第八章组织变革与管理
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
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结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
《管理学》教材各章节课后测验题及答案 第八章 组织文化与组织变革
第八章组织文化与组织变革一、单项选择题1、下列选项（）不是组织文化的特征。
A．独特性 B．不稳定性 C．实践性 D．人本性2、组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制。
这句话描述了组织文化的（）。
A．约束功能 B．激励功能 C．导向功能 D．辐射功能3、组织文化具有（）。
A.强的创新性，打破传统观念和价值体系B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，始终保持稳定性4、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）。
A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则是在组织努力的情况下形成B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响5、跨文化管理的目的是（）。
A.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用B.在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成，就无需改变6、关于组织精神的表述，不正确的是（）。
A.一般是在组织的发展历程中自发形成的B.反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同C.折射出一个组织的整体素质和精神风貌D.是组织文化的核心7、（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A．战略性变革 B．结构性变革C．流程主导性变革 D．以人为中心的变革8、对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
A．人员 B．结构 C．技术与任务 D. 管理层9、按照组织所处的经营环境状况不同，组织变革的类型是（）。
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773第8章组织结构变革第3篇组织变革与未来许多企业都会实施组织结构变革，然而往往以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅有成本还会遇到来自各方面的阻力。
一般可以把组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。
下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如何克服组织结构变革的阻力问题。
第3节组织结构变革的阻力及克服一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗（2）情绪上的抵抗（3）政治性抵抗（4）意识形态上的抵抗个人对组织结构变革的阻力主要分为以下几个类型：一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗有少数人害怕和不能忍受一切变革，天生对变革抱有恐惧心理。
这种抵抗一般是短时间的，如果加以正确引导的话，这种阻力不会持久。
一、个人层面的阻力（2）情绪上的抵抗有部分人担心变革会降低他们在组织内的身份地位，或者担心自己无法适应角色的变化，又或者担心变革会给自己生活带来负面的影响（如变革由竞争对手发起）而开始抵抗变革。
一、个人层面的阻力（3）政治性抵抗有些人担心变革会损害他们的利益，尤其是那些既得利益者，他们会担心变革会影响他们的权利、收入、资源甚至于工作本身，因此他们会很坚决地抵抗。
对于这样的人要用谈判的方式来跟他协商，用对他而言更有价值的东西或者长期利益作为交换。
一、个人层面的阻力（4）意识形态上的抵抗这有两种情况，第一种是个人认为变革不会给组织带来好的变化，第二种是变革违背个人的价值观或道德观。
这种抵抗和前面三种最大的区别是这种阻力来自于理性的、诚实的思考而得出的结果，这时候用大量的证据，数据来说服他们是最好的选择。
一、个人层面的阻力个人阻力产生的原因主要可以分为下面几点：（1）人类的惰性（2）变革导致未来的不确定性（3）变革威胁到既得利益（4）变革与个人价值观冲突（5）个人对变革的目的、意义和过程了解不足（6）能力、资源或经验不足（7）对变革的发起人有成见一、个人层面的阻力（1）人类的惰性。
管理学第八章事务型管理与变革型管理
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
第八章 行政组织变革
三、财政变革
❖ 财政联邦主义不仅意味着各级政府之间财政权力的分工与 协作，而且也意味着财政权力在各级政府之间的适当配置。 从另一个角度看，财政联邦主义也可以看作是财政分权与 集权的对立统一，前者会影响资源配置的效率，而后者则 与分配的公平问题关系密切。
