第五章模块2组织设计
第五章 组织设计-中国人民公安大学老师管理学课件
显示各个部门是如何按照 基本职权范围连接在一起 即正式的职权关系
提供结构系统图
编制职务说明书
使人人都知道任职人员 应该做什么事。为判断 该职务提供依据
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组织的结构
1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.矩阵制 5.事业部制 6.集团控股型组织
7.网络型组织 8.团队式组织
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直线制组织
厂长 人事科
技术科
后勤科
财务科
生产科
销售科
车间主任
车间主任 材料室 班组 质量室 班组
车间主任
班组
既保证集中统一指挥，又发挥专家业务管理。直线与参谋矛盾。
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矩阵制组织
总经理
生产科
技术科
销售科
车间A
车间B
A项目负责人
B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
纵横两套系统，灵活、弹性、协作、创新。短暂、多头领导
要求能简单明确地指出：
该管理职务的工作内容、职责与权力；
与组织中其他部门和职务的关系；
担任该项职务者必须拥有的基本条件。
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第二节 组织设计的内容
管理幅度与管理层次设计
部门化
职务设计
组织集权与分权
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组织设计是管理者为实现组织的目标而 对组织活动和组织结构进行设计的活动，是 在特定环境中把组织的任务与组织的职能、 职权和规范进行有效的结构性配合的过程。
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组织的特点
目标的一致性 原则的统一性 资源的有机结合性 活动的协作性
共同的目标是基础和第一要素
基本规范和规则的总和
各种资源在职位上的结合与分布 职位角色相互协调
结构的系统性
【专升本-管理学复习资料】第五章 组织设计
第五章组织设计组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计1、组织设计的目的是什么？组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
2用哪些指标可以描述组织结构？组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。
分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。
组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。
2011年软考系统架构设计师知识要点第五章
5.1.1 软件架构设计与生命周期1、需求分析阶段需求和 SA设计面临的是不同的对象：一个是问题空间;另一个是解空间。
保持二者的可跟踪性和转换。
2、设计阶段1.传统的设计概念只包括构件，随着研究的深入，构件间的互联机制逐渐独立出来，成为与构件同等级别的实体，称为连接子。
2.体系结构描述语言(Architecture Description Language ADL)对连接子的重视成为区分 ADL和其他建模语言的重要特征之一。
3.不同的视角得到多个视图，组织起来以描述整体的SA模型;不同侧面的视图反映所关注的系统的特定方面，体现了关注点分离的思想。
3、实现阶段团队的结构应该和体系结构模型有一定的对应关系，提高软件开发效率和质量。
分析和记录不同版本构件和连接子之间的演化。
填补高层 SA模型和底层实现之间的鸿沟，典型的方法如下：1.引入实现阶段的概念。
2.SA模型逐步精化。
3.封装底层称为较大粒度构件。
4、构件组装阶段可复用构件组装可以在较高层次上实现系统，研究内容包括：1.如何互联。
2.如何检测并消除体系结构失配问题。
中间件跨平台交互。
产品化的中间件更好地保证最终系统的质量，中间件导向的体系结构风格。
失配是指复用过程中，待复用构件对最终系统的体系结构和环境的架设(Assumption)与实际状况下不同而导致的冲突。
5、部署阶段软件构件的互联性、硬件的拓扑结构、硬件资源占用。
6、后开发阶段实现中的软件往往具有动态性，一类是软件内部执行所导致的体系结构改变，另一类变化是软件系统外部的请求对软件进行的重配置。
升级或进行其他修改时不能停机。
SA重建是指从已实现的系统中获取体系结构的过程。
5.2 基于架构的软件开发方法5.2.1 体系结构的设计方法概述基于体系结构的软件设计(Architecture-Based Software Design ABSD)方法。
体系结构驱动，指构成体系结构的商业、质量、功能需求的组合驱动。
人力资源管理人力资源信息系统搭建方案
人力资源管理人力资源信息系统搭建方案第一章：项目背景与目标 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 项目目标 (3)第二章：人力资源信息系统概述 (4)2.1 系统定义 (4)2.2 系统功能 (4)2.3 系统架构 (5)第三章：需求分析 (5)3.1 业务需求 (5)3.1.1 组织结构管理 (5)3.1.2 员工信息管理 (5)3.1.3 招聘管理 (5)3.1.4 培训与发展管理 (6)3.1.5 薪酬福利管理 (6)3.2 用户需求 (6)3.2.1 系统管理员 (6)3.2.2 普通员工 (6)3.2.3 部门负责人 (6)3.3 需求优先级 (6)第四章：系统设计 (7)4.1 技术选型 (7)4.1.1 后端技术选型 (7)4.1.2 前端技术选型 (7)4.1.3 数据库技术选型 (7)4.2 系统模块设计 (7)4.2.1 用户管理模块 (7)4.2.2 员工信息管理模块 (7)4.2.3 薪资管理模块 (7)4.2.4 培训管理模块 (7)4.2.5 绩效管理模块 (8)4.3 数据库设计 (8)4.3.1 数据库表结构设计 (8)4.3.2 数据库表关系设计 (8)第五章：系统开发 (8)5.1 开发流程 (8)5.1.1 需求分析 (8)5.1.2 系统设计 (8)5.1.3 编码实现 (9)5.1.4 系统测试 (9)5.1.5 部署上线 (9)5.2 开发工具 (9)5.2.2 开发框架 (9)5.2.3 数据库 (9)5.2.4 版本控制 (9)5.3 代码管理 (9)5.3.1 代码规范 (9)5.3.2 代码审查 (9)5.3.3 代码提交 (10)5.3.4 代码备份 (10)5.3.5 代码维护 (10)第六章：系统测试与验收 (10)6.1 测试策略 (10)6.2 测试用例设计 (10)6.3 验收流程 (11)第七章：系统部署与维护 (11)7.1 部署方案 (11)7.1.1 部署目标 (11)7.1.2 部署流程 (11)7.1.3 部署策略 (12)7.2 系统维护 (12)7.2.1 维护目标 (12)7.2.2 维护内容 (12)7.2.3 维护流程 (13)7.3 备份与恢复 (13)7.3.1 备份策略 (13)7.3.2 恢复流程 (13)第八章：用户培训与支持 (13)8.1 培训计划 (13)8.1.1 培训目标 (13)8.1.2 培训对象 (13)8.1.3 培训内容 (13)8.1.4 培训方式 (14)8.1.5 培训时间 (14)8.2 培训材料 (14)8.2.1 培训手册 (14)8.2.2 演示文稿 (14)8.2.3 操作视频 (14)8.2.4 案例资料 (14)8.3 支持服务 (14)8.3.1 技术支持 (14)8.3.2 咨询服务 (14)8.3.3 更新与升级 (14)8.3.4 用户反馈 (15)第九章：项目风险与控制 (15)9.1.1 技术风险 (15)9.1.2 管理风险 (15)9.1.3 外部风险 (15)9.2 风险评估 (16)9.2.1 风险概率评估 (16)9.2.2 风险影响评估 (16)9.2.3 风险等级评估 (16)9.3 风险控制 (16)9.3.1 技术风险控制 (16)9.3.2 管理风险控制 (16)9.3.3 外部风险控制 (16)第十章：项目总结与展望 (16)10.1 项目成果 (17)10.2 经验教训 (17)10.3 项目展望 (17)第一章：项目背景与目标1.1 项目背景我国经济的快速发展，企业规模不断扩大，人力资源管理在企业管理中的地位日益凸显。
管理学 第五章 组织
二、组织设计的影响因素
• • • • 1.环境 1.环境 2.战略 2.战略 3.技术 3.技术 4.规模 4.规模
第三节 组织结构部门化
1.职能部门化 职能部门化
总经理
研发部
人事部
财务部
生产部
采购部
营销部
职能部门化特点
• 主要是根据活动的性质去划分部门。特点：各部 主要是根据活动的性质去划分部门。特点： 门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； 门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制； 同专业的员工一起共事， 同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技 同类人员集中安排，有利于避免重复浪费； 能；同类人员集中安排，有利于避免重复浪费； 容易出现各自为政的情况， 容易出现各自为政的情况，部门间协调常常有困 使得组织对外部环境的反应较慢， 难，使得组织对外部环境的反应较慢，员工的专 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。 业化部门所有会使他们打破常规的创新精神。适 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、 合于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不 大的组织。 大的组织。
4.顾客部门化 顾客部门化
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
5.按工艺过程划分部门 按工艺过程划分部门
总经理
人事
生产
营销
财务
铸工
锻工
机加工
装配
按工艺过程划分部门的特点
• 是很多制造厂商及连续生产型企业常用的 方法。 方法。把完成任务的过程分成若干阶段来 划分部门。 划分部门。 • 优点：符合专业化的原则，简化培训。 优点：符合专业化的原则，简化培训。 • 缺点：一旦衔接出现问题，将直接影响总 缺点：一旦衔接出现问题， 体目标，各部门之间沟通协作困难， 体目标，各部门之间沟通协作困难，要求 高 层领导严格控制，同时不利于全面 层领导严格控制， 管理人才的培养。 管理人才的培养。
人力资源六大模块目录
目录MODULE 1组织管理模块第一章组织管理概述第一节组织的基础建设第二节组织的结构模式第三节组织的变革管理第四节公司治理结构第二章组织规划第一节组织设计与组织职能第二节工作分析与职务说明第三节组织编制与岗位配置第四节管理幅度与管理层次第五节组织定编定岗管理第六节职级划分与任职资格第七节人力规划与盘点MODULE 2人力规划模块第三章人力需求与招聘第一节人力需求分析第二节人力需求申请第三节高校人才需求计划第四节招聘渠道建设第五节高校大学生招聘管理第六节社会招聘管理第七节企业内部招聘管理第四章人员选拔与录用第一节人才选拔过程第二节测试方法与面谈技巧第三节人才录用程序第四节人事信息与人才库建立第五节新进人员报到与试用程序第六节人才试用考核管理第七节新人访谈机制第五章人才测评第一节人才测评的方法第二节人才测评的技术第三节人才测评程序构建第六章人员晋升与离退第一节人才晋升晋级概述第二节人才轮岗管理流程第三节人才晋升管理规定第四节人才离职作业程序第五节人才离职面谈技巧MODULE 