大败局II读书报告

《大败局II》读书报告
姓名：江曼学号：201124030133 【图书信息】
书名：《大败局II》
作者：吴晓波
出版社：浙江人民出版社
【作者信息】
作者：吴晓波，1968年出生，毕业于复旦大学新闻系，记者出身，财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，哈弗大学访问学者。

常年从事公司研究，被聘为北京大学管理案件研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员。

其主要作品：《大败局》（2001年）、《穿越玉米地》（2002年）、《非常营销》（2003年）、《被夸大的使命》（2004年）、《激荡三十年——中国企业1978—2008（上）》（2007年）、《大败局II》（2007年）【图书结构】
健力宝：“东方魔水”是如何变味的
科龙：一条被刻意猎杀的龙
德隆：金融恐龙的宿命
中科创业：那个庄家狂舞的年代
华晨：“拯救者”的出局
顺驰：一匹被速度击垮的黑马
铁本：钢铁之死
三九：中药的“最后一次失败”
托普：十年一觉TOP梦
【注】《大败局》被评为“影响中国商业界的20本图书之一”。

错综复杂的政商博弈，不健全的市场经济体制，无节制的资本炒作游戏，企业家欲望的膨胀、信赖与职业精神的缺失、失去理性和警觉的扩张，使崛起于一个狂热的商业世纪、梦想在一夜之间成为超越平凡风极一时的企业创造者溃败。

同时他们也以自己的失败为代价，记录了一个时代所有的光荣、梦想与悲哀。

——题记将《大败局》一书完完整整地读下来，对于未真正涉足社会，就读于师范大学的平凡地为自己小小的梦想努力着的我来说，不禁惊讶于这群没有任何资本背景、没有经受过任何商业训练的企业创始者创造了一个又一个被光环笼罩下的商业神话；佩服他们在中国处于各种产业大爆发、机遇与挑战共存的改革开放初期为自己独特的天才想法果敢大胆、勇于创新、冒险的个性；揪心于他们一次次波折的成长；惋惜于他们最终注定失败的结局；感慨这一个个商业帝国雄心壮志的开始，狂风暴雨般的衰败。

如今历史的年轮已碾过那段动荡、混乱的商业革命年华，回首思考这些曾上演过传奇神话最后悲壮结束的企业，留下的是值得我们去深思的中国经济改革发展中的缩影，正所谓“以史为镜，以史为鉴”。

一、政商博弈
“没有学会妥协的企业家很难在中国商界成功；没有学会‘政商博弈术’的企业家甚至很难在商界立足。

”这是作者吴晓波在讲述华晨兴衰史前的一句话。

貌似任何一家企业不管是国有企业还是民营企业都难逃脱与政府的连带关系，因此企业如何与政府沟通相处也成为一个企业存亡的关键点。

先拿企业兴衰有着相似命运轨迹的健力宝和科龙这两个案例来说，它们都是从广东不起眼的小县城或镇里地方政府所有下的没有竞争力、效益低、受歧视和制度打压下的小企业崛起。

在一代精明能干、具有运作经营能力的创业型企业家的重营销策略、取得市场信用、视质量和技术为生命，不辞艰辛的努力下将企业壮大，健力宝和科龙分别成为当时中国市场上知名度最高的饮料品牌、中国家电业最具现代气质、资产质量最好的公司。

然而时运不济，命运的光环没有始终照耀在他们身上，在中国当时剧烈转型的时代它们皆因产权问题与政府发生分歧酿成企业衰败的悲剧。

1997年秋，此时李经纬创建的健力宝达到了历史的高峰，其总部也搬到广州健力宝大厦。

中国饮料协会在当时公布的行业数据显示健力宝在产量、总产值、销售收入和税利4项上均排名第一，由此可见当时健力宝在饮料界称霸不是徒有虚名的。

但是这一派欣欣向荣的背后由三水政府拒绝批准李经纬将健力宝在香港联合交易所上市的
方案为导火索，政府不信任李经纬的创业团队以及双方未通过沟通来缓和紧张关系引起产权分歧造成最后的决裂。

握有企业生杀大权的三水政府宁可将健力宝卖给毫不知底细的以操作股票起手、善于资本经
营、不懂实业经营的外人张海也不卖给创业人的偏执结果使企业一日不如一日，到尾具有“东方魔水”称号的健力宝被践踏毁灭。

