战略地图与平衡计分卡在企业管理中的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用
平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。
【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。
但在房地产企业的应用研究还不足。
本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。
本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。
【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。
有效运用战略管理工具进行企业管理
有效运用战略管理工具进行企业管理战略管理工具在企业管理中起着至关重要的作用。
它们帮助企业确定目标、制定策略，并监控和评估执行情况。
本文将就如何有效运用战略管理工具进行企业管理进行探讨。
战略管理工具可以帮助企业建立明确的目标和愿景。
首先，企业需要通过对内外部环境的分析，确定自身的优势和劣势，以及行业趋势和竞争对手的情况。
然后，企业可以使用SWOT分析（即优势、劣势、机会和威胁的分析）来系统评估自身情况。
通过这一分析，企业可以明确自己的长期和短期目标，并确立一个愿景，这将指导企业的发展方向和战略选择。
其次，企业可以利用战略地图来帮助实现战略目标。
战略地图是绘制出企业战略和目标的可视化工具。
它可以帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，并梳理出关键的执行要素。
例如，在打造创新领导地位方面，企业可以制定相关的创新策略，如加强研发能力、提高市场推广能力等。
通过战略地图，企业可以清晰地看到目标与行动之间的关系，并及时调整战略以适应变化的环境。
此外，企业可以利用平衡计分卡来对战略目标进行衡量和管理。
平衡计分卡是一种综合性的绩效评估工具，它将企业目标分为四个维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
通过制定具体的绩效指标和目标，企业可以全面评估自身的业绩，并及时采取措施来改进。
举个例子，对于一个全球化公司来说，财务指标可能包括市场份额和销售额的增长；客户指标可能包括客户满意度和忠诚度；内部业务过程指标可能包括供应链管理和产品质量管理；学习与成长指标可能包括员工培训和组织文化建设等。
通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与绩效管理结合起来，促进各个层面的协同发展。
最后，在战略执行过程中，企业可以利用项目管理工具来保证项目的顺利进行。
项目管理工具帮助企业规划、组织和控制各种项目，确保它们按时、按质地完成。
项目管理的核心是明确目标、分配资源、设定里程碑并进行跟踪。
通过项目管理工具，企业可以更好地对战略目标进行分解，并对每个子项目进行有效的跟踪和控制。
平衡计分卡与战略地图案例
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
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美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
现有资产的最佳利用 •现金流量
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
战略地图与-平衡计分卡的应用
战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。
按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。
战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。
在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。
当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。
因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。
但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。
它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。
其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。
第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。
比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。
第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。
正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。
很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。
所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。
战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。
如何成功运用平衡计分卡
如何成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个非常有用的管理工具，它能够衡量企业或组织的关键绩效指标，进而确定其成就，并制定应对策略以提高这些指标。
这篇文章将介绍如何成功地运用平衡计分卡，以使企业或组织更加成功。