3人力培育模块第七章培训种类、体系介绍第一节培训的六大种类第二节培训的六大体系第八章培训课程与讲师管理第一节培训课程种类与操作第二节培训讲师分类与管理第九章培训执行程序第一节培训的需求第二节培训的计划第三节培训的实施第四节培训的总结与改善第十章培训规划过程第一节培训体系制度化第二节年度培训课程规划第三节年度培训预算第四节培训成效的评估第五节培训成本分析第六节培训评估方法第七节人力资源部的自我评估MODULE 4绩效管理模块第十一章绩效考核基础第一节绩效考核的目的第二节绩效考核的功能第三节绩效考核的标准第四节绩效考核的种类第五节绩效考核的方法第六节绩效考核的陷阱第十二章绩效考核体系第一节目标管理体系（MBO）第二节平衡计分卡绩效考核体系（BSC）第三节关键绩效指标考核体系（KPI）第十三章绩效考核程序第一节绩效考核方案的设计第二节绩效考核的组织与实施第三节绩效考核过程检讨第四节绩效考核改善步骤第十四章绩效面谈与员工辅导第一节绩效面谈的实施第二节有效的绩效改进计划第三节有效的辅导MODULE 5薪酬激励模块第十五章薪酬激励种类第一节固定薪酬第二节绩效奖酬第三节激励奖酬第十六章薪资福利政策第一节企业薪资福利理念第二节企业的薪资福利策略第三节薪资福利管理趋势第四节薪资的新价值观第五节福利的新价值观第十七章薪资福利模式第一节企业薪资福利架构第二节薪资的构成第三节福利的构成第四节劳动保障福利第五节VIP福利第十八章工作评价与薪资福利调查第一节了解人的因素第二节掌握工作评价的因素第三节成立人事评委会第四节实施工作评价第五节内部薪资福利调查第六节薪资福利外部调查第十九章薪资福利设计与调整第一节设计前检核第二节本薪设计第三节绩效奖酬设计第四节激励奖酬设计第五节福利规划第六节薪资与福利调整MODULE 6员工关系模块第二十章员工关系管理现状与发展第一节员工关系管理的需求与产生第二节员工关系管理的建立与维系第三节员工关系在人力资源管理中的地位第四节员工关系管理与企业文化第二十一章员工心理与素质分析第一节员工心理分析第二节员工素质分析第二十二章员工关系维护第一节工会与职工代表第二节危机事件处理第三节职业健康安全管理第四节社会责任第二十三章员工关系培养第一节心理契约第二节新员工访查第三节文化与康乐第四节员工精神激励第五节员工申诉管理第六节员工心理辅导第二十四章员工关系调研第一节员工满意与忠诚度调研第二节员工满意度战略。
第五章+组织
2、含义
▪ 1）须有共同目标 ▪ 2）有分工与合作 ▪ 3）有不同层次的权力与责任制度 ▪ 4）组织成员受一定的条件约束
4
（二）组织的构成要素
组织的构成要素：人、目标、结构 ▪ 组织=组织结构+组织成员（+组织目标）
躯体
灵魂
▪ 组织结构设计的任务主要是建立组织结构， 明确组织内部的相互关系，提供组织结构 图和职务说明书。
层级与管理幅度成反比。即每个主管所 能直接控制的下属数目越多，所需的组 织层级就越少。
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25
2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善
②主管所处的层次； ③下属工作的相似性； ④计划的完善程度； ⑤非管理事务的多少。
（2）管理人员的工作能力 ①主管的综合能力、表达能力 ②下属符合要求的能力
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分部式结构的不足之处： ①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复， 管理成本增加； ②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
适用范围：
当环境多变，组织规模很大，技术是非常规 的，部门之间的依赖程度较高，目标是外部最 优时，分部式结构是合适的结构。
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4.矩阵型结构
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构 ，一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某 项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的 职权具有平衡对等性，它打破了传统的统一指 挥原则，有多重指挥线。
金钱虽可贵 友谊价更高 工作太无聊 我去找同道
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3.自我实现人假设
天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄
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4.复杂人假设
今天的我不是昨天的我 这里的我不是那里的我
——不是我不明白，这世界变 化快！
精编管理学第五章组织资料
中国中小企业标准
行业 企业类型
划分标准
工业
中小企业 中型企业
职工人数2000人以下，或销售额3亿元以 下，或资产总额4亿元以下
职工人数300人及以上，销售额3000万元 以上，资产总额4000万元以上
零售业
中小企业 中型企业
职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以 下
职工人数100人及以上，销售额1000万元 及以上
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
（三）指挥链
职权包括：
直线职权：是管理者指挥其下属工作的权 力。正是这种上下级职权关系贯穿于组织 的最高层和最底层，从而形成了指挥链。 在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的 管理者均有权指导下属人员的工作并无须 征得他人意见而作出某些决策。
工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度， 其实质是劳动分工。劳动分工是将工作划分为若干 步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。