业
组织 会
从上面的分类学途径可以推导出，针对公共物品和服务的多元供给
存在四种可供选择的部门间合作伙伴关系，它们是：（1）私人部门与第 三部门之间的合作伙伴关系，如非营利组织或机构。（2）公共部门与私 人部门之间的合作伙伴关系，如政府公司、行政法人或国有企业。（3） 第三部门与公共部门之间的合作伙伴关系，如社区管理、乡镇治理或邻 里法人。（4）三个部门之间的合作伙伴关系，如大都市治理、城市管理 以及社会保障。
（4）人力资源变革，目的在于改善组织领导和组织中的 人际关系或是提高雇员的技术。
3、变革的参与者
❖ 政治领导人 ❖ 高级公务员 ❖ 管理顾问 ❖ 独立智库 ❖ 学者
4、变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
解冻
移动
再冻结
（2）吉雷、梅楚尼奇的变革过程模型
前提
行动
反思 承诺
选择
三、行政组织变革的动力与阻力？
集体行动 正当性来源 市场交换
公共部门 包容的
民主政治 强制的
私人部门 排他的 民商法 自愿的
国民经济的公私混合结构
生产者
购买者
私人部门
公共部门
私人部门
牙膏 大部分房地产 个人理财
一部分电力 铁路 邮政服务
公共部门
程国平《管理学原理》(第2版)课(章)后习题详细分析解答(第八章 组织文化与组织变革)【圣才出品】
第八章组织文化与组织变革8.1 复习笔记一、组织文化1．组织文化的基本概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
2．组织文化的主要特征（1）超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。
（2）相对稳定性组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。
一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。
（3）融合继承性每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。
但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。
也正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。
（4）发展性组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。
改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。
3．组织文化的结构一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次的精神层、表层的制度系统和显现层的组织文化载体三层。
（1）潜层次的精神层潜层次的精神层是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括组织哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。
（2）表层的制度系统表层的制度系统又称制度层，是指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
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（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
2
主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
3
第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
29
佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
30
4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
21
(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学-8-组织变革
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
《管理学基础》第六版教案
《管理学基础》第六版教案第一章管理学概述1.1 管理学的定义与发展1.2 管理学的主要理论流派1.3 管理学的研究方法1.4 管理学在实践中的应用第二章组织与管理2.1 组织的概念与分类2.2 组织的结构与设计2.3 组织文化与组织氛围2.4 组织变革与创新第三章领导与决策3.1 领导的概念与特征3.2 领导风格与领导行为3.3 领导者的评价与发展3.4 决策过程与决策方法第四章计划与战略4.1 计划的概念与层级4.2 计划的制定与实施4.3 战略管理的基本原理4.4 战略选择与战略实施第五章绩效与控制5.1 绩效管理的概念与目标5.2 绩效评价与绩效考核5.3 控制的概念与类型5.4 控制系统的设计与运作第六章沟通与协调6.1 沟通的过程与要素6.2 沟通方式与技巧6.3 协调的概念与作用6.4 协调能力的培养与提升第七章激励与动机7.1 激励的概念与原理7.2 激励理论与实践7.3 动机的本质与分类7.4 动机对个体行为的影响第八章团队与团队管理8.1 团队的特点与分类8.2 团队的组建与发展8.3 团队的角色与作用8.4 团队冲突与解决第九章管理伦理与社会责任9.1 管理伦理的基本原则9.2 管理伦理的研究方法9.3 管理伦理与道德决策9.4 公司社会责任的实施与评估第十章管理信息系统10.1 管理信息系统的概念与要素10.2 管理信息系统的设计与建设10.3 管理信息系统的应用与效益10.4 信息安全与风险管理结语通过本教案的学习，学生将对管理学的基础理论有全面的了解，并能够将这些理论与实践相结合，应用于实际管理工作中。
