第五章模块2组织设计

第五章模块2组织设计
（2）分部型结构
•分部型结构的特点 •分部型结构的优点 •分部型结构的缺点 •分部型结构的两种组织形式 •分部型结构的组织结构图
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分部型结构的组织结构图
•总经理
•事业部A
•事业部B
•事业部C
•财务部
•市场部
•生产部
•工厂A
•工厂B
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（3）矩阵型结构 •矩阵型结构的特点 •矩阵型结构的优点 •矩阵型结构的缺点 •矩阵型结构的组织结构图
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地域部门化的组织结构图
•总经理
•研发部
•人事部
•财务部
•法律
•中国市场部
•日本市场部
•韩国市场部
•澳大利亚市场 部
•生产 部
•营销 部
•人事 部
•财务 部
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4.顾客部门化
• 顾客部门化的特点 • 顾客部门化的优点 • 顾客部门化的缺点 • 顾客部门化的组织结构图
细心的奥尼尔对这种情况有所警觉，他感到一定是他的管理出了什么问题，
才造成这样的情形存在。他很清楚，这种情形如果再持续下去，公司会毫不客气
地让自己卷铺盖走人。
在经过一番思考后，他开始试着把要做的所有工作按重要性、难易程度排序，
把各项工作分派给适合的下属去完成，自己只负责三件事：一是布置工作，告诉
下属该如何去做；二是协助下属，当下属遇到自己权力之外的困难时，出面帮助
• 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大； • 较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程序就越大； • 较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大； • 较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。
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组织层级化设计中影响分权的主要因素
• 组织规模的大小 • 政策的统一性 • 员工的数量和基本素质 • 组织的可控性 • 组织所处的成长阶段
下属解决困难，否则要求下属自己想办法解决；三是工作的验收，并视下属完成
工作的状况给予激励或惩罚。
这些举措实施后不久便收到了成效。奥尼尔惊奇地发现，自己有一种获得了
“解放”的感觉。下属开始表现出极强的主动工作劲头，公司业绩明显攀升，而
自己更是从大量事务性工作中解脱出来。他开始制定新的销售计划和销售策略。
•组织结构
•组合 • 工作专业化 • 部门划分 • 直线指挥系统 员
•与职能参谋系统
影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人
•绩 效
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•二、 组织的部门化
组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较
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（一）组织部门化的基本原则
l因事设职与因人设职相结合的原则 l分工与协作相结合的原则 l精简高效的部门设计原则
动力。
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(三)组织的层级化与结构的有机化
l组织的层级化设计中的两种结构形式 l组织结构的层级化与有机化
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(三)组织的层级化与结构的有机化
l组织的层级化设计中的两种结构形式 l组织结构的层级化与有机化
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(1)组织的层级化设计中的两种结构形式 •机械式组织 •柔性组织
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本模块教学内容
一、组织设计 二、组织部门化 三、组织的层级化
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『导入案例』:真正的管理就是减少管理
l
奥尼尔被一家汽车公司聘为销售总经理。上任之初，他每天都是最早一个来，
最后一个走，总感觉有处理不完的事务，很是疲惫。然而，他所期望看到的公司
的职员们能以他为榜样——勤勉、主动的工作情形一直没有出现。
•燃煤供应 部
•锅炉部 •汽轮机部 •发电机部
•送配电部
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•三、组织的层级化
组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与集分权 组织的层级化与结构的有机化
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（一）组织层级化与管理幅度
l管理幅度与组织层级的互动性 l管理幅度设计的影响因素
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Fra Baidu bibliotek
1.管理幅度与组织层级的互动性 • 管理幅度与组织层级的概念 • 管理幅度与组织层级的关系 • 锥型与扁平式组织结构的优缺点 • 两种组织形态下管理幅度与组织层级的关系图
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机械式组织与柔性组织的对比
•机械式组织
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
•柔性组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
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2.组织结构的层级化有机化
•职能型结构 •分部型结构 •矩阵型结构 •动态网络型结构 •两个典型的组织单元
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顾客部门化的组织结构图
•市场部经 理
•零信商部 •批发商部 •法人团体部
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5.流程部门化 • 流程部门化的特点 • 流程部门化的优点 • 流程部门化的缺点 • 流程部门化的组织结构图
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流程部门化的组织结构图
•总经理
•维修部 •生产部 •财务部 •人事部
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（4）动态网络型结构 •动态网络型结构的特点 •动态网络型结构的优点 •动态网络型结构的缺点 •动态网络型结构的组织结构图
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动态网络型结构的组织结构图
•独立的研发 •和咨询机构
•制造厂商
•项目管 •理小组
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（1）职能型结构 •职能型结构的特点 •职能型结构的优点 •职能型结构的缺点 •职能型结构的组织结构图
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职能型结构的组织结构图
•财务部 •市场部
经理
经理
•总经理
•生产部 经理
•人事部 •研发部
经理
经理
•销售 •广告 •运行 •装配 •劳资 •培训
部
部
部
部
部
部
定的控制限度，并且应该是有效的。 • 法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套数学公
式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系 会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要 协调的人际关系数。
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1.职权的来源及形式
l 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权； l 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技