第一步：根据目标规划绩效指标在制定平衡计分卡的时候，首先需要考虑组织的规划目标，以便确定衡量指标。
为了计划成功的指标，应该具体列出公司的“战略地图”，并将其细分成几个关键领域。
接下来，确定每个领域的关键绩效指标并相关想法。
例子：对于一个电信公司，关键的领域可能是客户服务、市场份额和收入增长。
其中，关键的绩效指标可以是客户服务的投诉率、市场份额的增长率和收入增长率。
在此之后，应该关注绩效指标的具体数值以及如何实现它们，以便确保规划的可行性。
第二步：建立关键绩效指标体系确定企业的关键绩效指标后，就需要建立一个完整的绩效指标体系，以帮助企业控制和监测关键指标。
为此，可以使用一些好的计分卡软件来建立平衡计分卡。
此外，在建立平衡计分卡之前，还需要确定如何衡量管理应用，以便更好地控制和监测绩效指标。
这些细节可以包括财务和非财务信息，以及关键的渠道等等。
例子：对于一个制造企业，它可以确定财务信息、生产运营信息和顾客信息作为构建指标体系的重要组成部分。
其中，财务信息涵盖了利润、毛利率、现金流等指标；生产运营信息将涵盖供应的及时性、品质等指标；客户信息则包括服务及时性、响应速度、服务成本、客户满意度等等。
第三步：确保领导参与在准备好平衡计分卡之后，需要确保所有的团队领导对其有足够的认识和理解。
在实现效果之前，应该保证所有相关人员都参与了制定计划，并清楚了解与绩效指标相关的责任以及实际工作计划。
对此，要有意见和反馈，以便加强团队整体的运作。
例子：由于平衡计分卡需要全面管理，因此，关键方面的领导团队应该保证参与。
例如，对于降低运营成本，要确保所有相关部门的负责人参与这个过程。
在此过程中，领导人需要确保团队的沟通畅通，并且有现有的消除问题的策略。
平衡计分卡与战略地图(美孚案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占 20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择， 决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品 位的服务。
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美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、 “忠诚族”和“Ｆ３世代”
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顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目 标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：
4
5
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
营收成长策略
提升资本运用报酬率至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产力提升策略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
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财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容 易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。
对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩 大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
战略地图、平衡计分卡在国有商业银行绩效管理体系中的应用研究
战略地图、平衡计分卡在国有商业银行绩效管理体系中的应用研究作者：苏琳淳王宝玲来源：《商情》2016年第33期【摘要】随着我国金融业发展速度加快，国内银行机构扩张，商业银行之间的竞争愈演愈烈。
各银行机构如何通过绩效改革来有效地实现战略目标已经关系到自身的生存和发展。
传统绩效管理方法偏重单一财务性考核指标，往往与银行发展战略脱节。
战略地图作为一种全新的战略管理工具，可以全面构建国有商业银行的战略，同时，平衡计分卡作为新兴的绩效考评工具，从四个层面衡量组织绩效，克服了传统绩效考评中只注重短期财务性利益，而忽视长期可持续发展的非财务性指标。
【关键词】银行绩效管理平衡计分卡战略地图一、相关文献回顾国外学者对商业银行绩效管理的研究开始的比较早，早在20世纪30年代就确立了商业银行绩效考评体系。
到20世纪70年代，国外开始采用财务性指标来衡量商业银行的绩效管理。
到80年代，创新能力、社会形象等非财务性指标也被纳入商业银行的绩效考评体系中。
Kaplan和Norton（1992）提出了平衡计分卡，打破了传统绩效管理模式，把组织战略转化为一系列可操作的条款，平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度对绩效进行全面考核。
Kaplan和Norton（2003）提出了战略地图概念，他们认为战略地图把平衡计分卡四个层次通过因果关系链连接起来，以图的形式向管理者呈现什么样的知识和技能能够构建企业运作系统。
相比之下，我国对银行绩效管理的起步较晚，这主要是由于我国对绩效管理的研究开始较晚。
20世纪90年代，我国学者开始关注银行的绩效管理问题，邹建平（1994）设计出一套符合中国国情和银行自身特点的指标来对银行信用进行评级；关新红（2003）论证了中国商业银行实施EVA的可能性；王平（2007）对国有商业银行的绩效改革进行了探讨；李学梅（2011）认为基于BSC的考核体系不仅能对绩效进行全面考核，还能对战略目标的实现程度进行管理；张瑜（2013）完善了平衡计分卡在中小商业银行绩效管理体系中的应用；李艳锦（2016）探讨了基于BSC的金融机构绩效管理研究，解决了考核标准模糊难以量化的问题。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