同时，学生还将培养和提升自己的管理能力和素养，为今后的职业发展打下坚实的基础。
大学管理学课本
大学管理学课本简介大学管理学课本是一本为大学生开设的管理学课程而编写的教材。
本教材旨在帮助学生全面了解管理学的基本概念、原理和方法，培养学生的管理思维和实践能力。
通过系统地学习管理学的理论和实践，学生可以掌握管理学的基本知识，为将来的职业生涯做好充分准备。
内容概要本教材分为八个章节，涵盖了管理学的各个方面。
以下是各章节的简要概述：第一章：管理学概述本章介绍了管理学的基本概念、研究领域和历史发展。
学生将了解管理学的起源、重要性以及与其他学科的关系。
本章还对管理学的主要理论流派和学者进行了介绍，为后续章节的学习奠定基础。
第二章：组织与管理环境本章主要介绍了组织的定义、特征和功能，以及管理环境对组织的影响。
学生将学习如何分析组织内外部环境，了解组织在不同环境下的适应策略和管理方法。
第三章：管理者的角色与能力本章着重介绍了管理者的角色、职责和能力。
学生将了解到管理者需要具备的领导力、沟通能力、决策能力等关键技能，以及如何开发和提升这些能力。
第四章：组织结构与设计本章重点讲解了组织结构的定义、类型和设计原则。
学生将学习如何设计和改进组织结构，以提高组织的灵活性和适应性。
第五章：决策与计划本章主要介绍了管理决策的基本流程和方法，以及计划在组织管理中的作用。
学生将学会如何进行有效的决策和制定可行的计划，以实现组织的目标。
第六章：组织行为与人力资源管理本章介绍了组织行为的基本概念和研究内容，以及人力资源管理的原理和方法。
学生将了解人力资源的重要性、招聘、培训、激励和评价等方面的管理策略。
第七章：领导与团队管理本章重点介绍了领导的概念和领导力的特点。
学生将学会如何成为一名有效的领导者，以及如何管理和激励团队，提高团队的绩效。
第八章：战略管理与组织变革本章主要介绍了战略管理的基本理论和方法，以及组织变革的原因和过程。
学生将了解战略管理的重要性，以及如何制定和实施战略，促进组织的可持续发展。
学习方法为了帮助学生更好地学习管理学，本教材还提供了一些学习方法和技巧。
组织文化与组织变革
29.07.2020
12
组织成长之五个阶段
1
2
大
组
织 规
自主性危机
模
领导危机
成长经由 小 创造力
创业
29.07.2020
成长经由 命令 聚合
阶段 3
控制性危机
成长经由 授权
4 硬化危机
危机？
5
改革再发展 成熟、稳定 衰退
成长经由 协调
成长经由 合作
规范化
成熟
组织年龄
再发展或衰退
13
二、组织变革的现实意义
29.07.2020
18
六、组织变革的阻力及变革 阻力的克服
29.07.2020
19
变革的阻力
个体阻力 组织阻力 社会对变革的舆论
组包个织括体阻：阻力市力主场主要的要来竞来自争自：程：运度工行、作的对习惯经惯性理、、人就牵员业一经安发营全而业、动绩经全考济身评因、的素对重、权视对力程未 关度知系、的的社恐威会惧胁对、、变选对革择资的性源舆信分论息配(加期格工待局。、的支威持胁态、度追)、求社安会逸或和民确族定文性化、特 保征守。的文化。
A.物以稀为贵，美国缺乏高质量的CEO人才。
B.按劳取酬，美国CEO担负的责任比其他国家的高。
C.美国特有的文化，崇尚个人英雄主义产生了高薪 CEO。
D.重赏之下必有勇夫，高薪可以激发CEO的巨大潜 能。
29.07.2020
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例题3
某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共 有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产 品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的 产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织 变革方案，请选出你认为最可行的方案：
及其承担的部门或单位。
政府组织管理
一作为子系统的政府机构类
• 政府组织机构是指政府组织各个构成部分的排列组合方式 在 我国的行政组织中;政府组织机构可以分为五种：
• 1决策机构 决策机构是指中央政府和地方政府的首脑机关;它是各级
政府的决策指挥中心;是行政组织系统的核心机构 其主要任务是：在一定的领导职权范围内;综合决策 规划
组织 指挥 控制 监督 统一协调行政组织的活动 其最高负责人为行政首长;如：国务院总理 省长 市长 县
第二节 政府组织的结构与体制
• 一 政府组织的机构设置 • 二 政府组织的体制
一 政府组织的机构设置
• 一作为子系统的政府机构类型 • 1 决策机构2 机构3 辅助机构4 监督机构
