管理方格图理论
第九章 领导4：PPT：四分图理论及管理方格图理论
结论
• 俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个 维度方面皆高的领导者，一般更能使下属 达到高绩效和高满意度。
• 不过高一高型风格并不总是产生积极效果。 • 而其他三种维度组合类型的领导者行为，
普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职 有关系。
高 9 1.9 乡村俱乐部
8
9.9 团队
7 关 心6
人5
5.5 中庸
4
3
2 1.1 贫乏型 低
1
任务 9.1
123456789
低
关心生产
高
有代表性的领导方式
(1，1)型，又称为贫乏型管理，表示领导 者付出最小的努力完成工作
(1，9)型，又称为乡村俱乐部型管理，表 示领导者只注重支持和关怀下属而不关 心任务和效率
(三)管理方格论
美 国 德 克 萨 斯 大 学 的 布 莱 克 (Blake) 和 穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的 管理方格论。这一理论充分概括了上述两 项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。
在这种领导方式论中，首先把管理人 员按他们的绩效导向行为(称为对生产的 关心)和维护导向行为(称为对人员的关心) 进行评估，给出等级分值。然后以此为基 础，把分值标注在两个维度坐标界面上， 并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等 级，而生成81种不同的领导类型。
定规维度
• 即“以工作为重”——代表领导者构建任务、 明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾 向，或者说，为了达到组织目标，领导者 界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
行为理论-管理四分图
俄亥俄州立大学的研究
研究方法：问卷调查（领导意见问卷，领导行为问卷）
管理方格理论
管理方格理论介绍管理方格理论是美国已故心理学家、行为科学家罗伯特· 布莱克（ＲｏｂｅｒｔＲ．Ｂｌａｋｅ）和简· 莫顿（ＪａｎｅＳ．Ｍｏｕｔｏｎ）两人在１９６４年出版的合著《管理方格》中首次提出，后历经修改完善，直到１９７８年合著《新管理方格理论》的出版，标志着这一理论的成熟。
布莱克和莫顿的这一理论主要研究企业管理方式的有效性问题。
他们认为，在企业管理实践中决定管理成败、管理有效性的最重要因素是管理者的两个态度（或两个关注度）及其关系：其一是对被管理者的人本关注；其二是对工作任务、工作目标的关注。
并且他们以这两个关注度在管理过程中的占比为依据，将企业管理方式进行了分类，并分析了这些管理方式的成败优劣。
布氏和莫氏（指罗伯特·布莱克和简·莫顿，下面将不再注出）还将这些内容形象的体现在独创的方格坐标中，如图１。
图１的横轴表示对工作任务、生产目标的关注程度，从左到右用１到９标注，表示对工作任务、生产目标的关注程度依次递增，１为关注度最小，９为关注度最大。
纵轴表示管理者对被管理者的人本关注程度，即关注员工的需要、个人发展、在企业里的感受等方面，从下到上也用从１到９标注，１代表对被管理者的人本关注度最低，９代表对被管理者的人本关注度最高。
这样一来，纵、横结合就形成了８１个方格，每一个方格代表一种管理方式。
在布氏和莫氏看来，典型的管理方式有五种，分别是图１中的１．１、９．１、１．９、５．５、９．９式。
布氏和莫氏还分别评述了这五种管理方式、管理风格的成败得失。
在他们看来：１．１式：管理者既不关心生产目标、工作任务，也不关心被管理者的个人发展、个人感受、个人需求，基本上是一种无管理的管理、“放羊式”管理。
他们认为，这样的管理是一种最失败、最不称职的管理，这种管理方式每个企业都需要极力规避。
９．１式：管理者只关心生产目标、工作任务，很少关心被管理者的个人需要、个人感受、个人发展。
管理方格理论
二、 鲍 勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的 学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的 艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远 远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。 鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。鲍勃不愿意为难 别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐 别无他法。 鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。 他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不 如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明 领导而努力工作。
•座右铭：“当我具有足够的力量时，我能排除阻力和对抗而把
我的意志强加于人。” 1.9型管理— —乡村俱乐部 型管理
这种管理人员相信，下级的态度和感情是最为重 要的。对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好 的人际关系，从而产生舒适、友好的组织气氛，进而 达到较高的工作绩效。
他会说：“我宁愿疏导而不强迫”
[5]王力、赵渤等.管理学流派思想评注图鉴：历史、方法、趋势[M].北京：社会科
学文献出版社.2011年：322-323. [6]柴桂林.“管理方格”理论在企业中的应用[J].大庆社会科学.1993年.
