领导理论与权变管理
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2013-8-21 Myang 39
外部环境 路院长等领导的报告内容 大环境、社会环境 中国科学院环境 内部环境 组织的性质与类别 组织内部的小传统 下属的成熟度、人员构成 工作结构化程度 领导者的特质
2013-8-21 Myang 40
内部环境与外部环境的相互作用 外部环境对内部环境产生压力，带来机 遇，可以拓展领导者行为的发展维度 内部环境对外部环境存在抵制和适应的 两重性
关怀维度：关心人
领导行为的基本要素是多元的、相互独 立的，领导行为是这些相互独立因素的 组合，组合不同就构成了不同的领导方 式
领导行为理论成为培训的一种方法
2013-8-21 Myang 21
5、重要补充：领导行为的第三维度，
发展维度，和社会环境的互动 中国科学院知识创新工程 每个单位的发展
该理论的核心：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导
和支持以确保下属各自的目标与群体和
组织的总体目标一致。
2013-8-21 Myang 32
要求领导者在不同的时间和不同的环境
中，能够运用不同的领导方式，使之适 应于特定的情境。 当领导者弥补了员工或工作环境方面的 不足时，则会对下属的绩效和满意度起
2013-8-21 Myang 3
大家已走向领导岗位，需要了解一些管 理理论 领导的本质就是被领导者的追随和服从 （最好是认同、内化） 领导（管理）既是科学又是艺术
科学性：本身是一门学科，决策要科学化
艺术性：非模式化，具有经验性
权变观点
2013-8-21 Myang 4
领导与管理的联系与区别
2013-8-21 Myang 7
一、领导特质理论
有效领导应具备的个人特性
曾遭到行为理论的否定，现又重新 受到重视，在最新的领导科学研究成
果中，有人提出8种素质：
2013-8-21
Myang
8
前瞻性 集体意识 信任
笃实精神 创造性
领导者
参与意识 求知精神
多样性
领导者必备的八种素质
2013-8-21 Myang 9
低
2013-8-21
9.9
5.5
3
4
5
6
7
8
9.1 9 高
18
关心生产
Myang
1.1贫乏型管理。对员工和任务都不关 心 9.1任务型管理。只关心任务，不关心 员工
5.5中庸型管理。适当平衡关心任务和 关心员工，维持中等水平 1.9乡村俱乐部型管理。重视人际关系 和个人需求，但不关心任务 9.9团队型管理。既关心任务又关心人
主要研究领导行为、领导风格对工作 效率的影响
1、四分图理论（俄亥俄模式）
研究发现领导行为的两个衡量标准： 一是以工作为中心，强调组织的需要 二是以人际关系为中心，强调员工的需要 领导者的行为是这两者的组合
2013-8-21
Myang
11
高
低组织 高关心人
关 心 人
高组织 高关心人
低组织 低关心人
2013-8-21 Myang 25
1、弗莱德源自文库费德勒(Fred fiedler)模型
该研究认为任何领导方式都可能有效， 主要取决于是否与所处的环境相适应。 影响领导者有效性的环境因素：
领导者与下属的相互关系
任务结构
职位权力
2013-8-21
Myang
26
上下级关系 任务结构
好
坏
明确 强 弱
三隅实验研究的结果： 领导类型的效果与作业课题和工作的 困难程度有关，并不取决于文化差异 米得（Meada）研究的结果 社会在进步，情境也发生变化
2013-8-21 Myang 23
哈尔平（Halpin）研究
以B-29轰炸机飞行员等为研究对象， 人员有：飞行员、飞行员的指挥官、指 挥官的上级
并不是所有的人都能成为领导者， 有些因素是重要的：
第一、“先天性”要素 体力、智力、性格 第二、“修炼性”要素：意志力、品德 后天的学习、积累、修炼 第三、“经验性”要素（艺术性要素） 领导技巧、手段、智慧
领导者的特质来自于自身的性格、 气质、修炼和积累
2013-8-21 Myang 10
二、领导行为理论
支持型：以人为主
参与型：共同磋商
成就型：设定富有挑战性的目标，期望 下属实现自己的最佳水平
2013-8-21
Myang
35
4、领导——参与模型