战略地图和平衡计分卡的关系,企业战略地图的重要意义
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。
战略地图和平衡计分卡的关系战略图的实质是解释如何可视化组织的战略，并描述实现组织战略的逻辑路径图。
它主要关注平衡计分卡的四个目标层次(财务层次、客户层次、内部流程层次、学习和成长层次)，通过分析四个目标层次之间的关系，绘制企业的战略因果关系图。
该关系图将每个目标/指标划分为一个因果链，将预期结果与其驱动因素相联系，将员工个人工作与公司战略相联系，将员工个人努力与公司战略相结合。
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是通过分析平衡计分卡四个目标之间的关系而绘制的战略因果图。
平衡计分卡只是建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述，使得管理者之间、管理者与员工之间无法进行沟通，无法就战略达成共识。
战略地图是平衡计分卡的进一步发展。
在平衡计分卡的思想中，组织战略是在财务、客户、内部运营、学习和成长四个层次上制定的，实现组织战略所需要的关键驱动因素是在不同层次上确定的。
我们通常称之为战略焦点或战略主题。
同时定义战略重点和主题，有必要建立之间的必然联系每个焦点或主题，形成了相互支持的关系，以明确战略目标之间的因果关系并绘制成战略图，我们称之为战略地图。
战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的内容:一是粒子层次，每个层次可以分解为多个元素；二是动态层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
可以说，战略地图是一个集成的平台，企业战略的描述，以及平衡计分卡本身是一种深层次的解释战略地图，并通过具体指标的设计战略地图具体和可转位，这样它就可以被测量。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓“图、卡、表”，是指战略地图、平衡计分卡和单一战略行动计划表，是利用战略地图描述战略的三个必要文件。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
《平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述》1900字
平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于 1987 年 ADI 半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划。
而罗伯特·卡普兰教授作为该公司特邀管理学者，刚好鉴证了这一过程。
20 世纪 90 年代初，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授承接了一项名为“如何评价未来组织的绩效”的课题，基于对通用电气、杜邦、惠普等 12家案例公司历时1年的研究，将ADI公司实践尝试的成果进一步扩展深化，试图超越以财务指标为主的传统绩效衡量模式，使组织的“策略”有效转化为“行动”。
二人于1992年将研究成果《平衡计分卡：良好业绩的评价体系》发表在《哈佛商业评论》杂志，文中详细说明了平衡计分卡在业绩评价体系中的作用，平衡计分卡理论的正式创立。
随着理论研究的逐步深入和实务中越来越多企业的关注，1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授又发表《平衡计分卡的实际应用》一文，着重介绍了平衡计分卡作为管理系统的具体实施，和如何用理论有效指导实践工作。
1996年，二人在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡计分卡的论文《把平衡积分卡作为战略管理的基石》。
他们通过“说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习”四步管理程序，将企业长期战略与短期经营目标关联起来，指导企业将战略管理目标成功落地。
此后二人于1996年、2001年、2004 年和 2005 年先后合著了《平衡计分卡—化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图—化无形资产为有形成果》和《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》等专著，使平衡计分卡的理论内涵与应用方法不断丰富和深化。
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用【摘要】平衡计分卡是一种绩效管理工具，在中小企业中得到广泛应用。
本文首先对平衡计分卡在中小企业绩效管理中的概况进行概述，然后探讨其在中小企业中的四个维度的具体运用，接着分析平衡计分卡在中小企业绩效评估中的重要作用。
文章还详细介绍了平衡计分卡在中小企业中的实施步骤，并通过案例分析展示了其在实践中的应用效果。
通过对以上内容的总结和归纳，得出结论指出平衡计分卡对中小企业的绩效管理具有重要意义，可以帮助企业实现战略目标并提升绩效水平。
通过本文的研究与分析，有助于中小企业更好地应用平衡计分卡，提升企业绩效水平。
【关键词】平衡计分卡、中小企业、绩效管理、维度、绩效评估、实施步骤、案例分析、引言、结论1. 引言1.1 引言平衡计分卡是一种非常重要的绩效管理工具，在中小企业中的应用也越来越广泛。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地衡量和管理绩效，从而提高竞争力和经营效率。
本文将从平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述、四个维度在中小企业中的运用、在绩效评估中的作用、实施步骤和案例分析等方面进行深入探讨，旨在为中小企业提供更好的管理工具和方法。
