(整理)_组织结构与设计

于狭隘的技术领域，而忽略其他单位的重要性 。 • 第五，这种方法只适合小型专业化的组织，相 对于大型复杂组织则不完全适用。
• （3）按人群或服务对象分部化
• 按人群或服务对象分部化是指依据组织所服务的 人群，或所管辖和处理的事物为基础设置相关的 部门和次级单位。
• 优点表现在以下几个方面：
• 第一，因与服务人群进行了直接和广泛的接触， 可以最大限度地提高工作效率。
• （一）工作专门化
组织中的任务被划分为各项专门工作的程度.
例： 饭店——买菜、洗菜、配菜、炒菜
过度专门化导致人员的非经济性，如：厌倦、疲 劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等.
实质：职位化
劳动分工与生产率的关系
（二）部门化
• 职能部门化
– 依据履行的职能来组合工作
• 产品部门化
– 依据产品线来组合工作
• 五、传统组织结构的概念
• 1．组织的专业化与劳动分工。
• 2．等级原则。
• 3．职权、职责与责任。
• 4．管理的跨度。
• 5．由于组织变得更为复杂，很需要将有专 业知识和职能的人吸收到组织系统中来， 这就要求对等级结构、统一指挥、职权和 职责等概念加以某些修正。
• 六、现代组织结构的概念
• 现代组织理论家认为组织结构是环境 与其他组织分系统问的纽带或网络。这 是出为，这些分系统的每一个都是组织 结构特性的重要的决定因素。同样，结 构也使这些系统得以统一的连接要素。的概念 • 组织设计是指为了实现目标而制定一套
符合结构及其运行规范的方案，并使它 们贯彻落实的一系列工作。
• 二、组织设计具备的条件 • 有效的组织设计是科学合理设置组织
结构的前提。一个有效的组织设计，必 须具备如下条件：
• 1、要体现科学合理的职务体系设计 • 2、要体现科学合理的部门体系设计 • 3、要体现科学合理的权力体系设计
• 第二，为特定的服务对象设置结构，可以更好地 为其服务创造条件，有利于相互间的协调。
• 第三，从这个观点出发可以制定出符合顾客需要 的结构。
• 这种划分的缺陷表现在如下几个方 面：
• 第一，顾此失彼，使专业化的活动 成效得不到真正的体现。
• 第二，这种划分与工作程序的分部 化有矛盾。
• 第三，容易造成职业冲突，并且各 自为政，协调起来很困难。
• （4）按地区分部化。 • 指组织按照地区或处所等为基础而设置次级
单位。 • 优点主要表现在：方便同一个地区内的各种工作
的协调与监督；能够随机应变地处理各种突发事 件，能够随时解决出现的问题，从而避免了请示 汇报的烦琐程序，有利于工作效率的提高；在人 才培养方面也是给地方领导更多的机会，有利于 地方人才的成长。 • 缺陷：各单位之间容易形成各自为战的情况，产 生狭隘的本位主义或地方主义观念，从而忽略了 组织的总体目标；同时，也不利于组织统一政策 的执行，而且这种方式也容易出现与地方势力联 合的趋向，损害组织的整体利益。
• 正功能表现在如下几个方面： • （1）明确权责关系。 • （2）澄清组织目标。 • （3）明确权责范围。 • （4）消除上下分歧。 • （5）减轻主管负担。 • （6）规范组织运作。
• 垂直分化的负功能主要表现在如下方面： • （1）缺乏适应能力。 • （2）狭隘的本位主义。 • （3）阻碍理性决策。 • （4）忽视动态因素。 • （5）容易形成上下级间的隔阂。 • （6）容易造成爬组织阶梯竞赛。 • （7）妨碍快速升迁。 • （8）阻碍信息的沟通。
• 一、组织结构的必要性和重要性 • 考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会
组织活动差别： • 1、个体劳动者 • 2、手工作坊 • 3、大型现代社会组织
结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容 的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。
• 二、组织结构的定义
• 所谓组织结构，是指组织内部正式规
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营 CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组 织结构将所有重大决策都集中在他们 手中，公司运作得非常好。
到1987年，公司出版的10种商业报 纸和杂志都在各自的市场上占据了领 先地位。他们所服务的计算机、通讯 技术、商务旅行和医疗保健市场也为 公司成长提供了充分的机会。
副总裁 润滑剂和腊
副总裁 化学制品
营销
制造 财务管理 人力资源管理
© Prentice Hall, 2002
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-41管理
• + 促进特定产品或服务的专门化经营 • + 经理人员成为所在产业的专家 • + 贴近顾客 • – 职能的重复配置 • – 缺乏对组织整体目标的认识
• 地区部门化