1973年弗罗姆(V.Vroom)和耶顿 (P.Yetton)在《领导与决策》一书中提 出，90年代弗罗姆和加哥(A.Jago)又对 该模型进行了修正。 该理论的主要特点是把领导方式同下属 参与决策联系起来，按下属参与决策的 不同程度，把领导方式分为类型：
2013-8-21 Myang 37
群体决策：领导者与下属共同研究问题， 鼓励提出不同解决方案，并达成解决方 案的群体共识 该模型认为对于某些情景下，五种领导 方式中的任何一种都可能有效和可行
2013-8-21
Myang
38
5、领导权变理论的缺陷
没有放在大环境、大系统中思考。 领导环境决定领导有效程度 领导环境的变化是推动领导变革的重要 变量 领导者能否有效地驾驭环境，充分利用 环境资源，为领导活动的有效性奠定坚 实的基础，对于任何领导者，都是一种 考验，非常重要 对上管理
美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在 两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81 种不同的领导类型。 该理论是为了评价和训练领导者使用， 先找出差距，后努力改进。
2013-8-21 Myang 17
高
9 1.9 8 7 6 关 5 心 人 4 3 2 1 1.1 1 2 低
2013-8-21 Myang 19
9.9团队型管理的工作效果最佳
训练程序:
阶段1：集中研讨训练
阶段2：建立小组
阶段3：相互作用
阶段4：确定改进的目标
阶段5：实现目标
阶段6：巩固
2013-8-21 Myang 20
4、领导行为理论研究的共同特点：
找出领导行为的独立维度
结构维度：关心任务、组织
低 低
2013-8-21
高组织 低关心人
抓组织
Myang
高
12
关心人与抓组织是两个相互独立的维度,
并不相互排斥
可以组合成4种方式
结论：最佳领导方式是既抓组织又关心 人的领导行为 有别于密执安学派，是一种进步
2013-8-21
Myang
13
专 制 型
领导者使用权利的范围 部属自由活动的范围
6、补充一个观点：
组织生态学、组织演进理论 组织的生存是环境挑选的结果，环境对 组织的发展起重要作用 组织有出生率和死亡率
2013-8-21 Myang 41
7、交换型领导（transactional leadership）理论 变革型领导（transformational leadership）理论
领导是管理的重要组成部分，但领导又
可以从管理中独立出来。
联系：领导是从管理中分化出来的；
领导活动和管理活动在现实生活中，具有
较强的复合性和相容性。
区别：领导是一种变革的力量，具创
造性；而管理是一种程序化的控制工作 。
2013-8-21 Myang 5
管理者是指组织中行使管理职权的人， 是被任命的，拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于职位所赋予的 正式权力
民 主 型
领导连续模型
2013-8-21
Myang
14
2、PM理论
日本学者三隅二不二提出，心理所徐联 仓引进我国进行实验和推广。 P、M是组织的两项职能 P是 performance的字头，是完成组织 目标的职能 M是maintenance的字头，是维系和强 化组织的职能
2013-8-21
积极影响。
领导行为是弹性灵活的
2013-8-21 Myang 33
环境权变因素 • 任务结构 • 正式权力系统 • 工作群体
领导行为 •指导型 •支持型 •参与型 •成就型 下属权变因素 • 控制点 • 经验 • 知觉能力
2013-8-21 Myang
结果： •绩效 •满意度
34
指导型：以任务为主
2013-8-21 Myang 29
成熟度分为四个等级：
M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望
以领导的任务行为和关系行为，组合成 四种具体的领导风格：
命令式：高任务、低关系，对应M1 说服式：高任务、高关系，对应M2 参与式：低任务、高关系，对应M3 授权式：低任务、低关系，对应M4
6、领导行为与领导效果的几个例子：