传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技 能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将 劳动分工视为增加生产率的—个不尽的源泉，但物 极必反。
总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。
制约因素
问题的复杂程度和工作量的大小 管理者及其下属的素质水平 标准化和授权程度 信息沟通技术
（四）管理幅度
管理幅度与管理层次的关系 规模一定时，管理幅度与管理层次 之间呈反向变化关系。近年来出现 了以宽管理跨度来设计扁平结构的 趋势 。
（五）集权与分权
第五章组织管理学
组织设计解决了协调分工、权力分派、组织的部 门化和层级化等等问题。
这些问题的解决使得组织的各项资源合理的安排 和调配，发挥群结构的设计 组织的职权配置 常见的组织结构类型
职能要素：组织设计、组织规范、组织运行、人力资源配置、组织变革。
一、组织的内涵
2、组织的类型 按组织的规模程度： 小型的组织、中型的组织和大型的组织 按组织的社会职能： 文化性组织、经济性组织和政治性组织 按组织内部是否有正式分工关系： 正式组织和非正式组织
二、组织工作的内容
一定的组织结构和一定的组织关系相结合，就构成了一 定的组织模式。
组织结构的设计，首先需要面临2个问题：
1、组织的部门化——横向结构设计
1）组织部门化：按职能、任务活动的相似性和关系紧密程度进 行归类、集合的过程。
部门：组织中一个明确区分的范围、部分或分支机构。 2）组织部门化的标准：
以结果为分类标准：职能、流程 以内容为分类标准：产品或服务、地域、顾客
2、组织的层级化——纵向结构设计
1、组织的内涵与要素
作为实体的组织内涵：组织是指处于特定的环境中，从事一定的活动， 为着实现一定的目标，按照一定的程序而由人结合在一起，利用有限资源，互相 协作，具有正式关系的权责结构。
构成要素：有共同的目标或宗旨；组织成员有各自的职责；有相互的协调关 系；有信息交流方式。
作为管理职能的组织内涵：过程组织是指把分解的人、财、物、信息、 技术要素，在一定的空间、时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境 相协调，向预定目标运行的活动过程。其实质就是资源优化配置过程。（也称组 织工作）
2024年湘教版七年级地理第五章 世界的气候第二节 气温和降水
气温和降水第1课时气温世界气温的分布设计说明等值线图的阅读是初中地理教学的重点和难点。
在前面的章节中,学生已经学习了等高线地形图的判读,因此,本节课设置“温故知新”环节,调动学生的旧知,迁移协助理解核心概念、读图方法。
借助“世界1月平均气温分布”“世界7月平均气温分布”“世界年平均气温分布”,引导学生分别描述1月平均气温、7月平均气温、年平均气温的分布特征,进而归纳出世界气温分布的一般规律。
学习目标1.知道气候最基本的两个要素是气温和降水。
(区域认知)2.说出气温的含义及测定方法。
(地理实践力)3.说出等温线的含义,掌握阅读等温线分布图的方法。
(地理实践力)4.阅读世界年平均气温分布和1月、7月平均气温分布,描述和简要归纳世界气温分布特点。
(地理实践力、综合思维)重点难点重点:1.等温线分布图的阅读。
2.世界气温分布特点。
难点:世界气温分布特点。
教学方法创设情境法、自主学习法、读图法、问题分析法、合作探究法等。
教学过程一、预习检查完成《七彩作业》知识梳理部分的内容。
二、学习任务一教学模块师生活动设计意图教师:出示教材第86页两幅景观图,你们能否说出这两个地区1月的气温有什么特点?是什么原因造成了这些地区的景观差异?学生:是由于气温和降水量不同造成的。
教师:世界各地的气温和降水有什么分布特点呢?今天,我们一起来学习这一部分内容。
观察景观图片,明确气温和降水的差异造成世界各地不同的景观。
教师:新疆流传着一句话,那就是“早穿皮袄午穿纱,围着火炉吃西瓜”。
思考为何会出现这种现象。
教师:自学教材87页内容和“活动”,回答下列问题。
(1)概念:气温指的温度,常用(℃)表示。
(2)气温的测定①测量工具:。
②测量时间:一般在北京时间、、、。
通过自主学习,了解气温的概念和单位、气温的测定。
③阅读教材第87页图5-8“百叶箱与某天4次气温观测记录”是。
学生:(1)空气摄氏度(2)①温度计②2时8时14时20时③9.5℃教师:思考当地气温在一天中、一年中是如何变化的。
管理学 第五章(周三多第三版)
矩阵型结构示意图 总经理
产品部 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D研发部生Fra bibliotek部市场部
财务部
人事部
5.2
门化
7、动态网络型结构 是以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营 销等业务合作网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。 是一种临时性组织。 优点： ⑴：组织结构具有更大灵活性和柔性 ⑵：可以更好地结合市场需求来整合各项资源 ⑶：组织结构简单、精练，活动外包使组织结构进一步扁平化， 提高了效率 局限性： ⑴：可控性太差 ⑵：若某一合作组织不可替代，在其退出后，网络组织将面临 解体的危险 ⑶：员工对组织的忠诚度比较低
5.1 组织与组 织设计
3、技术的影响 ⑴、伍德沃德的研究 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为： 单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术 不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性 单件小批量生产技术 大批量生产技术 流程生产技术 有机结构 机械结构 有机结构