与健力宝相同，科龙在其创始人、第一任总裁潘宁离开后也被肢解蹂躏的沦落为一家亏损累累、官司缠身的烂公司。

探究其根本问题也是由产权引起的。

潘宁为科龙奔波却在不知情下被迫辞职，科龙的后继者王国瑞、徐铁峰在名不符实的“科龙革命”下差点革掉科龙的明。

看着日益衰败的企业，政府将资产恶化的科龙贱卖给了极其自负孤傲的格林柯尔董事长顾雏军，一个做着并购催生霸王梦的人。

然而顾雏军疯狂的收购行动未改变科龙悲惨的厄运，反而使科龙雪上加霜。

对于产权问题，华晨一案也是个典型的例子。

独具资本嗅觉和精干的操作能力的仰融像一个武士以“拯救者”的身份试图拯救萎靡不振的中国汽车行业。

仰融的心中装有“打造中华第一车”的梦想，也使得华晨登上国际交流商业的舞台，但最终也是避免不了它在雄起10年后因产权问题与政府两败俱伤。

作者在书中这样写道：作为“缔造者”，华晨对于仰融而言已经超出了事业、金钱乃至荣誉的意义，它似乎已经是其生命本身。

是的，对于每一个企业家来说对自己亲手打造下的企业都会有一种微妙的
情感，而这种情感是政府和外人所不能体会到的。

可是对于一所国有企业来说，它的企业创始者和政府又是不能分开的。

与健力宝、科龙、华晨同为国企的三九来说，政府放开管理、赵新先“一人机制”下的三九管理模式突破了僵化的国有体制对企业的束缚，这样赵新先合理
合法地挣脱在绳索之外，全权掌控企业的成长。

不过在财务危机爆发时赵新先提出国家未有实际、直接的资金投入三九、产权问题未清划解决而被宣布免职，残酷出局。

此外，戴国芳创下的民营企业铁本在一味的相信、妥协政府下将长江边上的钢厂梦付诸东流。

这样看来一个企业家是否具备一定的政治素养，同政府博弈的成败成为决定企业命运的关键因素。

对于国有企业，它的所有者——政府充当的是双重身份，它既是市场经济中企业的股东，又是市场经济实行行政管理、宏观调控的执行者。

如果领导国有企业的企业家和所属政府将自身的权责清晰定位，政府行事做到按市场经济规则有效地监督企业，不随意干涉企业的经营管理，避免对企业的政治干涉和干涉所带来的扭曲从而形成所有者和经营者之间的制衡。

同时作为企业经营者的企业家要具备一定的素养和气度，履行自己的职责，完善企业的管理制度，明确企业的发展方向，制定战略，实施有效的战术使得企业高效运转。

我想在这样的合作管理下一个国有企业所属的经营者和政府就不会有那么多的纠纷在了吧。

对于民营企业来讲同政府博弈中要懂得保护自己，坚守自己的立场。

二、企业家性格折射下的无节制资本游戏
曾打造中国汽车帝国的仰融离开华晨后在对华晨战略反思中说
过这样的一句话“别看我这个人胆子那么大，勇往直前，其实我是一个非常保守的人。

我从来没有拿流通股去抵押贷款，从来没有用银行的贷款去炒股票。

我知道什么是红线，闯了这个红线就一发不可收。

”“在企业里玩金融，一定会把企业玩死。

”仰融所说的“红线”想必
每一个企业家都懂得，但却还是会有人在利益、欲望的驱使下闯出这条红线，走向一个不归之路。

从股市里尝到甜头的唐万新为建筑自己的金融帝国，实现其产融结合的宏伟发展战略，不断地进行产业整合。

不过因为德隆整合的三驾马车——番茄酱、电动工具、汽车零配件不是成长性很好、具有强大延伸和辐射能力的领域，它们所能贡献的利润和达到的产业规模不能支持德隆金融扩张所需的资金流量。