专制、民主、放任领导方式的经典研究 勒温（Lewin）早年的实验研究 民主型领导方式，团体工作效率最高 放任型领导方式，团体工作效率最低
2013-8-21 Myang 22
民主和放任的区别和把握 民主型：权力定位于群体，成员参与决策 放任型：权力定位于个体，成员放任自流 领导风格与文化政治背景
2013-8-21 Myang 30
高 关 系 行 为 低 授权
低
参与
说服
命令
高 任务行为
成 熟 度
M4 成熟
M3
M2
M1 不成熟
比较成熟 初步成熟
2013-8-21
Myang
31
3、目标——途径理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学 者米切尔(T.Michel)于20世纪70年代提 出。
领导理论与权变管理
中国科学院管理干部学院 马扬
2013-8-21
Myang
1
本讲座是和大家共同探讨有关 领导理论、方式和效果问题
分三个阶段：
简要介绍有关领导理论 课堂讨论，按照不同类型单位或小组选
代表，共同交流
总结
2013-8-21 Myang 2
第二阶段讨论的设想：
请结合介绍的领导理论 1、不同类型单位或每个小组出代表介绍 自己（单位）的领导方式 2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点 3、共同讨论 4、得出些结论
该理论认为：改变领导行为比较困难， 而使工作适合于领导比较容易，应根据 不同单位、部门的工作情景，选择适宜 的领导者。
2013-8-21 Myang 28
2、领导的生命周期理论
由美国学者科曼（A.K.Korman)提出， 后由何塞（P.Hersey)和布兰查 (K.Blanchard)进一步发展。 该理论把注意力放在对下属的研究上， 认为成功的领导者要根据下属的成熟程 度来选择合适的领导方式。 成熟度：人们对自己的行为承担责任的 能力和愿望的大小。取决于两方面，任 务成熟度和心理成熟度。
研究结果：对指挥官的评价，飞行员 和指挥官的上级的评价是不同的
现实中常见 绩效评价问题，难以解决
2013-8-21 Myang 24
三、权变理论
所谓权变的含义是指行为主体根据情境 因素的变化而作出适当的调整。权变论就 是指领导者应该根据情境因素选择有效的 领导方式。 领导的有效性 === f（领导者、被领导者、环境）
1 2 有利
不明确 强
3
明确 强
5 一般
不明确 强
7
职位结构
情景类型 环境有利性
弱
4
弱
6
弱
8 不利
关系导向型
任务导向型
2013-8-21 Myang 27
研究结果：应根据工作情境，采用适当 的领导方法，以提高绩效。当情景非常 有利或非常不利时，领导方式采取任务 导向型合适；在中等情景时，采用关系 导向型合适。
Myang
15
领导者的作用就在于执行P、M两种组织
职能
P、M职能有强弱的区别，可以分为四种
领导类型：PM,Pm,pM,pm
根据大量调查测量，十多种职业、15年
时间、15万人次，PM理论得出非常一致
性的效果
PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中
2013-8-21 Myang 16
3、管理方格理论
领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。 领导者可以是任命的，也可以是从一个 群体中产生出来的，领导者可以不运用 正式权力来影响他人的活动，如非正式 群体中的领导者
2013-8-21 Myang 6
领导理论 领导理论发展的三个阶段
第一，特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质 第二，行为论阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进 行有效的领导 第三，权变论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响
2013-8-21 Myang 36
独断1：领导者利用现有信息单独解决 问题或作出决策 独断2：领导者从下属那获得必要的信 息，然后单独作出决策 磋商1：领导者向个别下属通报情况， 听取意见或建议，不一定影响决策