随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应 提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层 管理者的控制幅度也随之增加。
织设计
⑵、信息技术对组织结构的影响 信息化程度高的企业,其组织具有管理幅度较小、层级较少， 专业化程度较低、高度分权的结构特点。 ⑶、佩罗的研究 组织中的每一个部门都是由专门技术组成的集合体 技术受到两个方面的影响：多变性和可分析性 多变性：技术在工作过程中发生意外变化的概率 可分析性：技术在工作过程中可被分析的难易程度 组织的协调和控制方法随部门 技术类型不同而不同 多 变 常规化技术 机械式组织 性 非常规化 柔性有机式 技术 组织
非常规型 工艺型
工程型 常规型
工程项目管理(第五版)第五章
七、本工程的特点、重点、 难点分析及应对措施
施工组织纲要应突出阐述投标工程的管理重点 和技术难点，体现企业自身的创新能力、生产 技术和管理水平。 （1）根据拟建工程的地理位置、人文环境等特 点，分析确定施工管理难点和重点，有针对性 地制定对策和措施。 （2）根据设计特点和施工单位的具体情况，分 析确定本工程施工技术难点，有针对性地编制 技术措施。
二、施工总进度计划的编制要点
（一）计算工程量
1. 计算工程量的根据和目的
根据批准的承建工程项目一览表，按工程开展程序 和单位工程计算主要实物工程量。 计算工程量的目的：编制施工总进度计划；编制施 工方案；选择主要的施工机械、运输机械；初步规 划主要工程的流水施工；计算人工及技术物资。
2. 依据
（1）初步设计 （或扩大初步设计）图纸； （2）各种定额手册或参考资料。 1）万元、十万元投资工程量、劳动量及材料消耗 扩大指标 2）概算指标和扩大结构定额。 3）已建房屋、构筑物的资料。
（1）项目的投资规模和来源。
（2）工程项目的基本情况：工程项目的名称,建设地 点,建设规模,建设单位及设计单位等基本情况。 （3）工程项目发包情况：建设单位拟订的工程项目 发包范围,各单位工程各专业工程的发包范围等。
（4）项目设计概况：工程项目总体设计及各单位工 程设计、各专业工程设计简要介绍。
四、施工组织纲要的施工目标及风险分析 1. 施工目标承诺
（四）编制施工总进度计划表
（1）先编制施工总进度计划草表； （2）在此基础上绘制资源动态曲线，评估其均衡性；
（3）经过必要的调整使资源均衡后，再编制正式施 工总进度计划表； （4）如果是编制网络计划，还可进行优化，实现最优 进度目标、资源均衡目标、成本目 标。
周三多管理学 内容压缩5第五章 组织职能
11
总经理
方框表示各 种管理职务 或相应部门
副总经理 （主管营销）
箭线表示 不同职权 的指向
副总经理 （主管生产）
销售部经理
广告部经理
研发部经理
制造部经理
质检部经理
分销经理 分销经理 （主管仪器类） （主管仪器类）
产品 研究主管
客户 研究主管
采购主管
制造主管
运输主管
• 纵向结构设计——决策的层级化，确定了由上到下的指挥链以及链上的每一级的权责关系 • 横向结构设计——组织的部门化，确定了每一部门的职能，主管的控制幅度，部门的划分 标准以及各部门之间的工作关系
结构特征
环境特征 集权和分权 计划管理 高层管理人员构成 信息沟通
防御者型
比较稳定 集权为主 严格 工程师、成本专家 纵向为主
探险者型
动荡变化 分权为主 粗泛 营销、研发专家 横向为主
分析者型
动荡不定 适当结合 有严格也有粗放 联合组成 有纵向也有横向
反应者型
动荡变化 组织难对付 环境变化， 面临强大的 压力 22
公司战略发展的四个不同阶段，组织结构的变化：
1. 数量扩大阶段 ＝＝》 结构简单，决策在一个高层手中； 2. 地区开拓阶段 ＝＝》 建立职能部门； 3. 纵向联合发展阶段＝＝》按开展的职能来构建专业化的组织单位； 4. 产品多样化阶段 ＝＝》 产品型组织结构（事业部制）
迈尔斯和斯诺：四种战略类型及组织结构类型
高
少 低 低 柔性的
低
多 高 高 刚性的
高
少 低 低 柔性的
23
任务可变性
少量例外 （多变性较小）
确定的 （可分析 性较大）
很多例外 （多变性较大）
第五章 组织岗位与编制设计PPT课件
多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线
2020/7/22
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定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好 地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在 任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
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3、预测性指数
激励潜能指数（MPS，motivating potential score），MPS=（技能多样性+任务同一性+任务 重要性）/3自主性反馈。
理论意义：一般说，从事工作特性较高职业的人， 其激励水平比较高，工作绩效、满意度也较高； 工作维度并不直接影响员工个人和员工工作绩效， 而是通过心理状态反应起作用的。因此必须注重 对员工心理状态的研究，尤其是工作特性对员工 心理状态的研究。
其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做 出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它 必须跟着进行再调整。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率 却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事 实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的 做法是难以奏效的。