通过本文的阐述，读者将更加深入地了解平衡计分卡在中小企业中的重要性和实际应用，从而为企业的发展和提升提供有力支持。
平衡计分卡的引入将有助于中小企业更加科学地规划和执行战略，提高管理效能，实现长期可持续发展。
2. 正文2.1 平衡计分卡在中小企业绩效管理中的应用概述平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助中小企业实现战略目标并提高绩效。
平衡计分卡的核心理念是将组织的战略转化为可衡量的绩效指标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
通过平衡计分卡，企业可以明确战略目标、激励员工、监控绩效并及时调整战略方向。
在中小企业中，平衡计分卡的应用可以帮助企业建立起战略导向的绩效管理体系，从而提高组织的绩效水平。
中小企业通常资源有限，需要更有效地管理资源并实现战略目标，而平衡计分卡的指标体系可以帮助企业在四个维度上进行度量和管理，确保各项指标之间的平衡和协调。
《战略管理(战略地图+平衡计分卡)》
4战略地图描述战略
5平衡记分卡衡量战略
6战略中心型组织管理战略
7战略地图开发原则和步骤
（1）开发战略地图的两个原则
（2）开发战略地图的五个步骤
（3）开发职能战略的两个原则
（4）开发职能战略的六个步骤
（5）开发职能战略的常见问题
（6）战略地图的评价标准
8战略地图开发方法
（1）战略地图案例分析
（2）战略地图开发方法
9战略地图开发工具
（1）工具介绍
10战略地图设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
11平衡计分卡设计方法和原则
（1）平衡计分卡详细介绍
（2）设计方法和原则
12平衡计分卡的设计案例和实践
（1）企业案例
（2）练习和讨论
13战略地图和平衡计分卡遇到的问题
（1）简化实施方法——最土也可能最有效的方式
（4）平衡计分卡起源
（5）平衡计分卡ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ来的价值
（6）平衡计分卡应用情况和前景
2如何建立有效的战略执行系统
（1）描述战略
（2）衡量战略
（3）管理战略
3战略地图
（1）战略金字塔
（2）什么是战略执行力
（3）中国企业执行力情况分析
（4）战略执行的三大要素
（5）战略执行的核心问题
（6）战略执行的核心工具
（7）什么是价值链
《战略管理（战略地图+平衡计分卡）》
课程目标：
学习战略地图概念、平衡计分卡概念，精通战略落地工具和模型，通过互动、案例实践，熟练掌握组织战略是如何落地的，并能真正应用于工作中。
课程对象：
总经理、运营总监、经理层人员。
课程大纲
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图
如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图“Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。
与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。
目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。
随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。
在中国水土不服?作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。
“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。
”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。
我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。
”“如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。
”卡普兰教授表示。
或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。
“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。
”卡普兰说。
实施平衡计分卡成功企业的共同特质并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。
那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质：第一，他们都有很强的高层领导人；第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通；第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门；第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起；第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。
从集团人事部的战略地图看平衡计分卡的应用
从集团人事部的战略地图看平衡计分卡的应用---------【集团人事部】集团目前已将平衡计分卡（BSC）的思路引入6S管理体系中，并正以东莞华润水泥厂为试点，试行利用计算机系统来实施平衡计分卡。
集团人事部也为深入应用平衡计分卡做了积极探讨，并在今年使用平衡计分卡方法进行部门内员工绩效考核。
在应用平衡计分卡的过程中，人事部经过多次集体讨论，绘出一张人事部“战略地图”，我们认为，绘制战略地图是应用平衡计分卡的一个重要环节。
平衡计分卡是将企业战略和员工具体工作相结合的一种结构化绩效管理工具，更是一种将战略转化成为行动，使战略在组织中传播，并改造企业管理过程的一种战略管理工具。