5 信息反馈机构 • 二政府组织隶属机构的划分 • 1 按管理层次划分2 按行政职能或管理
职能划分3 按行业或专业划分4 按地区 划分5 按服务对象划分
3 组织变革的心理活动模式
• 由美国心理学家库尔特·勒温提出 他特别重视组 织变革过程中人的心理机制 针对职工的态度和行为 提出组织变革应包括三个步骤：解冻 改革 再冻结
1 解冻 在这一步骤中;要激励要求变革的动机 2 改变 改变指实施某种改革方案或计划;通过认同内 在化等方式使组织成员在变革过程中形成新的态度 和行为
选择包括改革的目标选择 途经选择和方式选择
• 4 组织变革目标的确定;如组织的协调发展 组织对环境的适应性 组织效能的提高等;其结果通过一定的反馈形式再次引起内部原 因和外部原因的变化;形成一个新的组织变革过程
2 组织变革的系统模式
由美国学者哈罗德·莱维特H·J·Leavitt提出 他认为 组织变革是任务 结构 人员和技术四个变量相互作用 相互影响的过程 这四个变量是构成组织系统的四种要 素 其要点在于：这四个变量是相互依存 相互的;当其 关系较为稳定时;意味着组织系统处于相对平稳 相对 均衡的状态；当其出现变动时;任何一个变量的改变均 会引起其他变量的改变 组织变革的过程可以通过有计 划地改变某一个或几个变量的方式来进行 这种模式把 组织看作是一个由多种要素构成的复杂系统;其重点不 在于找出组织变革的原因;而在于探讨有计划地进行组 织变革的方法
2013年高级人力资源管理师第八章重点：组织变革的动力和成因
电力工程合同施工阶段合同管理要点研究随着电力工程的不断推进与发展，电力工程合同在实际应用中逐渐显现出其重要性和必要性。
电力工程合同在工程建设的各个阶段中都有其特定的管理要点，而在施工阶段中，合同管理尤为关键。
本文就电力工程合同施工阶段的合同管理要点进行研究。
一、施工合同及其内容1、施工合同的定义施工合同又称为建筑工程合同，是指由建设单位与施工单位约定的建筑工程（包括电力工程）建设范围、工期、质量、造价等方面的责任和约束关系的文书。
（1）建设范围建设范围是指建筑工程的用途、用地、用地面积、建设规模、建设标准、功能布局、工程量、技术标准、设计图纸、建筑构造等方面的规定。
（2）工期工期是指建筑工程从开工到竣工所需的时间。
在施工合同中，应明确开工时间、竣工时间以及交工时间等。
（3）质量要求质量要求是对建筑工程产品的需求、品质的要求和目标的规定。
在施工合同中，应明确建筑工程的质量要求。
（4）费用和支付方式费用是指建筑工程的造价，包括直接造价和间接造价。
在施工合同中，应明确建筑工程造价，同时还应规定支付方式和付款时限。
（5）违约责任违约责任是指当合同一方未履行合同义务或不符合约定要求的时候，对于另一方造成的经济损失和法律责任的承担。
1、加强合同签署管理在签订施工合同前，施工单位应对合同条款进行认真审查和研究，明确合同中的各项义务和权利，并认真履行所承担的责任和义务。
2、加强现场管理施工单位应按照合同要求进行现场施工，并严格按照施工图纸和技术要求进行施工。
同时，施工单位应保障现场安全，确保施工进度和质量。
在施工过程中，施工单位应按照合同中的质量要求进行施工，对施工过程中出现的质量问题进行及时处理和提出解决方案。
施工过程中，需记录施工过程中出现的问题，包括设计变更、施工过程中出现的质量问题、沟通记录等。
对这些问题记录的文档进行及时处理和保存。
在施工过程中，如果出现工程改变、价格变化、工期变化等情况，需要及时与建设单位协商并在施工合同中进行修改记录，以确保双方权益。
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在组织中进行权力和 责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、
流程主导型变革 3
易于合作。
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二） 组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性 三、组织变革的内容
对人员的变革
• 人员的变革是指员工 在态度；技能、期望、 认知和行为上的改变
对结构的变革
（二） 组织变革的动因 宏观社会经济环境变化
组织机构适时调整的要求
外部环境因素
科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变
内部环境因素
保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求
快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求
【管理情景思考】 鲶鱼效应
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一） 组织变革的类型变革》
IBM对遍布全球130多个 国家和地区的子公司进 行了管理线条上的整合
20世纪80年代，迫于来自 组 美国阿姆达尔与日本三菱、织 日立等公司的竞争压力， 变 IBM开始组织变革之路 革
IBM开始设立专门从事 小型新产品研发的“风 险组织”，也着力对管 理层进行改革
第八章 组织变革与管理
阅读开篇案例：《做有所准备的企业》
思考问题： ➢ 哪些环境要素对通用电气公司的组织变革提出了要求和挑战？ ➢ 通用公司的反向创新能够普遍地被跨国公司用来激发组织内的创