磋商2：领导者向全体下属通报信息， 收集大家的意见和建议，然后由领导者 作出决策
外部环境 路院长等领导的报告内容 大环境、社会环境 中国科学院环境 内部环境 组织的性质与类别 组织内部的小传统 下属的成熟度、人员构成 工作结构化程度 领导者的特质
2013-8-21 Myang 40
内部环境与外部环境的相互作用 外部环境对内部环境产生压力，带来机 遇，可以拓展领导者行为的发展维度 内部环境对外部环境存在抵制和适应的 两重性
关怀维度：关心人
领导行为的基本要素是多元的、相互独 立的，领导行为是这些相互独立因素的 组合，组合不同就构成了不同的领导方 式
领导行为理论成为培训的一种方法
2013-8-21 Myang 21
5、重要补充：领导行为的第三维度，
发展维度，和社会环境的互动 中国科学院知识创新工程 每个单位的发展
该理论的核心：领导者的工作是帮助下
属达到他们的目标，并提供必要的指导
和支持以确保下属各自的目标与群体和
组织的总体目标一致。
2013-8-21 Myang 32
要求领导者在不同的时间和不同的环境
中，能够运用不同的领导方式，使之适 应于特定的情境。 当领导者弥补了员工或工作环境方面的 不足时，则会对下属的绩效和满意度起
2013-8-21 Myang 3
大家已走向领导岗位，需要了解一些管 理理论 领导的本质就是被领导者的追随和服从 （最好是认同、内化） 领导（管理）既是科学又是艺术
科学性：本身是一门学科，决策要科学化
艺术性：非模式化，具有经验性
权变观点
2013-8-21 Myang 4
领导与管理的联系与区别
2013-8-21 Myang 7
一、领导特质理论
有效领导应具备的个人特性
曾遭到行为理论的否定，现又重新 受到重视，在最新的领导科学研究成
果中，有人提出8种素质：
2013-8-21
Myang
8
前瞻性 集体意识 信任
笃实精神 创造性
领导者
参与意识 求知精神
多样性
领导者必备的八种素质
2013-8-21 Myang 9
低
2013-8-21
9.9
5.5
3
4
5
6
7
8
9.1 9 高
18
关心生产
Myang
1.1贫乏型管理。对员工和任务都不关 心 9.1任务型管理。只关心任务，不关心 员工
5.5中庸型管理。适当平衡关心任务和 关心员工，维持中等水平 1.9乡村俱乐部型管理。重视人际关系 和个人需求，但不关心任务 9.9团队型管理。既关心任务又关心人
主要研究领导行为、领导风格对工作 效率的影响
1、四分图理论（俄亥俄模式）
研究发现领导行为的两个衡量标准： 一是以工作为中心，强调组织的需要 二是以人际关系为中心，强调员工的需要 领导者的行为是这两者的组合
2013-8-21
Myang
11
高
低组织 高关心人
关 心 人
高组织 高关心人
低组织 低关心人
2013-8-21 Myang 25
1、弗莱德源自文库费德勒(Fred fiedler)模型
该研究认为任何领导方式都可能有效， 主要取决于是否与所处的环境相适应。 影响领导者有效性的环境因素：
领导者与下属的相互关系
任务结构
职位权力
2013-8-21
Myang
26
上下级关系 任务结构
好
坏
明确 强 弱
三隅实验研究的结果： 领导类型的效果与作业课题和工作的 困难程度有关，并不取决于文化差异 米得（Meada）研究的结果 社会在进步，情境也发生变化
2013-8-21 Myang 23
哈尔平（Halpin）研究
以B-29轰炸机飞行员等为研究对象， 人员有：飞行员、飞行员的指挥官、指 挥官的上级
并不是所有的人都能成为领导者， 有些因素是重要的：
第一、“先天性”要素 体力、智力、性格 第二、“修炼性”要素：意志力、品德 后天的学习、积累、修炼 第三、“经验性”要素（艺术性要素） 领导技巧、手段、智慧
领导者的特质来自于自身的性格、 气质、修炼和积累
2013-8-21 Myang 10
二、领导行为理论
支持型：以人为主
参与型：共同磋商
成就型：设定富有挑战性的目标，期望 下属实现自己的最佳水平
2013-8-21
Myang
35
4、领导——参与模型