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4、社会信息加工模型
（social information processing model）
• 人们实际上不是对客观工作本身，而是对自己主 观认识中的工作作出反应，员工会根据交往对象 的社交暗示来决定采取什么样的态度和行为，社 交对象包括同事，上级，朋友，家庭成员，顾客 等。
富怡V2说明书第五章 梭织面料设计模块
深圳市盈瑞恒科技有限公司 第五章 梭织面料设计模块梭织面料设计模块是可以设计梭织面料、显示真实梭织效果并可以将之取出应用的操作模块。
在操作模块的下拉列表框中选择梭织面料设计模块，其命令面板中的大部分命令与服装款式设计模块的命令相同（如图5-1）。
图5-1 梭织面料设计模块命令面板§5-1梭织库面板进入梭织面料设计模块，操作面板处会弹出一个梭织库面板，包括组织库、纱线库、面料库和选项四部分。
◇组织库在梭织库面板上点击组织库，进入组织库面板；库中最多能存放100个组织；用鼠标右键单击，弹出“显示缩略图标大小的选择”选项（如图5-2）：深圳市盈瑞恒科技有限公司 图5-2 组织库面板在组织库面板中，用鼠标左键单击选取组织，被选中组织以红色矩形框表示。
双击编辑组织，进入组织设计窗口（如图5-3），可通过对组织的编辑自动生成穿综图和纹板图。
深圳市盈瑞恒科技有限公司 图5-3 组织设计窗口如上图所示，在组织设计窗口的标题栏上显示当前正在编辑的组织名称与大小；窗口分成四个区域：左上是穿综图，右下是纹板图，左下是组织图，右上是预览图。
编辑组织：1.用鼠标单击一个白格，变成黑格（即组织点）；单击一个黑格，变成白格。
2.在某个白格上按下鼠标左键，然后拖动到另一格子上，放开左键，鼠标拖过的区域全部变成黑格；反之，在某个黑格上按下鼠标左键，然后拖动到另一格子上，放开左键，鼠标拖过的区域全部变成白格。
3.在行号、列号上单击，当前行或列的组织点取反（黑变白、白变黑）。
■默认组织库（快捷键D）： 点击默认组织库图标，组织库面板上的组织恢复成默认库的组织。
■追加组织库（快捷键L）： 点击追加组织库图标，弹出追加对话框（如图5-4），从中选择需要追加的组织库，组织库面板上添加所选取的组织库。
图5-4 追加组织库文件对话框深圳市盈瑞恒科技有限公司 ■保存组织库（快捷键S）： 点击保存组织库图标，弹出保存对话框（如图5-5），将组织库面板上的所有组织保存起来。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第五章-信息系统工程
第五章-信息系统⼯程1-软件⼯程1.1-架构设计1.软件架构为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，由构件的描述，构件的相互作用（连接体）、指导构件集成的模式以及这些模式的约束组成。
2.软件架构主要研究内容涉及软件架构描述、软件架构风格。
软件架构评估和软件架构的形式化方法等。
3.研究软件架构的根本目的是解决好软件的复用、质量和维护问题。
4.软件架构设计的一个核心问题是能否达到架构级的软件复用，也就是说，能否在不同的系统中使用同一个架构软件。
软件架构风格是描述某一个特定应用领域找那个系统组织方式的惯用模式。
5.通用软件架构：数据流风格、调用/返回风格、独立构件风格、虚拟机风格和仓库风格。
6.数据流风格：包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。
7.调用/返回风格包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构。
8.独立构件风格包括进程通信和事件驱动的系统9.虚拟机⻛格包括解释器和基于规则的系统。
10.仓库⻛格包括数据库系统、⿊板系统和超⽂本系统。
11.在架构评估过程中，评估⼈员所关注的是系统的质量属性。
1.2-需求分析1.虚拟机⻛格包括解释器和基于规则的系统。
需求是多层次的，包括业务需求、⽤户需求和系统需求，这三个不同层次从⽬标到具体，从整体到局部，从概念到细节。
2.业务需求：指反映企业或客户对系统⾼层次的⼀个⽬标追求，通常来⾃项⽬投资⼈、购买产品的客户、客户单位的管理⼈员、市场营销部⻔或产品策划部⻔等。
3.⽤户需求：描述的是⽤户的具体⽬标，或者⽤户要求系统能完成的任务，⽤户需求描述了⽤户能让系统来做什么。
4.系统需求：是指从系统的⻆度来说明软件的需求，包括功能需求，⾮功能需求和设计约束。
5.质量功能部署QFD是⼀种将⽤户要求转化成软件需求的技术，其⽬的是最⼤限度地提升软件⼯程过程中⽤户的满意度。
为了达到这个⽬标，QFD将需求分为三类，分别是常规需求、期望需求和意外需求。
6.需求过程主要包括需求获取、需求分析、需求规格说明书编制、需求验证与确认等。
第五章 公路施工组织设计
第一节 施工组织设计概述
一、施工组织设计的概念
二、编制施工组织设计的基本原则
（一）认真贯彻我国基本建设的方针政策
（二）合理安排施工顺序 （三）应用科学的计划方法 （四）采用先进的施工技术和设备 （五）合理安排冬、雨季施工项目
（六）确保工程质量与安全
（七）统筹布置施工现场，降低工程成本
五、公路大中修及旧桥加固阶段施工组织设计
公路大中修及旧桥加固阶段施工组织设计的内容、文件组成，目前， 国家尚无统一规定，通常与施工图设计阶段的“施工组织计划”内容 相似，但是与新建公路工程施工组织设计不同，因为工程内容不同， 其侧重点不同，施工规模比新建工程要小。对于高速公路由于是全封 闭运营，不中断交通，在进行施工组织时，施工平面图布置及施工运 输还要考虑进出口问题。对于其它等级公路，要考虑交通干扰和交通 安全问题，施工平面图布置及施工运输要考虑充分利用现有地形、地 物和可利用道路。对于旧桥加固，要考虑交通干扰和交通安全问题， 当需要改善桥面铺装时，在不中断交通的情况下，半幅施工，另外通 车半幅要控制车速，防止车辆震动造成混凝土开裂。
三、施工组织设计的作用
1.施工组织设计是施工单位领导、职能部门指导施工准 备工作、全面布置施工活动、指挥生产开展工作、进行项 目管理、控制施工进度的依据。 2.施工组织设计是工地领导进行劳动力和机械调配的依 据。