[7]赵志军.管理思想史[M].北京：中央广播电视大学出版社.2003年.
[8] 布莱克与穆顿的管理方格理论评析 [EB/OL].[2011]./p-88786792.html#documentinfo.
链接
SCENE
Disadvantage
• 对9.9型风格缺乏实质 的数据 • 忽略了许多重要的情 境变量对领导行为和 成功的影响
请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
管理方格图理论是一种重要的领导理论，它能够帮助管理者更有效地采用多种领导风格，并在不同的管理环境中实施有效的领导措施。
本文将针对管理方格图理论指导下，针对某个院长进行领导风格特点的调查研究。
研究结果表明，这位院长的领导风格具有开放式、参与式和激励式的特点，并且具有较强的实践能力和凝聚力，能够运用其灵活多变的管理技巧，从而提升组织效率。
关键词：管理方格图理论；院长；领导风格特点Introduction随着当今世界的迅猛发展，管理在社会、经济、政治、文化和其他领域的重要性也在不断提升，管理者的领导能力也受到了越来越多的重视。
在管理领域，院长无疑是一种重要的领导者。
他们在管理学校运转时，必须具备良好的领导风格，能够激励管理者以及被管理者，从而推动组织发展，提升组织效率。
为了更好地了解院长领导风格的特点，本文将以管理方格图理论为指导，对某个院长的领导风格特点进行调查研究，并尝试解答“院长的领导风格特点是什么？”的问题。
Theory Framework管理方格图理论是一种重要的领导理论，由美国管理学家理查墨尔（Richard L.Morrow）于1961年提出，是由管理者的领导理念和行为方式构成的管理理论。
根据理论，领导者之所以不同，是因为他们每个人都有不同的领导理念和行为方式，并且不断尝试他们自己的领导风格，以满足个人需求和组织需求，并在不同的管理环境中实施有效的领导措施。
在理论中，根据管理者的不同领导理念和行为方式，将管理者的领导风格划分为四种，即被动型（Passive）、开放式（Open）、参与式（Participative）和激励式（Initiating）。
Research Methods本文通过基于管理方格图理论的量化分析法，对某位院长的领导风格特点进行研究。
该量化分析法包括了调查问卷、案例分析、深度访谈等方法，以获取研究对象的具体信息，为本文的分析提供足够的可靠数据。
管理方格理论
管理方格理论是用方格图表示和研究领导方式的一种理论。
由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿创立。
他们认为在企业管理的领导工作中会出现以生产为中心、以人为中心、以X理论为依据强调监督、以Y理论为依据强调自治的极端方式，为了避免这种片面的领导行为，他们于1964年发表《管理方格》一书，提出方格理论。
他们设计了由81个方格组成的图形，纵向表示领导者对人的关心程度，横向表示领导者对生产关心的程度。
在管理方格图中，1.1方格表示贫乏管理，对生产和人的关心程度都很小。
9.9方格表示理想型管理，对人和生产都很关心，能使组织目标和个人的需求最有效地结合起来，介于其间的还有很多结合方式，以反映不同的管理类型。
管理方格理论正受到各国管理界的重视。
[1]中文名管理方格理论外文名Management Grid Theory提出者罗伯特·布莱克和简·莫顿出自《管理方格》时间1964年研究领域企业的领导方式及其有效性目录1 简介2 主要内容▪指导意义▪局限性▪影响▪现实模型3 阶段培训4 起源介绍5 基本模式6 作者简介▪罗伯特·布莱克▪简·穆顿简介编辑管理方格理论理论图管理方格理论理论图管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
管理方格理论
管理方格理论管理方格理论是一种经典的管理思想模型，被广泛应用在组织管理、决策分析、资源配置等方面。
该理论通过将问题或情境抽象为方格，以图形方式展示各种关系和对比，帮助决策者更好地理解和解决问题。
本文将对管理方格理论进行详细介绍，并探讨其应用和局限性。
首先，我们来了解管理方格理论的基本原理。
管理方格理论通过将问题划分为不同的维度，并将每个维度分为若干等级，构建了一个二维矩阵。
这个矩阵可以将问题的各种要素和关系表示出来，从而帮助决策者全面把握问题的本质。
在方格中，不同的要素可以根据其重要性和优劣得到不同的位置，从而形成不同的策略和方案。
管理方格理论的应用非常广泛。
首先，它在组织管理中有很大的作用。
比如，管理方格可以将组织的任务和资源进行分类和归纳，帮助管理者更好地优化资源的配置和管理。
其次，管理方格可以用于决策分析。
在决策过程中，管理方格可以将不同的选择和因素进行比较和评估，帮助决策者做出最优的决策。
此外，管理方格还可以用于制定战略和规划。
通过对外部环境和内部资源的分析，可以将战略和规划的不同要素进行整合，形成全面的方案。
然而，管理方格理论也存在一定的局限性。
首先，管理方格只能呈现问题的静态关系，无法很好地反映问题的变化和演化。
其次，由于方格的构建是基于抽象的维度和等级划分，所以可能会存在主观性和误差。
另外，管理方格理论无法对问题的复杂性和不确定性进行很好的处理，对于一些模糊的情况可能无法给出明确的答案。
尽管管理方格理论存在一些局限性，但是它仍然是一种非常有用的管理工具。
在实际应用中，我们可以根据具体情况对方格进行改进和补充，以适应不同的问题和场景。
例如，可以引入模糊管理方格理论来处理模糊问题，或者结合其他决策支持方法来增强决策过程的科学性。
除了管理方格理论本身，还有一些相关的管理模型和方法可以和管理方格理论结合使用，以提高管理效果。
例如，SWOT分析可以用来评估组织的优势、劣势、机会和威胁，然后将这些要素在管理方格中进行对比和分析。
管理方格理论
尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并 不乐观。在《新管理方格》的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承 认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出 的（9，9）型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避， 显露出了他们的理论软肋所在。
阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经 营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标 等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。
起源介绍
管理方格理论来源于领导方式双因素理论。
管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态， 而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理 类型组合有以下几种。
家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有（9，1）型的强制，又具有 （1，9）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。 比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他 常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成 就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这 么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把 握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的 习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必 要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。
管理方格理论在学生工作中的应用-最新教育资料
管理方格理论在学生工作中的应用随着社会的快速发展和国民对教育的重视，我国高等教育已经转为大众化。
大学生和辅导员的角色特征也发生了变化，为了适应新形势，进一步加强和改进大学生思想政治工作，本文提出在高校学生工作中应用管理方格理论，以使工作更加有效。
一、管理方格理论管理方格理论是美国德克萨斯大学行为科学家罗伯特?布莱克（RobertR. Blake）与简?莫顿（Jane S. Mouton）于1964年合著的《管理方格》（TheManagerialGrid）一书中提出的理论。
此书于1978年修订再版，更名为《新管理方格》。
这是一本提供给管理人员进行自我检测和自我训练的应用型著作，在以往管理学理论中关于人性假设的分析理论和组织目标、组织成员、组织权利三大结构基础上，将社会学、心理学、人类学等分析方法创造性地运用于管理学研究。
建立一个管理方格理论模型――把各种管理领导方式综合置于一个统一的网络方格图上进行量化。
管理方格理论认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，要么以工作为中心，要么以人为中心，要么以X理论为依据而强调靠监督，要么以Y理论为依据而强调相信人。
因此，为了避免趋于极端和“非此即彼”的绝对化观点，该理论指出：可以在对工作关心的管理方式和在对人关心的管理方式之间找到不同程度上互相结合的管理方式。
管理方格理论建立了管理方格图来描述和探讨企业中的管理方式问题，纵轴表示对人的关心程度，横轴表示对工作的关心程度。
其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
图1管理方格图上图可知，根据管理者“对工作的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例的结合，领导管理方式有5种典型类型：（1，1）“贫乏型管理”：对工作和对人员都漠不关心，几乎把工作全部交给部属，这种方式会导致失败。
（9，1）“权威型管理”：只关注工作指标，对人员关心相对较少。
这种组织内工作气氛不佳，员工积极性不高。
（1，9）“乡村俱乐部式管理”：只关心人和满足员工的需要，对工作甚少关心，基本难以实现组织目标。
管理思想史名词解释
《管理思想史》名词解释1.管理方格理论的“团结型领导”方式：领导者对员工的关心和对工作的关心都达到了最高点，把个人的需求和组织的目标有效地结合，使员工了解组织目标，关心工作成果，形成团结高效的工作团队。
2.学习型组织理论的“共同愿景”：是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同活动融合起来。
3.学习型组织理论的“系统思考”：是看见整体的一项修炼，它是一个构架，让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态，而非稍纵即逝的一幕。
4.管理方格图理论中的“任务型领导”：领导者只注重工作的完成，不关心员工需要，把员工看成机器。
5.泰勒的差别工资制：工资的支付对象是工人而不是职位或工种，具体而言是根据工人的实际表现。
当工人达到工作定额时，获得100%的定额工资，当超过定额时，提高工资支付率，通常是定额的125%，如果没有达到工作定额，按定额工资的80%支付，并发给一张黄色的工票以示警告，如不改进就要被解雇。
6.凯菲战略定义的“适应性模型”：指战略管理者总是试图在企业资源和企业环境之间寻找最佳的匹配。
7.战略定义的“线性模型”：是指战略管理者集中建立目标和制定计划，寻求正确的方法，正确的方向和联系的内在一致性。
8.战略规划学说的“规划”：一是指有意识地去实现某种目标，一是指为实现某种目标把行动纳入有条理的顺序中。
9.科学管理的“例外原则”：是指企业的管理人员把一般日常事务授权给下属人员负责处理，而自己保留对例外事项，一般是重要事项的控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替问题。
10.法约尔的“同意领导原则”：凡具有同一目标的活动，只应有一个领导人和一套计划。
11.法约尔的“统一指挥”管理原则：每个成员只能接受一个上级命令，统一指挥是对人而言。
12.朱兰的“质量三部曲”：质量计划，质量控制，质量改进。