1973年弗罗姆(V.Vroom)和耶顿 (P.Yetton)在《领导与决策》一书中提 出，90年代弗罗姆和加哥(A.Jago)又对 该模型进行了修正。 该理论的主要特点是把领导方式同下属 参与决策联系起来，按下属参与决策的 不同程度，把领导方式分为类型：
2013-8-21 Myang 37
群体决策：领导者与下属共同研究问题， 鼓励提出不同解决方案，并达成解决方 案的群体共识 该模型认为对于某些情景下，五种领导 方式中的任何一种都可能有效和可行
2013-8-21
Myang
38
5、领导权变理论的缺陷
没有放在大环境、大系统中思考。 领导环境决定领导有效程度 领导环境的变化是推动领导变革的重要 变量 领导者能否有效地驾驭环境，充分利用 环境资源，为领导活动的有效性奠定坚 实的基础，对于任何领导者，都是一种 考验，非常重要 对上管理
美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在 两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81 种不同的领导类型。 该理论是为了评价和训练领导者使用， 先找出差距，后努力改进。
2013-8-21 Myang 17
高
9 1.9 8 7 6 关 5 心 人 4 3 2 1 1.1 1 2 低
2013-8-21 Myang 19
9.9团队型管理的工作效果最佳
训练程序:
阶段1：集中研讨训练
阶段2：建立小组
阶段3：相互作用
阶段4：确定改进的目标
阶段5：实现目标
阶段6：巩固
2013-8-21 Myang 20
4、领导行为理论研究的共同特点：
找出领导行为的独立维度
结构维度：关心任务、组织
低 低
2013-8-21
高组织 低关心人
抓组织
Myang
高
12
关心人与抓组织是两个相互独立的维度,
并不相互排斥
可以组合成4种方式
结论：最佳领导方式是既抓组织又关心 人的领导行为 有别于密执安学派，是一种进步
2013-8-21
Myang
13
专 制 型
领导者使用权利的范围 部属自由活动的范围
6、补充一个观点：
组织生态学、组织演进理论 组织的生存是环境挑选的结果，环境对 组织的发展起重要作用 组织有出生率和死亡率
2013-8-21 Myang 41
7、交换型领导（transactional leadership）理论 变革型领导（transformational leadership）理论
领导是管理的重要组成部分，但领导又
可以从管理中独立出来。
联系：领导是从管理中分化出来的；
领导活动和管理活动在现实生活中，具有
较强的复合性和相容性。
区别：领导是一种变革的力量，具创
造性；而管理是一种程序化的控制工作 。
2013-8-21 Myang 5
管理者是指组织中行使管理职权的人， 是被任命的，拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于职位所赋予的 正式权力
民 主 型
领导连续模型
2013-8-21
Myang
14
2、PM理论
日本学者三隅二不二提出，心理所徐联 仓引进我国进行实验和推广。 P、M是组织的两项职能 P是 performance的字头，是完成组织 目标的职能 M是maintenance的字头，是维系和强 化组织的职能
2013-8-21
积极影响。
领导行为是弹性灵活的
2013-8-21 Myang 33
环境权变因素 • 任务结构 • 正式权力系统 • 工作群体
领导行为 •指导型 •支持型 •参与型 •成就型 下属权变因素 • 控制点 • 经验 • 知觉能力
2013-8-21 Myang
结果： •绩效 •满意度
34
指导型：以任务为主
2013-8-21 Myang 29
成熟度分为四个等级：
M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望
以领导的任务行为和关系行为，组合成 四种具体的领导风格：
命令式：高任务、低关系，对应M1 说服式：高任务、高关系，对应M2 参与式：低任务、高关系，对应M3 授权式：低任务、低关系，对应M4
6、领导行为与领导效果的几个例子：
专制、民主、放任领导方式的经典研究 勒温（Lewin）早年的实验研究 民主型领导方式，团体工作效率最高 放任型领导方式，团体工作效率最低
