道称，受丰田公司大规模召回事件的影响，一些丰田汽车的美国消费者认
丰田召回门
——案例分析
召回门回顾
一、丰田召回门事件起因
2009年8月28日，在美国加州圣迭戈的高 速公路上，一名警察驾驶一辆雷克萨斯ES350轿车 突然加速导致一家四口死亡。经过美国媒体的轮 番报道，丰田车的质量问题引发关注。政府部门 介入，责令丰田公司对其汽车安全系统进行检查， 爆发了丰田的召回门事件。
欧洲： 53,000 其它： 5,000 总计： 437,000
• 油门踏板问题C召OL回D汽L车IG(H辆T)SOURCE
• 美国： 2,210,000 加拿大： 270,000 欧洲： 1,710,000 中国： 75,552 *其它： 180,000 (*中东，中美洲和南美洲，非洲)
• 脚垫滑动召回汽车(辆) • 美国： 5,350,000；加拿大： 400,000；总计：
中包含三个要素：对危机时刻保持警惕、公司上下及对外沟通顺畅、愿意直面现实。
丰田“召回门”事件分析
二、刹车门
➢ 2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召 回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐 斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继 2009年底的“脚垫门”和2010年1月的 “踏板门”后，再次卷入全球范围的大规 模召回。
三、漏油门
• 就在丰田章男在北京举行媒体说明会同时， 丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多 款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输 油软管，原因是油管存在漏油风险。披露该 消息的海外媒体称，近日获悉了一份由丰田 公司发送给美国一些汽车经销商的文件，文 件中说，一些6缸车型的发动机橡胶输油管可 能会出现小洞，致使漏油。如果未能及时修 理，可能会损伤发动机。
对已发生事故的处理策划
➢ 公开道歉：通过媒体、微博向各位受到伤 害的家庭表示由 衷的歉意及丰田汽车安 全问题没有及时发现的反思。
➢ 向发生事故的家ຫໍສະໝຸດ 进行慰问并支付必要的 赔偿。➢ 及时向外界通报事情处理情况：增加事件 处理的透明度及以后发展规划的明确性。
对已销售的汽车
• 在各个销售网点设置汽车检查部门，对前来进行检查 的丰田汽车提供“四选一”，即：用一汽丰田专业的 设备对RAV4进行412项检查；对车辆进行四轮定位检查 与调整；对空调系统的检查，必要时添加冷媒；300元 的等值服务 。 如果维修汽车的时间过长，带给车主 的不便，应给车主一定的补贴（误工费、交通费等） ，或者给予汽车一定的优惠服务（如：可以免费提供 一年2次的汽车检查服务；送一些汽车内部装饰品等等 ）；并且各地的汽车服务中心尽量给各位车主打电话 ，提醒他们把车子尽快拿来检查。
汽车的制造和管理
• 首先停止生产汽车，对汽车的生产流程进 行调整
• 对正在制造的的汽车进行严格的质量测试 特别是出现问题的部位。
丰田召回门案例分析21620PPT课件
公关危机
• 动作拖沓失去民心
•
丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于，
丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。
•
其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田
做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿第二波，美国全国高速公路交通安全署(NHTSA)和国会开始对丰田施
加越来越大的压力。NHTSA希望强制丰田提供更多文件，说明如何和何时发现汽车存在缺陷。如
果丰田被认定有意隐瞒，将会面临高额罚款。国会众院能源和贸易以及监察和政府改革两个委员会
也竞相争取第一个拷问丰田的机会。
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公司未来需要承担诉讼费用，加上促销活动，未来一年其财务方面的损失总计可能超过50
亿美元。
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丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
题滚雪球似的失控，管理层不会出面，而这时解决问题的最佳时期已经错过。
•
1月21日，丰田宣布在美国召回230万辆汽车；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1
月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会
宣布将对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此 时的丰田，似乎是被危机在牵着鼻子，而不是在努力化解危机。
关于丰田召回事件的分析报告
关于丰田召回事件的分析报告第一篇：关于丰田召回事件的分析报告关于丰田召回事件的分析报告班级：xxxxx姓名：xxx学号：xxxx 摘要：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。
丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。