– 依据地域来组合工作
• 过程部门化
– 依据产品或顾客流组合工作
• 顾客部门化
– 依据共同的顾客来组合工作
（1）职能部门化
工厂经理
工程经理 Manager, Engineering
财务经理 Manager, Accounting
制造经理 人力资源经理 采购经理 Manager,
Manufacturing
• 第六，组织内的业务复杂多样，有些目标混淆不 清，会导致权责不明的问题。
• （2）按程序或设备分部化。
• 以程序或设备分部化指以工作程序或设备的不 同为基础进行的分部化过程。
• 优点表现在：
• 第一，充分利用了现代技术和知识，及分工和 专业化的优点。
• 第二，由于工作中使用相同的设备、技术和动 作，可以最大限度地节约人力、物力和财力， 提高效率。
• 2、水平分化的影响 • （1）分化造成相互依赖性提高。 • （2）分化造成纵向分层的增多。
• 3、水平分化的整合 • 水平分化的整合过程一般可分为四个阶
段： • （1）整合前阶段。 • （2）接触阶段。 • 接触阶段整合的方法一般有三种： • 第一，组织规划。 • 第二，增加资源份额。 • 第三，相互调整。
• 处于直接下属职位上的人员的能力与专长。
• 直接下属职位上所进行的工作任务的相互关联程 度。
• 直接下属职位上的工作的地理分散程度。
• 这些下属所进行的工作任务的稳定性；
• 该上级职位与更高职位之间所需要的相互作用的 类型和数量。
• 3、垂直分化的功能 • 垂直分化的功能主要有两个方面：正功
能和负功能。
• 缺陷：
• 第一，权责过分集中，容易导致集权，很难适应 迅速变迁的外在环境。
• 第二，被分化的功能性单位过多会导致协调上的 困难。
• 第三，容易导致本位主义，各部门为了实现自身 的目标，常常会忽略总体组组织的目标。
• 第四，若功能层次过多会导致沟通障碍和决策缓 慢的问题。
• 第五，由于功能型组织专业化的特点，它很难培 养出综合性人才。
• 一、组织结构的水平分化与整合
• 组织的水平分化实际上是以功能为基础 进行的专业化和分化过程。
• 一个组织的水平分化就是将相似活动逻 辑地组合成独特的领域，并按照一定的 规则把它们连接起来。
• 1、水平分化的类型 • （1）按功能分部化。按功能分部化是指把
相同或相似的活动归类为一个组织单位。 • 优点： • 第一，功能分化符合逻辑且方便应用。 • 第二，功能分化符合专业分工的原则。 • 第三，功能分化有利于工作的协调。 • 第四，功能分化使职权和责任相统一。
第二节 组织结构的分化与整合
• 组织结构的分化通常有两种形式：水平分化和 垂直分化 。
• 水平分化过程是指组织将要完成的总任务划分 为各种子任务，并将他们分派给组织中的各单 位和单位中的个人。
• 垂直分化则是指组织的等级和层次结构的确定 ，以利于有效的整合与控制。
• 通过这两种分化过程就使组织逐渐地走向规模 化和复杂化。
1987年情况发生的变化：想约见 戈里的人早上8:00就要在办公室 外等候。员工越来越难以得到对 日常问题的答复。要求快速反应 的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成 长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司 组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位—— 分部。每个分部配备一名经理，授 予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分 部。他们夫妇和各分部经理都是该 委员会的成员。
定的、比较稳定的相互关系形式。
• 一般而言，组织结构由三部分组成： • 1、领导系统结构。 • 2、组织分层结构。 • 3、组织的显结构和潜结构。
• 三、组织结构的功能，主要有以下几个方 面：
• 1、提高效率。 • 2、沟通关系。 • 3、稳定情绪。 • 4、统一行动。
四、组织结构的要素分析
• 组织结构的要素主要包括四个方面，即职 位、目标、权威和角色，它们的相互关系 和联系共同构成了组织的基本结构。
Manager, Human Resources
Manager, Purchasing
会 计
出 纳
审 计
•优点
–将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人 员组合在一起，从而提高效率 –职能领域内部的协调 –深度的专门化
•缺点
–职能部门间的沟通不良 –缺乏对组织整体目标的认识
（2）产品部门化
总裁
副总裁 燃料
• 2、垂直分化的设计 • （1）垂直分化的设计原则 • 管理跨度原则：管理者所管理的下属成员有一定的极限。 • 分层负责的原则：不同层次有不同的权责，他们之间互不
干涉。 • 职责明确原则：每一个层次对上与对下职责分明，避免重
叠现象。 • 权责对等原则：有什么样的责任就有什么样的权力。 • 职能对称原则：每一职员能力都要适合职位角色的要求。 • 直线职位与幕僚相配合原则：前者应虚心听取意见，后者
（3）地区部门化