世界十大管理思想

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亨利· 亨利·明茨伯格 （Henry Minzberg） ） 詹姆斯· 詹姆斯·柯林斯 （James C.Collins） ） 邁克爾·漢默與詹姆斯· 邁克爾·漢默與詹姆斯·錢皮
）（James Champy） （Michael Hammer）（ ）（ ）
菲力浦· 菲力浦·科特勒 （Philip Kotler） ）
約翰· 約翰·科特 10 （John P. Kotter） ）
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彼得·杜拉克（Peter Drucker）
彼得。杜拉克所著《管理實踐》的問世，標誌著管理學的誕生。彼得。德魯克創建 了管理這門學科，並精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於 ‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。” 德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業的“責任” 談得很多。1973年，德魯克將自己幾十年的知識經驗與思考濃縮到一本書中。這 本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理： 任務、責任、實踐》。據此，我們可以把管理詮釋為：管理任務、承擔責任、勇於 實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發現該書索引中 有多達36處談到“責任”，而竟無一處談到“權力”。 “權力和職權是兩回事。管理當局並沒有權力，而只有責任。它需要而且必須 有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。”在德魯克看來，管理 當局只有在它進行工作時才有職權（authority），而並沒有什麼所謂的“權力” （power）。 德魯克反復強調，認真負責的員工確實會對經理人提出很高的要求，要求他們 真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務和成績 負起責任來。
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詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院傑出教學 獎，先後任職于麥肯錫公司和惠普公司。與傑裏.I.波勒斯合著了《基 業長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。 “造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創辦人通 常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時 鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品打入市場；他們並非 致力於高瞻遠矚領袖的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚公司的組 織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”大多數中 國企業的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制， 使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某個人、 產品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須 越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、 好的戰略管理等。
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克萊頓·克裏斯坦森（Clayton Christensen）
克裏斯坦森在研究中發現，許多優秀的企業——曾經被人們崇拜並竭力效仿——最終卻 在市場和技術發生突破性變化時，喪失了行業領先地位。而導致這些領先企業衰敗的決策， 都是在它們被普遍視為世界上最好的企業的時候做出的。 克裏斯坦森指出，良好的管理是導致這些企業衰敗的原因。這一結論出人意料，但卻非 常合理。這些企業被顧客的意志所左右，勇於投資新技術，用這些技術向其顧客提供更多他 們所想要的那種更好的產品；它們認真研究市場的趨勢，系統地將資本投向那些可以保證最 佳回報的創新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創新不是這些企業的理智的財務決 策，所以績優企業反而難以應對突破性創新。 克裏斯坦森提出了一套突破性創新原則，主要內容是：創建一個圍繞突破性技術的新的 獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術的產品的客戶中。 把實現突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組 織，從而更容易對小型市場上出現的成長機會做出反應。既定的思維模式和已有的知識不足 以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要瞭解的東西。 組織潛能（組織運行程式和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現有的潛能和缺陷， 並創造一種新的潛能來解決新的問題。密切關注市場趨勢，瞭解主流客戶如何使用產品，才 能在所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。
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菲力浦·科特勒（Philip Kotler）
菲力浦·科特勒（Philip Kotler）是現代行銷的集大成者，被譽為“現代行銷學之 父”。他幾乎成了行銷學的同義詞——其經典著作《行銷管理》一書已經成為包括 中國在內的全球各國商學院首選的行銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最 佳管理大師之一”。 科特勒致力於行銷戰略與規劃、行銷組織、國際市場行銷及社會行銷的研究， 其最新研究領域包括高科技市場行銷，城市、地區及國家競爭優勢研究等。 科特勒大約在10年前推出的《行銷大未來》（原名《社會行銷》）一書將行銷 理念從生產觀念、產品觀念、行銷觀念最終推進到“社會行銷”階段。在經濟日益 全球化、世界更趨多極化、知識經濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這 樣一副景象：環境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經濟緊縮、社會 達爾文主義盛行、公共服務水準下降、愛滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所 有這些都是社會行銷學面臨的課題。科特勒提出的“社會行銷”觀念，將行銷推進 到了一個更高的層次。是現代行銷的集大成者，被譽為“現代行銷學之父”。他幾 乎成了行銷學的同義詞——其經典著作《行銷管理》一書已經成為包括中國在內的 全球各國商學院首選的行銷教材，其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師 之一”。