13.有限理性：人的认知能力是单纯的，人的行为的复杂性也不过是反映了其所处环境的复杂性，在这样的环境中，人补可能作出最优的决策。
管理方格理论
3 后来这种理论经由费德勒延伸为一种权变 的管理模式。
管理方格理论存在的不足
1 表格划分存在主观性。 2 二维的图表并不能概括复杂情况下的领
导行为。 3 9.9理想型的领导方式可能不是最佳的领
导方式，要依据具体的情况进行评价。
参考文献
1 毕蛟 布莱克和穆顿的管理方格论理论[J]. 管理现代化，06）
2 陈筠祥 管理方格与领导方式[J].企业改革 与管理，1999.（02）
3 郭咸纲 西方管理思想史[M],2004.9
谢谢
-害怕 屈辱
+想要有 所归属
团队型 管理
+想要通过 贡献求得满足
-害怕自私
任务型 管理
+想要控制 掌握和支配
-害怕失败
补充两个领导方格方式
这两个领导方式，是前面五种领导方式的联 合体。 1 9.1+1.9方格方式的家长主义。 2 任何几种或全部的方格方式联合的机会主
义。
管理方格论给我们的启示
1 在对生产的关心和对人的关心这两个因素 之间，并没有必然冲突。
管理方格论的内容
管理方格理论是研究企业的领导方式及其 有效性的理论，是美国得克萨斯大学的行 为科学家布莱克和莫顿在1964来出版的 《管理方格》一书中提出的。
这种理论倡导有方格图表示和研究领导方 式。
俱乐部 型管理
-害怕被
拒绝
+想要
讨好
贫乏型 管理
+想要保持 不参与
-害怕解雇
中庸之 道型管 理
管理方格理论
管理方格理论管理网格理论是一种用方图表达和研究领导风格的理论。
它是由美国行为科学家罗伯特·布莱克和简·莫顿创立的。
他们认为，在企业管理的领导中，会出现以生产为中心、以人为中心、以X理论强调监督、以Y理论强调自治的极端方式。
为了避免这种片面的领导行为，他们于1964年出版了《管理网格》一书，并提出了平方理论。
他们设计了一个由81个方格组成的图表，纵向显示了领导对人民的关心，横向上显示了领导对生产的关心。
在管理网格中，1.1网格表示管理不善，很少关心生产和人员。
9.9正方形表示理想的管理，非常关注人和生产，能够最有效地将组织目标和个人需求结合起来。
有许多方法将它们结合起来以反映不同的管理类型。
管理网格理论正受到各国管理界的关注。
管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
布莱克的管理方格理论
布莱克的管理方格理论什么是管理方格理论?管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特〃布莱克（Robert R〃Blake）和简〃莫顿（ Jane S〃Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图的主要内容管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格理论与权变理论的异同
管理方格理论与权变理论的异同管理方格理论，管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
权变理论(Contingency Theory)，又称应变理论、权变管理理论。
是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变"是指“随具体情境而变”或“依具体情况而定”，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。
权变理论的中心思想是：①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。
因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。
②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。
因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。
③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。
因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。
通过对方格理论与权变理论的探究，方格理论是出现于权变理论之后的，这就说明了其具有一定程度的先进性。
从共同点来说，方格理论和权变理论都是对于组织管理的一种构想。
二者都是对社会现实的一种总结，二者的渊源都是存在于社会现实之中的。
从不同点来说，首先二者的体系不同，管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高的生活质量，改善的行为方式，一直到增进的健康程度，培养的心智能力等等，都产生积极的作用。
权变理论则是一种灵活的结构模式，在社会这个大环境下，需要通过不断的对事物进行一次又一次的修改与确认，从而达到一种完善的状态。
管理方格理论
领导活动的坐标系：管理方格理论布莱克和莫顿的管理坐标图，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。
按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。
其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。
布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。
人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型解析贫乏型管理（1，1）。
这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。
这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。
他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。
他们往往具有“熬”出来的资历优势。
国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。