2013-8-21 Myang 22
民主和放任的区别和把握 民主型：权力定位于群体，成员参与决策 放任型：权力定位于个体，成员放任自流 领导风格与文化政治背景
2013-8-21 Myang 30
高 关 系 行 为 低 授权
低
参与
说服
命令
高 任务行为
成 熟 度
M4 成熟
M3
M2
M1 不成熟
比较成熟 初步成熟
2013-8-21
Myang
31
3、目标——途径理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学 者米切尔(T.Michel)于20世纪70年代提 出。
领导理论与权变管理
中国科学院管理干部学院 马扬
2013-8-21
Myang
1
本讲座是和大家共同探讨有关 领导理论、方式和效果问题
分三个阶段：
简要介绍有关领导理论 课堂讨论，按照不同类型单位或小组选
代表，共同交流
总结
2013-8-21 Myang 2
第二阶段讨论的设想：
请结合介绍的领导理论 1、不同类型单位或每个小组出代表介绍 自己（单位）的领导方式 2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点 3、共同讨论 4、得出些结论
该理论认为：改变领导行为比较困难， 而使工作适合于领导比较容易，应根据 不同单位、部门的工作情景，选择适宜 的领导者。
2013-8-21 Myang 28
2、领导的生命周期理论
由美国学者科曼（A.K.Korman)提出， 后由何塞（P.Hersey)和布兰查 (K.Blanchard)进一步发展。 该理论把注意力放在对下属的研究上， 认为成功的领导者要根据下属的成熟程 度来选择合适的领导方式。 成熟度：人们对自己的行为承担责任的 能力和愿望的大小。取决于两方面，任 务成熟度和心理成熟度。
研究结果：对指挥官的评价，飞行员 和指挥官的上级的评价是不同的
现实中常见 绩效评价问题，难以解决
2013-8-21 Myang 24
三、权变理论
所谓权变的含义是指行为主体根据情境 因素的变化而作出适当的调整。权变论就 是指领导者应该根据情境因素选择有效的 领导方式。 领导的有效性 === f（领导者、被领导者、环境）
1 2 有利
不明确 强
3
明确 强
5 一般
不明确 强
7
职位结构
情景类型 环境有利性
弱
4
弱
6
弱
8 不利
关系导向型
任务导向型
2013-8-21 Myang 27
研究结果：应根据工作情境，采用适当 的领导方法，以提高绩效。当情景非常 有利或非常不利时，领导方式采取任务 导向型合适；在中等情景时，采用关系 导向型合适。
Myang
15
领导者的作用就在于执行P、M两种组织
职能
P、M职能有强弱的区别，可以分为四种
领导类型：PM,Pm,pM,pm
根据大量调查测量，十多种职业、15年
时间、15万人次，PM理论得出非常一致
性的效果
PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中
2013-8-21 Myang 16
3、管理方格理论
领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。 领导者可以是任命的，也可以是从一个 群体中产生出来的，领导者可以不运用 正式权力来影响他人的活动，如非正式 群体中的领导者
2013-8-21 Myang 6
领导理论 领导理论发展的三个阶段
第一，特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质 第二，行为论阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进 行有效的领导 第三，权变论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响
2013-8-21 Myang 36
独断1：领导者利用现有信息单独解决 问题或作出决策 独断2：领导者从下属那获得必要的信 息，然后单独作出决策 磋商1：领导者向个别下属通报情况， 听取意见或建议，不一定影响决策
磋商2：领导者向全体下属通报信息， 收集大家的意见和建议，然后由领导者 作出决策