岗位测评标准与评价方案(PPT 45张)
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我每天起早歇晚地做饭，没 一会儿歇，工资这么低。你 们老师每天两节课，工资竟 然那么高，真是不公平啊！
• 仓库主管与研发人员
工作岗位差异造成的常见现象 （2）
他（研发部小马）二流子一 样，留个长发，同事关系不 好，还经常在家上班，凭什 么拿的钱比我多啊？
• 制衣车间班长与成衣质检员
工作岗位差异造成的常见现象 （3）
因素比较法
• 优点：公平性和准确性。 • 缺点：实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用 非常大。 • 适用条件：
– 岗位测评是人力资源管理中操作难度比较大、同时 又非常重要的一项基础工作。由于岗位测评代表了 一个企事业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时 应非常慎重。对于规模较大、实力较强的企业，如 果选用国外成熟的因素评分法——海氏测评法， 实施效果、权威性、通用性就比较好。
3 关键的 2 重要的
1 基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
专业知识技能 专业技能对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操
作经验。
4 精通专业技术 3 熟练专业技术 2 一般专业技术 1 基本专业技术
等级划分：根据操作能力等划分，共4等。 1、具备上岗必需的初步专业技术技能 2、掌握上岗的常规性专业技术技能 3、熟练该领域的专业技术操作方法，实践时间长 4、有丰富的专业技术操作经验，是该领域的技术 专家
你说那个质检员，论手艺比不 上制衣工，论职务小毛兵一个， 工资怎么竟然和我这个班长一 样高？和组长一样我都不说了， 是不是和老板有关系？！
为什么要进行岗位测评？
在给定某企事业单位可分配薪酬条件下，内部分配不公是造成员工低积极性 和低满意度的最重要原因之一。内部分配公平取决于公平的岗位价值度量和 合理的绩效考核方式。 过去我们总是认为，不同岗位由于工作的内容千差万别，其相对价值很难相 互比较、量化。例如销售部经理和财务部经理这两个职位的工作、所需的专 业知识技能大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定 这两个职位的工资水平呢？事实上，随着人力资源管理技术的发展，今天已 经能够较为客观和科学地测定不同岗位的相对价值，即所谓岗位测评。
知识含量
智 能 水 平
沟通协调
专业技能
知识含量 知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。
等级划分：根据业务性质、技术要求等划分， 共4等。 1、对学历和职称的要求很低，例如无学历 和职称要求 2、对学历和职称的要求低，例如中专学历 和初级职称 3、要求中等的学历和职称，例如本科学历 和中级职称 4、要求高级的学历和职称，例如研究生学 历和高级职称
此次测评法的思想与三要素
智能水平 解决问题的能力 岗位对组织的影响
知 识 含 量
专 业 技 能
沟 通 协 调
工 作 复 杂 性
工 作 创 Βιβλιοθήκη Baidu 性
岗 位 责 任
部 门 管 理 角 色
组 织 管 理 责 任
智能水平
智能水平指的是要使工作结果达到可接受的水平所需的专 门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
岗位测评（Job Evaluation）是一种岗位价值的评价方法。 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗 位对组织的影响、任职资格、工作条件等）进行综合衡量评价， 并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具 有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡 献，从而实现了“依靠价值定待遇，同级可以不同酬”的管理 理念。 值得强调的是，岗位测评的对象是岗位，而非任职者，这就 是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是 相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡 量的）。
激励方案设计
• 激励方案＝岗位＋绩效 •
• 岗位－岗位价值（岗位测评）
•
• 考核－工作量、服务态度、服务质量、工作 纪律、加倒班（绩效考核） •
•
前期工作汇报
• 岗位调查 • 部门主管与员工访谈
• 改善分工与协作的建议
• 优化组织结构的建议
岗位测评标准与评价
• 教师与厨师
工作岗位差异造成的常见现象 （1）
什么是岗位测评？
面临的问题
• 需要确定各个职位的价值和重要性 • 需要对各个职位进行评估 • 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
岗位测评最常用方法
• 排序法（ranking method） • 因素评分法（point method）
优点： 操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于 这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列 细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中 并不像在其他方法中那样不可或缺。
4 3 2 1
高等水平
中等水平
低水平 较低水平
举例分析：打字员 VS 网络工程师
沟通协调能力 沟通协调能力指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、
解释等人际关系的能力。
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。 1、基本无复杂的交流，只需交换简单的基 本工作信息。 2、交换的信息较复杂，较重要。既要理解 他人的观点，也要有说服力，以影响他人行 为，和改变观点或改变处境。 3、交换的信息非常关键，不仅需要理解和 激励别人，更需要处理如投诉和工作协调等 冲突事件。
排序法
缺点： 过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出 岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。
适用条件： 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无 力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对 精确的体系。
• 原理与方法
因素比较法
将所有的岗位的内容抽象若干个要素：知识与技能、岗位性质、岗位与 管理责任等。 评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容 将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位 价值。
• 操作过程
首先，需要做好基础工作，比如做好工作分析，撰写岗位说 明书。 其次，需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素，即付 酬因素(compensable factors)，如该岗位对组织的影响、任 职资格、工作条件等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。 第四，根据上述定义，确定每个岗位在每一因素项上的得分； 然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。 最后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每 一岗位的具体等级。