众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。
有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。
更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。
丰田公司充分利用了公共关系中的各种原则1、真实守信原则首先，它遵守了公共关系中的真实守信的基本原则她将消息公开，不管是好的还是坏的，它认为顾客都有知道真实情况的权力，不采用故弄玄虚、无中生有或有胡乱吹嘘、抬高自己的宣传伎俩。
在事情发生后，丰田公司立即采用召回车辆以降低名誉损失，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。
在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。
同时丰田自己也承认质量有问题。
丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额地目标，从而退出全球销量第一的争夺战。
2、全员关公原则随后，丰田公司发动全员参与此次召回事件，上下一心合理搞好公关工作。
在事件处理中不仅丰田公司的领导人丰田章男发表声明并对此事件所带来的各种损失道歉，甚至丰田公司所有员工都工作积极配合公关工作。
丰田召回案公关案例分析
对“丰田召回门”的公共关系危机管理分析外国语学院11级旅游英语二班崔灿学号11251042【事件主角】：丰田汽车【事件介绍】：2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。
这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。
一时间电视里网络上“丰田召回门”相关新闻铺天盖地，相关部门大批出动，消费者人心惶惶。
【案例分析】：毫无疑问这是一次典型的由组织的产品与服务缺陷所造成的公共关系危机。
汽车质量涉及人身安全，因而更易引起公众的关注，一经媒体报道，瞬间就会在大街小巷广泛传播，公众也会由潜在的状态变为行动状态，如果企业事先没有对公共关系危机管理的足够重视，往往措手不及，造成多年树立的良好社会形象毁于一旦、甚至是无法维持在社会体系中运营的严重后果。
在丰田“召回门”愈演愈烈时，2010年3月1日下午18：00，丰田汽车公司总裁丰田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进行了说明。
丰田章男发言并回答了与会媒体的提问。
此次记者会虽然召开及时（总裁丰田章男从美国结束听证会之后直接飞到中国）显示了对中国市场的重视，但是记者会的效果却差强人意。
为什么开了记者会也道歉了还是这种吃力不讨好的结局呢？这要从丰田的危机管理态度说起。
丰田现在的态度摆明了还是想“捂”，他一方面认错，利用中国“情理法”社会的特征，把感情放在第一位；另一方面，认错的时候却还有保留，回避产品品质问题，丰田的出发点是如果说他承认品质有问题，按照中国的“消法”可以追诉、可以赔偿。
实际上这个时候，丰田这个态度是错的，他是从法律风险的角度去考虑。
道歉、打感情牌要做到位，不是“意思一下”就完了，感情的东西和后边的工作是要连在一起的。
新闻发布会的处理方式不仅没有达到跟消费者沟通的目的，反而激怒了消费者。
从事件发生伊始,丰田就暴露了公共关系危机管理的能力不足——多次犯了公共关系危机管理的大忌——丰田召回门初始不作为,导致之后被美国政府穷追不舍，被迫支付了累计达5000万美金的罚款，这说明了丰田对公共关系危机管理“速度第一原则”的认识不足；丰田在对美和对中政策上采用双重标准（因油门踏板问题在北美召回了217万辆汽车，并声称中国的丰田车未受此影响拒不召回）,更加激怒了中国消费者，没有做到“统一原则”；部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。
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对以后汽车的制造和销售
• 制造：反思并完善设计体系、质量监测体系、零 部件加工体系 • 厂商加大监测力度，建立完善的监管制度。做到 “零部件个个安全，汽车辆辆放心” • 致力于新能源车的发展 走向蓄电池时代 • 在质量保证的基础上大力发展新型创新车， • 销售：撤销小部分全球市场目标 反思快速扩张 • 提供良好销售服务和售后服务 • 如可定期免费进行车检，赠送汽车内饰品等。
• 第三，继在美国国会致 歉之后，3月1日，丰田 章男直接飞回中国进行 第二次海外危机公关， 而且，与美国听证时的 被动不同，丰田章男的 中国之行并非来自任何 一方的压力，而是主动 要求。
/hishow/ 7VI6IUYT.shtml
• 第四，在危机处理时实施有效的切割。 不管发生什么样的危机，一旦危机发生 时，企业部要学会“切割管理”。一旦 事故发生，需要建立防火墙，切断其与 企业的联系。把出现的问题尽可能减少 到最低程度。事故发生在企业的各个部 门，或者某个市场，这时需要做整体与 局部的切割，在时间维度上，需要新与 旧的切割，这才化解危机的杀手锏。
品牌的再打造
• 召回门事件的发生，必然会造成丰田品牌的 影响，使广大的消费者不相信丰田汽车。对 丰田品牌的再打造，一方面可以通过广告宣 传。 例如：寻找当前受欢迎的明星代言汽 车，增加宣传度，改变消费者对汽车不良看 法；另一方面，可以真人体验汽车，如：可 以在室外举办免费试驾汽车，并可以通过媒 体把这个活动的过程宣传出去，找试驾汽车 的人讲讲对车子的感受，这样更加有说服力 和宣传度。