3.施工组织设计是工地全体员工进行施工生产活动的行 动纲领。 4.施工组织设计是编制施工预算的主要依据。 总之施工组织设计对于能否优质、高效、按时、低耗地 完成公路工程施工任务其者决定性的作用。
四、公路施工组织设计的编制依据和编制程序
（一）公路施工组织设计的编制依据 1.计划文件和合同文件 2.自然条件调查资料 3.各种定额及技术规范
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•总经理
• 总经理办公室
•人事部
•法律事务所
•财务部
•研发部
•A产品总经理
•B产品总经理
•供应
•生
•营
•财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
•供应 •生 •营 •财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
第五章模块2组织设计
3.地域部门化
• 地域部门化的特点 • 地域部门化的优点 • 地域部门化的缺点 • 地域部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
（二）组织设计的含义 组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个 部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内 部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实 现组织目标的一种活动。
第五章模块2组织设计
（二）组织设计的任务与原则
l组织设计的任务 l组织设计的原则
第五章模块2组织设计
•组织结构
•组合 • 工作专业化 • 部门划分 • 直线指挥系统 员
•与职能参谋系统
影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人
•绩 效
第五章模块2组织设计
•二、 组织的部门化
组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较
第五章模块2组织设计
（一）组织部门化的基本原则
l因事设职与因人设职相结合的原则 l分工与协作相结合的原则 l精简高效的部门设计原则
下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成
工作的状况给予激励或惩罚。
这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了
“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而
自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。
第五章模块2组织设计
本模块教学内容
一、组织设计 二、组织部门化 三、组织的层级化
第五章模块2组织设计
『导入案例』:真正的管理就是减少管理
l
奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，
最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司
的职员们能以他为榜样——勤勉、主动的工作情形一直没有出现。
第五章模块2组织设计
顾客部门化的组织结构图
•市场部经 理
•零信商部 •批发商部 •法人团体部
第五章模块2组织设计
5.流程部门化 • 流程部门化的特点 • 流程部门化的优点 • 流程部门化的缺点 • 流程部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
流程部门化的组织结构图
•总经理
•维修部 •生产部 •财务部 •人事部
•总经理
•人事部
•总经理办公室
•法律事务所
•财务经理 •生产经理 •营销经理 •采购经理 •研发经理
第五章模块2组织设计
2.产品或业务部门化
• 产品或业务部门化的特点 • 产品或业务部门化的优点 • 产品或业务部门化的缺点 • 产品或业务部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
产品或业务部门化的组织结构图
第五章模块2组织设计
机械式组织与柔性组织的对比
•机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
•柔性组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
第五章模块2组织设计
2.组织结构的层级化有机化
•职能型结构 •分部型结构 •矩阵型结构 •动态网络型结构 •两个典型的组织单元
第五章模块2组织设计
（1）职能型结构 •职能型结构的特点 •职能型结构的优点 •职能型结构的缺点 •职能型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
职能型结构的组织结构图
•财务部 •市场部
经理
经理
•总经理
•生产部 理
•人事部 •研发部
经理
经理
•销售 •广告 •运行 •装配 •劳资 •培训
部
部
部
部
部
部
• 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大； • 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程序就越大； • 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大； • 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。
第五章模块2组织设计
组织层级化设计中影响分权的主要因素
• 组织规模的大小 • 政策的统一性 • 员工的数量和基本素质 • 组织的可控性 • 组织所处的成长阶段
定的控制限度，并且应该是有效的。 • 法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套数学公