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亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理 思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。 组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析， 《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工 作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色： 挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、 故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析 经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、 企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。
欣日興精密電子[蘇州 有限公司 欣日興精密電子 蘇州]有限公司 蘇州 邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy） 1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯· 錢皮（James Champy）在《公司重組：企業革命宣言》中定義企業 業務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企 業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、品質、服 務和速度等方面取得顯著的改善，使企業能最大限度地適應以顧客、 競爭、變化為特徵的現代企業經營環境。 相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統管理思想， BPR強調企業內充分發展與合作。核心內容可歸結為： “重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織， 使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行並行工程。強調顧客導 向：以顧客為中心考慮經營目標和戰略導向，根據顧客需求考慮應設 置哪些經營過程。
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加里·哈默爾（Gary Hamel）
加里·哈默爾（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商 學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，被《經濟學家》譽為“世 界一流的戰略大師”。 1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C. K. Prahalad）在《哈佛商業評論》上發 表《企業的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產品不同，核心產品是企業最 基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產品中的知識和技能。從這 個意義上說，企業的核心競爭力實際上是企業保持競爭優勢的源泉，但是如何將這 種核心競爭力轉化為競爭優勢，需要一定的條件。 在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業必須打破舊有的思想框架， 以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構，把握未來趨勢、建立戰略架構、 組織核心能力，從而在創新中掌握競爭優勢。在另一本著名的著作《引導革命》中， 哈默爾提出企業的創新不是傳統上所認為的開發新產品或採用新技術，而是要產生 “新概念”。因此企業要積極開發新的概念，並將概念轉為現實的企業核心競爭優 勢。
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湯姆。彼得斯（Tom Peters）
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產品更新必須跟上這個 ‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經濟學家》譽為“管理學大師的 大師”的斯坦福大學企業管理學博士湯姆。彼得斯（Tom Peters） 如是說。 彼得斯認為：成功的企業各具特色，但其成功經驗卻都淺顯平常， 人人皆知，沒有什麼“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企 業的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的 人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變 化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
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邁克爾·波特（Michael E. Porter）
作為哈佛商學院的教授和競爭戰略方面公認的權威，邁克爾·波特（Michael E. Porter）可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此，在 2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第 一，可謂聲名赫赫。 邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了 一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的 “五力模型”，認為:行業現有的競爭狀況;供應商的議價能力;客戶的議價能力;替代 產品或服務的威脅 ;新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力， 並指出公司戰略的核心，應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭 位置。 相應地，邁克爾·波特也提出了“三種通用戰略”，包括成本領先、差異化和 專注化，並說明由於企業資源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰略目標。
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世界十大管理思想家
Holmes Wen
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彼得· 彼得·杜拉克 （Peter Drucker） ） 邁克爾· 邁克爾·波特 （Michael E. Porter） ） 加里· 加里·哈默爾 （Gary Hamel） ） 克萊頓· 克萊頓·克裏斯坦森 （Clayton Christensen） ） 湯姆。 湯姆。彼得斯 （Tom Peters） ）
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約翰·科特（John P. Kotter）
約翰·科特（John P. Kotter）是世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授。 科特最重要的思想有下列兩項： 1 領導和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計畫與預算、組織及配 置人員、控制並解決問題，其目的是建立秩序；領導者的工作是確定方向、整合相 關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。 2 企業文化對長期經營績效有巨大的正相關性，文化變革是耗時且極端複雜的 八步驟流程，包括：A.建立更強的緊迫感； B.成立指導聯盟； C.形成遠景和戰略； D.傳播變革遠景；E.授權員工行動； F.創造近期成果； G.鞏固成果並推行更多的 變革； H.深植變革于文化中．以上8個步驟必須依順序執行，否則成功機會非常微 小。 中國企業管理者一向對“領導”和“管理”區分不清，大家口中的“我的領導” 或“本公司領導”，其實指的都是管理者，對於名詞認識不清，自然扮演不好對應 的內涵。