术能力职权； l 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管
理能力职权。
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2.组织层级化中权力来源与分配
权力通常被描述成一种能够影响决策的个人能力，它 反映了组织中人与天之间的某种关系。在一个层级化的组 织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单 位及其人员具有某种潜在或显在的影响力，这种影响力就 是权力。
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高效授权的七大益处
l 扩展你的时间，将时间用在你应当做的事情上。 l 将每一项工作分配给最适合完成它的个人或团队。 l 有效利用拥有你所不具备的知识的专家。 l 帮助个人和团队培养新的技能，提高知识水平。 l 更多地激励团队，因为他们正被给予更多的职责，他们的工作能力
正被信任有加。 l 通过团队效能的改进以及授权更多的工作职责，提高你作为团队管
•幅度：4 •组织总人数：4 096 •管理人员（层级1~6）：1 396
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2.管理幅度设计的影响因素
• 管理工作的内容和性质 • 管理人员的工作能力情况 • 下属人员空间分布状况 • 组织变革的速度 • 信息沟通的情况
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(二)组织层级化与集分权
l职权的来源及形式 l组织层级化中的权力来源与分配 l组织层级化设计中的集权与分权 l组织层级化设计中的有效授权
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（二）组织部门化的基本形式与特征比较
l职能部门化 l产品或服务部门化 l地域部门化 l顾客部门化 l流程部门化
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1.职能部门化
• 职能部门化的特点 • 职能部门化的优点 • 职能部门化的缺点 • 职能部门化的组织结构图
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职能部门化的组织结构图
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（二）组织设计的含义 组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个 部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内 部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实 现组织目标的一种活动。
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（二）组织设计的任务与原则
l组织设计的任务 l组织设计的原则
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•总经理
• 总经理办公室
•人事部
•法律事务所
•财务部
•研发部
•A产品总经理
•B产品总经理
•供应
•生
•营
•财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
•供应 •生 •营 •财
部
产经 销经 务
•经 理 理
理
•经
理
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3.地域部门化
• 地域部门化的特点 • 地域部门化的优点 • 地域部门化的缺点 • 地域部门化的组织结构图
1、组织设计的任务 • 职能与职务的分析与设计 • 部门设计 • 层级设计与结构形成
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2、组织设计的原则
• 统一指挥原则 • 控制幅度原则 • 权责对等原则 • 柔性经济原则
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管理幅度与控制幅度的原因
• 管理幅度的含义 • 控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一
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锥型式的扁平式两种组织形式下 管理幅度与组织层级的关系
•假定管理幅度为4
•1 •4 •16 •64 •256 •1 024 •4 096
•假定管理幅度为8
•1 •2 •3 •4 •5 •6
•1 •8 •64 •512 •4 096
•7
•幅度：4 •组织总人数：4 096 •管理人员（层级1~6）：1 396
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管理幅度与控制幅度的原因
n
N
n
N
1
1
6 222
2
6
7 490
3
18
8 1 080
4
44
……
5 100
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（三）组织设计的影响因素
l环境的影响 l战略的影响 l技术的影响 l组织规划与生命周期的影响
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组织设计的权变要素图
•战 略
•外部环境
•技 术
•总经理
•人事部
•总经理办公室
•法律事务所
•财务经理 •生产经理 •营销经理 •采购经理 •研发经理
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2.产品或业务部门化
• 产品或业务部门化的特点 • 产品或业务部门化的优点 • 产品或业务部门化的缺点 • 产品或业务部门化的组织结构图
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产品或业务部门化的组织结构图
理者的作用。 l 改善你的领导才能。
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未能有效授权的五大害处
l 花费大量的时间管理别人，因而没有时间做自己的工作。 l 分配工作时未能人尽其能，结果他们既完不成工作，又浪费了大
量的时间。 l 团队技能和经验的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技
能。 l 团队和个人都无法挖掘新的技能、拓展知识领域。 l 由于没有得到他们想得到、也应该得到的职责，团队和个人失去
他描述自己就像一个自动化工厂的工程师，每天只是在优雅的环境里走动，视察
自行高效运转的流水线可能出现的问题。
此后，“日理万机”的工作情形离奥尼尔远去，他现在甚至每天能抽出四五
十分钟与小女儿一块儿看动画，每周陪妻子逛一个下午的商场。难怪奥尼尔意味
深长地说：“充分地授权给下属，让我更多地享受到了亲情和生活的乐趣。”
第五章模块2组织设计
一、组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的含义 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
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（一）组织设计的必要性分析
l组织是管理过程中不可或缺的手段 l个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设 计的问题。 l单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵 化和本位主义的盛行。
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组织层级化中权力的类型 •强制权力 •奖励权力 •合法权力 •专家权力 •感召权力
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3.组织层级化设计中的集权与分权 •集权与分权是组织层级化中两种相反的权力分配方式 •集权的特点 •分权的特点 •集权与分权是相对概念
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组织层级化设计中分权的标志
第五章模块2组织设计
2020/12/11
第五章模块2组织设计
•教学目标与要求
➢ 理解和掌握组织设计的必要性； ➢ 掌握组织设计的原则； ➢ 了解影响组织设计的因素； ➢ 掌握组织部门化的特征与形式。
第五章模块2组织设计
•教学重点与难点
➢组织设计的含义； ➢管理幅度的含义及影响管理幅度的因素； ➢授权的含义及授权的原则； ➢影响分权的因素及分权的标志； ➢管理幅度与管理层次的关系； ➢直线职权与参谋职权。