式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系 会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要 协调的人际关系数。
第五章模块2组织设计
一、组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的含义 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
第五章模块2组织设计
（一）组织设计的必要性分析
l组织是管理过程中不可或缺的手段 l个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设 计的问题。 l单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵 化和本位主义的盛行。
第五章模块2组织设计
（4）动态网络型结构 •动态网络型结构的特点 •动态网络型结构的优点 •动态网络型结构的缺点 •动态网络型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
动态网络型结构的组织结构图
•独立的研发 •和咨询机构
•制造厂商
•项目管 •理小组
第五章模块2组织设计
（2）分部型结构
•分部型结构的特点 •分部型结构的优点 •分部型结构的缺点 •分部型结构的两种组织形式 •分部型结构的组织结构图
第五章模块2组织设计
分部型结构的组织结构图
•总经理
•事业部A
•事业部B
•事业部C
•财务部
•市场部
•生产部
•工厂A
•工厂B
第五章模块2组织设计
（3）矩阵型结构 •矩阵型结构的特点 •矩阵型结构的优点 •矩阵型结构的缺点 •矩阵型结构的组织结构图
理者的作用。 l 改善你的领导才能。
第五章模块2组织设计
未能有效授权的五大害处
l 花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。 l 分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大
量的时间。 l 团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技
能。 l 团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 l 由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去
他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察
自行高效运转的流水线可能出现的问题。
此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四五
十分钟与小女儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。难怪奥尼尔意味
深长地说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”
第五章模块2组织设计
管理幅度与控制幅度的原因
n
N
n
N
1
1
6 222
2
6
7 490
3
18
8 1 080
4
44
……
5 100
第五章模块2组织设计
（三）组织设计的影响因素
l环境的影响 l战略的影响 l技术的影响 l组织规划与生命周期的影响
第五章模块2组织设计
组织设计的权变要素图
•战 略
•外部环境
•技 术
第五章模块2组织设计
1.职权的来源及形式
l 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； l 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技
术能力职权； l 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管
理能力职权。
第五章模块2组织设计
2.组织层级化中权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它 反映了组织中人与天之间的某种关系。在一个层级化的组 织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单 位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就 是权力。
•燃煤供应 部
•锅炉部 •汽轮机部 •发电机部
•送配电部
第五章模块2组织设计
•三、组织的层级化
组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与集分权 组织的层级化与结构的有机化
第五章模块2组织设计
（一）组织层级化与管理幅度
l管理幅度与组织层级的互动性 l管理幅度设计的影响因素
第五章模块2组织设计
1.管理幅度与组织层级的互动性 • 管理幅度与组织层级的概念 • 管理幅度与组织层级的关系 • 锥型与扁平式组织结构的优缺点 • 两种组织形态下管理幅度与组织层级的关系图
1、组织设计的任务 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计与结构形成
第五章模块2组织设计
2、组织设计的原则
• 统一指挥原则 • 控制幅度原则 • 权责对等原则 • 柔性经济原则
第五章模块2组织设计
管理幅度与控制幅度的原因
• 管理幅度的含义 • 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一
•幅度：4 •组织总人数：4 096 •管理人员（层级1~6）：1 396
第五章模块2组织设计
2.管理幅度设计的影响因素
• 管理工作的内容和性质 • 管理人员的工作能力情况 • 下属人员空间分布状况 • 组织变革的速度 • 信息沟通的情况
第五章模块2组织设计