无论从哪个角度来看，平衡计分卡的两个关键点缺一不可，一个是与组织战略紧密结合，否则花了大力气还可能“走火入魔”；一个是要落实到员工的日常工作，否则可能就是纸上谈兵。
一、绘制战略地图和设计平衡计分卡战略地图作为将组织战略层层分解的工具，直观上反映了平衡计分卡四个维度的因果关系。
集团人事部配合集团整体战略和人才战略，分析集团人事部的核心竞争力，并以客户为导向进行定位，并以此为基础对平衡计分卡上的各维度进行分析，找出每个维度所需的条件和要求。
经过这样的思路梳理，将人事部的工作划分为有重点的几大块，还可以进行重要性和完备性的检讨和修正。
接下来再分解到每个员工身上就十分清晰和明确了。
这时再设计部门和员工的平衡计分卡（平衡计分卡上有“维度”、“目标”（Target）、“关键成功因素”(CSF)、“关键业绩指标”(KPI)、“指标值”、“行动计划”(Action Plan)等内容。
），就不会再有绞尽脑汁“填空”的感觉了，也从本质上控制了为了设计而设计，生搬硬套的作法。
二、进行员工绩效考核有了战略地图和平衡计分卡，组织战略已分解到部门和员工，那么如何考量这些分解的目标是否按计划完成？进行员工绩效考核。
这实际上是在完成管理过程中的反馈和控制这个环节，通过绩效考核，考查早前设定的目标被执行的情况，根据结果修正目标或员工的行为，使得管理过程成为一个封闭的闭环体系。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
解读平衡计分卡和战略地图_张蓉
解读平衡计分卡和战略地图江苏广播电视大学武进学院江苏城市职业学院武进校区张蓉［摘要］企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。
本文将平衡计分卡和战略地图结合在一起，包括了四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。
［关键词］平衡计分卡战略地图“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”[1]平衡计分卡（Balanced Scorecard）和战略地图（strategy m ap）是罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿为战略管理提供的有力工具,平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各类组织迅速有效地执行战略，被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的管理工具之一。
战略地图就是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。
本文包括四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。
一、介绍平衡计分卡和战略地图1992年，罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，受到了企业界的热烈追捧，很多企业将这一理论运用于企业管理的实践。
为了了解实践结果，两位大师用四年的时间跟踪了这些公司的业绩，研究发现，那些实施平衡计分卡成功的公司，都拥有着共同的特质，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司的战略。
根据这些研究结果，两位大师在2000年出版了《战略中心型组织》，以更好地指导企业实践。
战略管理领域应用的管理会计工具方法
战略管理领域应用的管理会计工具方法我跟你说啊，战略管理领域应用的管理会计工具方法这事儿，我一开始真的是瞎摸索。
就拿平衡计分卡这个工具来说吧。
我刚开始接触的时候，就觉得它好复杂。
这个平衡计分卡呢，就像一个有好多面的魔方，从财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度来看企业战略的执行情况。
我一开始的错误就是只关注财务这一个方面，就好比是看魔方只看一面，根本看不到全貌。
后来才慢慢明白每个维度都是相互关联的。
比如说我曾经做过一个小项目的分析，只看财务数据的时候，觉得这个项目利润堪忧。
但是当我深入内部流程维度，发现是流程繁琐导致成本升高，效率降低。
再看学习与成长维度，原来是人员缺乏培训才使得流程老出问题。
从这以后才知道平衡计分卡得各个维度综合看待才行。
还有战略地图，这相当于企业战略的导航图。
我在绘制战略地图的时候，常犯错的地方就是方向不明确。
我在企业尝试做战略地图时，各个部门各自为政，每个部门都按自己的想法来写战略目标，导致整个地图乱七八糟的。
后来我才明白，这个得先确定公司整体的战略方向，其他部门要围绕这个方向展开，就像一群旅行者如果目的地都不一样，肯定没法画准路线图呀。
像成本企划这个方法，则像是给产品成本套上了紧箍咒。
我以前做的时候没有从源头控制，等到最后成本超支了才发现问题。
后来试了一种新的方法，在产品设计阶段就邀请财务和技术部门一块参与，把成本目标细化到每个设计模块。
这样就从源头把关，避免了不可控的高成本。
另外，SWOT分析可不能简单糊弄。
我有次做的时候，对外界竞争环境分析的马马虎虎，到最后制定出来的战略根本不符合市场情况。
正确的做法应该是深入调查市场，深入分析自己的强弱势。
比如说一家小餐馆，你不仅仅要分析自己菜品有特色是优势，还得看周围是不是新开了大的连锁餐饮这是威胁，得调查的特别细致才行。
这些都是我在战略管理领域里捣鼓管理会计工具方法的时候的真实经历和心得，希望能对你有用。
还有价值链分析，这个有点像解剖企业。
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战略地图作用
1 清晰地描述公司战略 公司承担着多重相互矛盾的目标（如成长和收益有时就是一对矛盾的目标 ），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因 ，在执行战略之前，更应努力把战略描述清楚。
- 哈佛商业评论
企业使命-愿景-战略和员工日常工作存在一定差距
使命：我们为什么存在 价值观：对我们最重要的是什么