丰田生产研发体系存在的问题 —— “召回门”
一、踏板门
二、刹车门
三、漏油门
一、踏板门
2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原 因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中 国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约 200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两 周内，丰田召回已超346万辆。1月21日， 丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车， 一周之后，丰田宣布继续追加召回110万 辆汽车。
二、刹车门
2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召 回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐 斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继 2009年底的“脚垫门”和2010年1月的 “踏板门”后，再次卷入全球范围的大规 模召回。
三、漏油门
• 就在丰田章男在北京举行媒体说明会同时， 丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多 款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输 油软管，原因是油管存在漏油风险。披露该 消息的海外媒体称，近日获悉了一份由丰田 公司发送给美国一些汽车经销商的文件，文 件中说，一些6缸车型的发动机橡胶输油管可 能会出现小洞，致使漏油。如果未能及时修 理，可能会损伤发动机。
丰田“召回门”事件中的危机公关
• 首先。为配合美国讲求 人权的特征，丰田就实 行了“官民并重”的危 机公关策略，在2010年 1月召回8款上百万辆问 题汽车后，即在美国报 纸大打广告，安抚消费 者。此外。在美国各电 视台投放广告，强调丰 田公司重视质量安全和 消费者权益。
• 其次，作为丰田汽车总裁， 丰田章男亲自去道歉势在必 行。 2010年2月23日和24 日，丰田章男出现在美国国 会举行的两场听证会。听证 会开始后，丰田章男就用英 语向驾驶丰田车发生事故的 驾驶员表示“深深歉意”。 接着，他承诺将努力修好张 慧的汽车，严格执行“安全 和顾客第一”的产品理念： “我们家族的名字就在每辆 汽车上，我也愿意在个人层 面上作出承诺，丰田将竭尽 全力工作，重塑消费者的信 心。”
“召回门”事件的影响
• 1、对丰田自身的影响：经济的损失对丰田来说只是九牛 一毛而已，但由于此次事件丰田信誉大跌（安全性，不道 歉，态度不诚恳，隐瞒事实），其销量近几年内是只可能 下降，不可能上升了，因为那些丰田受害者永远不会再买 丰田了，其身边的人也几乎不可能再买了，这就是连锁效 应。 • 2、对整个汽车业的影响：首先丰田在美国的大量召回， 直接导致丰田在美国人心目中的形象，甚至是日本车的形 象大跌，所以对别的国家的汽车品牌来说是一个好消息， 因为可以分得更多的市场份额了。其次通过这件事，使别 的汽车厂商也会意识到，发展太快未必是好事，丰田一味 的追求市场，结果忽视了安全，导致这种事件，并且一旦 一个品牌在别的国家占绝大部分市场，导致他国汽车业受 损。
启 示
• 启示一：无论有形产品还是无形产品，质量 永远是生存的根本。 • 启示二：面对不良影响，危机公关要及时跟 上。 • 启示三：完善质量管理体系，加大召回主动 性管理。
ห้องสมุดไป่ตู้
事件发生的根本原因
• 公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没 有跟进，导致一系列部件存在缺陷。在扩张市场 期间没有对员工提出的一些建议进行采纳，对顾 客的质量问题反馈没有重视，高层的理念存在一 定的误区，偏离了切戒奢侈浮华，力求朴实稳健 的丰田纲领。盲目降低成本，生产扩张市场，没 有注重汽车的售后维修服务及客户信息反馈，导 致汽车问题的累积及最后的爆发。
对已销售的汽车
• 在各个销售网点设置汽车检查部门，对前来进行检查 的丰田汽车提供“四选一”，即：用一汽丰田专业的 设备对RAV4进行412项检查；对车辆进行四轮定位检查 与调整；对空调系统的检查，必要时添加冷媒；300元 的等值服务 。 如果维修汽车的时间过长，带给车主 的不便，应给车主一定的补贴（误工费、交通费等） ，或者给予汽车一定的优惠服务（如：可以免费提供 一年2次的汽车检查服务；送一些汽车内部装饰品等等 ）；并且各地的汽车服务中心尽量给各位车主打电话 ，提醒他们把车子尽快拿来检查。
汽车的制造和管理
• 首先停止生产汽车，对汽车的生产流程进 行调整 • 对正在制造的的汽车进行严格的质量测试 特别是出现问题的部位。 • 做好项目计划，由公司统一管理。确保工 作负荷的平稳，避免员工与设备的工作负 荷过重。 • 建立立即暂停以解决问题、从一开始就重 视品质管理的文化。使生产设备具有发现 问题及一发现问题就停止生产的能力。
策划方案
• 对已发生事故的处理
• 对已销售的汽车 • 汽车的制造和管理 • 品牌的再打造
• 对以后汽车的制造和销售
对已发生事故的处理策划
公开道歉：通过媒体、微博向各位受到伤 害的家庭表示由 衷的歉意及丰田汽车安 全问题没有及时发现的反思。
向发生事故的家庭进行慰问并支付必要的 赔偿。 及时向外界通报事情处理情况：增加事件 处理的透明度及以后发展规划的明确性。