德隆要想维持其高股价，进行大规模的产业整合就需要巨额的资金维持。

面对资金链紧张的危机局面，唐万新开始进行违法的操作来获取融金渠道。

他向银行贷款、委托理财、进行明令禁止的非法私募融资来为其产业扩张输送血液，甚至将产业的一些企业变成融资机器以便获取巨额受益。

不过，是血总有被抽干的一刻。

德隆的资金困境最终还是未得到改善，这个号称“中国第一民企”的金融恐龙在宏观经济和政策调控下轰然塌下，灰飞烟灭。

话说股市如赌场，空壳企业的中科作为庄家在股市背后以高科技不断重组并购为概念随心所欲的玩弄股价。

在吕梁收购公司以及从事股价操纵所需大量资金时，竟然有很多送钱人拍着长长的队伍来给吕梁送钱，以致1000万元以下的投资者被他拒之门外。

更令人诧异惊恐的是在巨大的利益诱惑之下自愿参与到这个违反监管政策、无视法律和自己职业道德的冒险游戏中的人士都是学识渊博、精通法律条文、商业社会中的顶级精英。

更让人无语的是中科创业结束后造成的血腥却无法得到有效的遏制。

不得不让我想：出现这样的现象是要归于企业者的利欲攻心，还是市场制度的监管？不管是何种原因，商业终归是一场有节制的游戏，任何超出能力极限的欲望都将引发可怕的后果。

三、欲速则不达
如果说成长需要梦想和勇气，那么拒绝超出能力的成长似乎需要更大的理智和决断。

以创造奇迹的心态经营企业迟早会成为奇迹的吞噬物。

大家应该都知道《拔苗助长》的故事告诉我们以违背自然规律发展的客观规律急于求成不加思考，反而会把事情弄糟的道理。

同样，企业若违背社会行业的规则，会加速其自身的灭亡。

对房地产目光犀利的孙宏斌心装雄伟大志，不甘心在天津做房地产业老大的他将目光瞄向整个中国。

可以说有远大志向是件好事，人嘛，总要有个盼头。

但是如果急于求成、盲目扩张不注意控制风险加速进度不顾质量就不对了。

再房地产热起来后政府颁布的政策对房地产实施了宏观调控，这使得加速扩张资金链紧绷的顺驰败在了自己一直追求的速度上，被披上破坏行业竞争规则的害群之马的标签。

如果孙宏斌注意控制风险，时刻保持理性和对危机的警觉，尊重行业规则稳步进军，那么对于处在蓬勃上升的房地产业来讲具有天赋的孙宏斌控制的顺驰下场或许有可能真的超越了万科，独霸中国房地产业。

同样，面对巨大利益诱惑和凭空而降的机遇，没有商业经验的大学教授宋如华最后也败在了无限制的、大而空的、失去控制的扩张行动上。

其实，当时的宋如华看好的IT行业确实是个前景不错蕴含巨
大商机的行业，倘若有着惊人的创造概念、攫取资源天赋的他将手中的资源转化为企业的核心竞争力和风险抵抗力，那么他的TOP（顶峰、顶尖、卓越）梦也就实现了。

可是历史不允许我们假设，也没有假设......
四、企业多元化VS专业化
对赵新先一人管制下的三九除了产权纠纷外还有一个导致其失
败的重要因素是其战略清晰战术紊乱的多元化扩张决策。

三九虽在多元化扩张之下规模越来越大，但是它能给企业带来的直接效益却始终未显现出。

三九的并购除了其主打的医药外还有食品、制酒、房地产等其他行业。

不过这些并购的产业间并没有关联，而且很多收购的企业溃不成军、拯救无术，并且消耗三九一部分资源。

最终这位曾构筑一个令人生畏的企业集群，在中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的，掀起明星代言广告的首创者悄悄退出。

从赵新先为三九制定的战略来看是清晰的，他败在了没有实行有力的战术上。

而与三九有着同样战略的香港华润则有效地为其战略实施出作战战术。

它将企业收购的数十个产业进行缩减，并着力于每一个投资领域内的管理提升和价值的创造。

这样一来就将多元化的收购整合成了再每一个投资领域内的专业竞争力，从而没有像三九那样造成资金不足没有定好位的资本扩张。

回顾历史看《大败局》，那些曾闪烁着光环的企业犹如流星般划过、陨落。

在任何一种改革下，历史是向前发展的，我们应该以史为鉴总结经验教训，完善市场经济体制和企业管理制度，建立健全的市
场道德秩序，塑造中国企业家的职业精神打造一流的企业。