管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。
有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。
在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的准确写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，用最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。
他们所求不多，但付出更少。
他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。
用八个字形容最合适：“无精打采，放任自流”。
他们的心理上是要抓住现状，而不是抓住未来。
他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致丧失人性”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个合理化借口，实现心理平衡。
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型五种领导类型是指管理方格理论，由美国管理学家罗伯特·马洛伊（Robert Blake）和管理学家和咨询师罗伯特·班杰（Robert Baner）提出的一种管理理论，其中包括经典领导、支配型领导、参与型领导、支持型领导和自我管理式领导。
经典领导是以领导者为中心的领导方式，主要是以实施统一的命令和政策为主，强调领导者为领导行为的核心，他们认为领导者应该拥有智力、精神和权威，并将自己的意图和目标传达给下属。
经典领导的优点是结构清晰，能够有效地实施计划，并保持组织的运作有序；缺点是，经典领导者往往依赖他们的权威和智力，而忽视下属的能力和感受，因此会降低下属的积极性和工作效率。
支配型领导是以权力为中心的领导方式，支配型领导者常常以强有力的控制和单方面的指示作为实施政策的方式，强调权力，他们认为领导者应该拥有足够的权力来支配下属，他们不允许下属参与决策过程。
支配型领导的优点是能够快速实施计划，能够有效地控制员工的行为；缺点是，下属可能会失去积极性，也可能会出现抗拒。
参与型领导是以协作为中心的领导方式，参与型领导者强调领导者和下属的合作，他们认为领导者应该与下属分享知识和信息，鼓励员工参与决策过程，参与型领导者鼓励员工探索新的想法和解决方案。
参与型领导的优点是能够提高员工的主动性，提高工作效率和质量；缺点是，需要较多的时间来达成决议，而且可能会出现决策冲突。
支持型领导是以支持为中心的领导方式，支持型领导者强调建立信任和支持的关系，他们认为领导者应该给予员工充分的支持和帮助，支持他们发展自己的技能和能力，激发他们的积极性和主动性。
支持型领导的优点是能够有效地激发员工的积极性，增强员工的自信心和满足感；缺点是，如果支持太多，可能会出现员工的依赖。
自我管理式领导是以自我管理为中心的领导方式，自我管理式领导者强调下属的自我管理能力，他们认为领导者应该鼓励下属具有自主性和自负性，并鼓励他们发展自己的技能和能力，改善自身的工作表现。
管理方格理论
管理方格理论介绍管理方格理论是管理学领域的一种经典理论，由美国管理学家布莱克和莫顿·梅茨格尔在1964年提出。
这一理论以4个基本维度刻画组织管理的不同方面，简化了组织管理的复杂性，可以帮助管理者识别问题和优化决策。
管理方格理论在实践中具有广泛的应用，被认为是管理学的一项重要贡献。
管理方格理论的概念和构成管理方格理论是一种以管理者的领导风格和管理行为为研究对象的理论。
人们通常认为管理风格是由两个基本维度构成：任务导向和关系导向。
· 任务导向：指管理者追求高效率、高生产力的管理方式。
他们注重计划和控制，注重完成任务和实现目标，追求业绩。
· 关系导向：指管理者注重人际关系和员工的情感需求，懂得尊重员工、支持员工和建立良好的人际关系。
他们追求团队合作、员工满意和组织文化。
基于这两个基本维度，布莱克和梅茨格尔提出了一个2*2的管理方格，分别从管理者的行为和任务两个维度来描述管理者的管理特点。
管理方格从左到右：表示关系导向（concern for people）从低到高的程度。
从下到上：表示任务导向（concern for production）从低到高的程度。
· 您的方法 - 未受欢迎的方式1. 权衡- 低关心低生产力的管理者：这种管理风格通常被看作是不负责任的，因为管理者缺乏关心员工的情感和员工的工作、生活需求，同时也缺乏对完成任务的培训、监督和制定计划等基本工具。
这种管理情况是最不可取的，不能长期存在，否则将导致高员工流动率以及生产质量的下降。
2. 任务导向管理- 高关心低生产力：这种管理风格是通过不断督促、监督员工，力求在较短时间内完成任务，但忽略了员工的情感需求。
虽然任务得到了完成，但由于员工的不满情绪，无法长期发展。
· 和谐的方法3. 关系导向管理- 高关心低生产力的管理者：这种管理风格被认为是伪善的，管理者关心员工并试图与员工保持良好的人际关系，但由于缺乏管理的科学性、系统性以及对任务的重视，无法满足组织对高效生产力的需求。
管理方格理论
管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。
管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。
他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。
为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。
第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
管理方格图的主要内容管理方格图管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。
"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。
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的成就与满足。