原景：我们想成为什么 战略：我们的行动计划
差距 战略行动方案：我们需要做什么? 授权 / 个人目标：我需要做什么
使命-愿景-战略和员工日常工作存在差距主要源于战 略执行中存在的四大障碍
但绝大部分的组织不关注战略执行能力的建设
商业成功
=
战略
+
执行
. 只有不到10％明确表述的战 略能被有效的执行
- Fortune Magazine
（联邦政府) 2005财政年度 794个项目中只有15%实施 被认为是有效的
- Barron’s
通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还 不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的……
战略回答 三个问题 能做什么？
拟做什么？
如何做好？
企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效 的动态管理过程。
战略管理的实质是明确企业当前的位置，找到未来应 该去的位置，选择恰当的路径，并通过资源的筹划和 配置来达到目标
企业战略规划原理图 路径 1
路径 2
选择未来到 达的位置
4.确定战略主题
—确定对战略实现 有重要影响的少数 关键流程（战略主 题） —设定指标和目标 值
5.提升战略资产准备
—确定支持战略流程 所要求的人力、信息 和组织资本 —评估支持战略的资 产准备度 — 确定指标和目标值
6.确定战略行动方案 及资金保障计划
—确定支持业务流程 和开发无形资产的具 体行动方案 —确定战略执行所需 资金及其他资源
2 创新性指导预算编制 预算编制要有创新的思路,要系统性制定重点工作战略地图，找到完成预 算目标的”有效动作”,将预算编制、资源配置、配套支撑等与重大活动 、项目相适配,力争早安排、早实施、早收效。 3 促进公司各层面联动 战略地图不单纯是某一个业务部门或职能部门的工作，需要公司上下左 右各个层面联动的有效沟通平台。战略地图的“有效动作”是在不断思 考、碰撞中产生的。同时，战略地图还是各滚动专项规划间匹配的纽带。 4 战略宣贯的有效工作 通过在各事业部、各职能部门间实行战略编制工作，促进战略发展思想 的宣贯，将公司战略目标真正落实在日常行动之中。
战略地图以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过 分析其相互关系而绘制的企业战略因果关系图
运作有效性
财务 客户 内部流程
利润与 净 资产回报
飞机 利用
吸引 & 保留 更多客户
最低价 格
快速地面 周转
学习
地勤人员 协调
目标
战略要到 达成什么
战略地图制定的步骤
1.确定股东价值差距
—确定高层财务（或 使命）目标和指标 —确定目标值和价值 差距 —把价值差距分配到 增长和生产率目标
2.调整客户价值主张
—明确目标细分市场 —明确客户价值主张 — 选择指标 —使客户目标和财务 增长目标协调
3.确定价值提升时间
—制定缩小价值差距 的时间表 —把价值差距分配给 不同的战略主题
沟通障碍
95％的员工不知道公司的战 略是什么
绩效管理障碍
认识障碍
70％的组织没有把中层管理 者的奖金和战略相挂钩
十家组织中九家都以战略失败告终 85%的高层管理人员每个月 花在讨论战略的时间不超过 一个小时
60％的组织没有将预算与战 略相链接
资源障碍
企业战略要更好执行，战略必须形象化和具体化，便 于落实、监督与管理
路径 3
纵向指标
明确当前 的位置
路径 4 路径 5
横向指标
所需的资源配置
战略管理分为企业战略、业务战略、保障体系三个层 面
战
外部影响因素 愿景 使命
内部影响因素
战略目标
成为什么？ 发展指标
总体发展战略
做什么？不做什么？
业务 战略 业务层面
保障 体系
保障层面
业集务团发战展略战目略标 职能战略、集集组团团织战战、略略流目目程标标、实施计
要素1
要素2
要素3
如果你不能衡量（要素2），那么你就不能管理（要素3）； 如果你不能描述（要素1），那么你就不能衡量（要素2）。
目录
• 战略管理的必要性 • 战略地图理论
– 战略地图理念介绍 – 战略地图四个维度战略指标确定 – 战略地图制定核心与开发要点 – 战略地图开发示例
• 平衡计分卡理论 • 行动方案的制定与实施 • 战略实施的动态管理 • ZZ公司简介
战略地图与平衡计分卡 在现代企业管理中的应用
目录
• 战略管理的必要性 • 战略地图理论 • 平衡计分卡理论 • 行动方案的制定与实施 • 战略实施的动态管理 • ZZ公司简介
企业战略
企业战略是企业在市场经济、竞争激烈的环境中 ，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础 上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性 的谋划或方案。
战略地图为实现企业战略的形象化和具体化提供了一 个重要工具
战略地图，像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动 方案按因果关系描绘在一张图上。
战略地图的概念 战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战 略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的 每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层 管理者就可以看出战略实施进程的全貌。
划、评估方法
如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力
如何保障战略的落实
战略管理的关键是战略制定和战略执行，其中战略执 行的效果具有乘数级效应
= f (Q (战略) x Q (执行))
执行对企业的成功有乘数级影响
+ 一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果 – 相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果