• 仓库主管与研发人员
工作岗位差异造成的常见现象 （2）
他（研发部小马）二流子一 样，留个长发，同事关系不 好，还经常在家上班，凭什 么拿的钱比我多啊？
• 制衣车间班长与成衣质检员
工作岗位差异造成的常见现象 （3）
因素比较法
• 优点：公平性和准确性。 • 缺点：实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用 非常大。 • 适用条件：
– 岗位测评是人力资源管理中操作难度比较大、同时 又非常重要的一项基础工作。由于岗位测评代表了 一个企事业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时 应非常慎重。对于规模较大、实力较强的企业，如 果选用国外成熟的因素评分法——海氏测评法， 实施效果、权威性、通用性就比较好。
3 关键的 2 重要的
1 基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
专业知识技能 专业技能对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操
作经验。
4 精通专业技术 3 熟练专业技术 2 一般专业技术 1 基本专业技术
等级划分：根据操作能力等划分，共4等。 1、具备上岗必需的初步专业技术技能 2、掌握上岗的常规性专业技术技能 3、熟练该领域的专业技术操作方法，实践时间长 4、有丰富的专业技术操作经验，是该领域的技术 专家
你说那个质检员，论手艺比不 上制衣工，论职务小毛兵一个， 工资怎么竟然和我这个班长一 样高？和组长一样我都不说了， 是不是和老板有关系？！
为什么要进行岗位测评？
在给定某企事业单位可分配薪酬条件下，内部分配不公是造成员工低积极性 和低满意度的最重要原因之一。内部分配公平取决于公平的岗位价值度量和 合理的绩效考核方式。 过去我们总是认为，不同岗位由于工作的内容千差万别，其相对价值很难相 互比较、量化。例如销售部经理和财务部经理这两个职位的工作、所需的专 业知识技能大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定 这两个职位的工资水平呢？事实上，随着人力资源管理技术的发展，今天已 经能够较为客观和科学地测定不同岗位的相对价值，即所谓岗位测评。
知识含量
智 能 水 平
沟通协调
专业技能
知识含量 知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。
等级划分：根据业务性质、技术要求等划分， 共4等。 1、对学历和职称的要求很低，例如无学历 和职称要求 2、对学历和职称的要求低，例如中专学历 和初级职称 3、要求中等的学历和职称，例如本科学历 和中级职称 4、要求高级的学历和职称，例如研究生学 历和高级职称
此次测评法的思想与三要素
智能水平 解决问题的能力 岗位对组织的影响
知 识 含 量
专 业 技 能
沟 通 协 调
工 作 复 杂 性
工 作 创 Βιβλιοθήκη Baidu 性
岗 位 责 任
部 门 管 理 角 色
组 织 管 理 责 任
智能水平
智能水平指的是要使工作结果达到可接受的水平所需的专 门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
岗位测评（Job Evaluation）是一种岗位价值的评价方法。 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗 位对组织的影响、任职资格、工作条件等）进行综合衡量评价， 并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具 有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡 献，从而实现了“依靠价值定待遇，同级可以不同酬”的管理 理念。 值得强调的是，岗位测评的对象是岗位，而非任职者，这就 是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是 相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡 量的）。
激励方案设计
• 激励方案＝岗位＋绩效 •
• 岗位－岗位价值（岗位测评）
•
• 考核－工作量、服务态度、服务质量、工作 纪律、加倒班（绩效考核） •
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前期工作汇报
• 岗位调查 • 部门主管与员工访谈
• 改善分工与协作的建议
• 优化组织结构的建议
岗位测评标准与评价
• 教师与厨师
工作岗位差异造成的常见现象 （1）
什么是岗位测评？
面临的问题
• 需要确定各个职位的价值和重要性 • 需要对各个职位进行评估 • 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
岗位测评最常用方法
• 排序法（ranking method） • 因素评分法（point method）
优点： 操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于 这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列 细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中 并不像在其他方法中那样不可或缺。
4 3 2 1
高等水平
中等水平
低水平 较低水平
举例分析：打字员 VS 网络工程师
沟通协调能力 沟通协调能力指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、
解释等人际关系的能力。
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。 1、基本无复杂的交流，只需交换简单的基 本工作信息。 2、交换的信息较复杂，较重要。既要理解 他人的观点，也要有说服力，以影响他人行 为，和改变观点或改变处境。 3、交换的信息非常关键，不仅需要理解和 激励别人，更需要处理如投诉和工作协调等 冲突事件。
排序法
缺点： 过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出 岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。
适用条件： 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无 力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对 精确的体系。
• 原理与方法
因素比较法
将所有的岗位的内容抽象若干个要素：知识与技能、岗位性质、岗位与 管理责任等。 评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容 将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位 价值。
• 操作过程
首先，需要做好基础工作，比如做好工作分析，撰写岗位说 明书。 其次，需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素，即付 酬因素(compensable factors)，如该岗位对组织的影响、任 职资格、工作条件等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。 第四，根据上述定义，确定每个岗位在每一因素项上的得分； 然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。 最后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每 一岗位的具体等级。