罗伯特•布莱克和简•莫顿还根据自己从事组织开发的经验， 总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训
• 阶段一：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 • 阶段二：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过 去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。 • 阶段三：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协 调问题，恰当的利用好群体间的对抗，以从中发现组织中存在的管理问 题，为使各单元之间的合作关系不断完善作下一次实施计划。 • 阶段四：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的 公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特 征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开 发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运 作的基础。 • 阶段五：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模 型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标 模式，在向理想模型转变的同时使企业 正常运转。布莱克和莫顿认为， 通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步 进步到9.9的管理定向模式上。
管理方格图中，1.1定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都 小；9.1定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素； 1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友 好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理， 既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出 ；9.9 定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和 个人的需示最理想最有效地结合起来。
管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企 业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信 任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好 的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包 括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人 员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程 度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图理论
管理方格图是对识别各种领导作风不同组合的演示， 表明对业绩的关心和对人的关心是一名管理者应该兼顾 的。 • 管理方格图是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯 特· 布莱克（Robert R· Blake）和简· 莫顿（ Jane S· Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。 管理方格图的提出改变了以往各种理论中“非此即彼”式 （要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点， 他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方 式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导 方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方 格法，使用自己设计的一张纵轴者“对业绩的关心”和“对人的关心”程度的组 合，可以将领导分为5种类型： 1、贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已 放弃自己的职责，只想保住自己的地位； 2、俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力 营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努 力以实现企业的生产目标并不热心； 3、小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心 人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适 当的产量，但不是卓越的； 4、专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制， 他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他 们唯一关注的只有业绩指标； 5、理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都 很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结 合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业