新并应对全球的创新挑战吗？
案例分析思路： ➢ 可以选择适当的环境分析模型并结合组织变革动因和目的进行分析。 ➢ 创新举措的推广需结合组织特点及内外部环境进行综合分析。
2013年1月10日，马云将阿里巴巴拆 分为25个子事业部，组间战略管理执 行委员会管理9大事业群，“小而美” 诞生
目录 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一） 组织变革的过程
科特-卢因的“组织变革三步骤模型图”把组织变革的过程分为解冻—变革—再冻 结三个阶段。
通过组织诊 断，发现变 革征兆
分析变革因 素，制定改 革方案
选择正确方 案，实施变 革计划
评价变革效 果，及时进 行反馈
【管理情景思考】 优秀管理者也是市场感知者，需具备超前的眼光感知变革点并采取行动 不拉马的士兵 优秀管理者要有变革系统观，实施变革中不忽略作业流程的合理化调整
第二节 管理组织变革
二、组织变革的阻力及其管理 （二） 消除组织变革阻力的管理对策
2.创新组织文化
组织结构 规章制度 任务技术 生产发展
组织文化
组织价值观体系 组织成员态度体系 组织行为体系
3.创新策略方法和手段
➢ 采用周密可行的变 革方案，从小范围 逐渐延伸扩大
➢ 注意调动管理层变 革的积极性
➢ 力争使变革目标与 团体目标相一致
• 结构的变革包括权力 关系、协调机制、集 权程度、职务与工作 再设计等其他结构参 数的变化
对技术与任务的变革
• 对作业流程与方法的 重新设计、修正和组 合，包括更换机器设 备，采用新工艺、新 技术和新方法等等
第一节 组织变革的一般规律
阅读材料：《阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”》
2006 年 5月 10 日 ， 阿 里 巴巴依托淘宝网正式推 出B2C业务，相继提出 “大淘宝”发展战略， 融合形成B2B2C模式
2012年6月，阿里巴巴分拆 并整合为七大事业部，组成 CBBS ， 马 云 称 其 为 “ one company”战略
2011年6月，阿里巴巴 将淘宝网一拆为三， 分别专注于购物搜索、 C2C业务和B2C业务
➢ 提高员工参与程度
第二节 管理组织变革
阅读材料：《组织转型和变革的推动力》
共同重新构想未来 将创新作为企业的核心
不断焕发品牌核心价值
➢ 三星从一个贴牌生产商发展成为在研发、营销 和设计方面的世界领先者，员工的激情和共同 的愿景是其重要推动力
目录 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革
中山大学管理学院
第一节 组织变革的一般规律
一、组织变革的动因 （一） 组织变革的现实意义
变革不仅无处不在，而且还持续不断，这已成了常态。 ——哈默和钱皮《公司再造》
组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适 应未来组织发展的要求。
2008年实施系统与科技 事 业 部 （ STG ） 改 革 ， 完成以产品为导向的传 统结构向以客户为导向 的新型结构的转型
企业组织结构与外部环境、战略目标之间的良好匹配是企业生存发展的必要条件， 也是决定企业能否赢得竞争、摆脱逆境的关键因素。
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （二） 组织变革的程序
二、组织变革的阻力及其管理
（一） 组织变革的阻力
个人阻力：利益上的影响；心理上的影响 团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响
产品品质变差
持续的减少产量或 延长交货期
罢工、无故旷职或怠工
员工拒绝变 革的心理行
为特征
不断向组织发出怒言、 争吵或乖戾的行为
工作漫不经心、糟 蹋材料，以及冷漠、 逃避或脱离工作
1 战略性变革
•
组织必须通过对员工 的培训、教育等引导，
•
组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
使他们能够在观念、
态度和行为方面与组 织保持一致。
组织变革类型
结构性变革 2 • 组织需要根据环境的
4 以人为中心的变革
变化适时对组织的结 构进行变革，并重新
•组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代 信息技术对业务流程进行重新构造。
寻找各种理由来表示变 革将导致无法正常工作，
导致工作质量下降
第二节 管理组织变革
二、组织变革的阻力及其管理 （二） 消除组织变革阻力的管理对策
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
驱离的力量
环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
力场分析法
新工作岗位的潜在风险
第二节 管理组织变革
解冻
变革
再冻结
改革前的心理准备阶段
目的：改变员工原有的 观念和态度
方法：组织通过积极引 导，激励员工更新观念、 接受改革并参与其中
变革中的行为转换阶段
组织要把激发出的改革热 情转化为改革行为
关键：运用策略和技巧减 少对变革的抵制，调动员 工参与变革的积极性
变革中的强化阶段
目的：通过对变革 驱动力和约束力的 平衡，使新的组织 状态保持相对的稳 定