岗位测评标准与评价方案(PPT 45张)
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《岗位分析测评、技术技能等级评定》幻灯片
（三）岗位分析的内容
岗位分析的内容要根据其目的确 定，核心内容是岗位职责和任职资 格。
二、岗位分析的基本程序
明 确 岗 位 分 析 的 目 的
成 立 岗 位 分 析 小 组
制 定 岗 位 分 析 计 划
岗 位 调 查
岗 位 分 析
编 写 岗 位 说 明 书
三、岗位调查方法 ◆问卷法 ◆访谈法 ◆观察法 ◆工作日记法 ◆技术测定法
◆计点法是当今工业中最广泛使 用的工作评价方法。
三、岗位评价方案设计的步骤（计 点法）
（一）明确薪酬政策 岗位评价方案的设计要在薪酬政策 的指导下进行，如“向关键岗位倾斜” 还是向“苦、脏、累、险的一线倾斜”。
三、岗位评价方案设计的步骤（续）
（二）确定岗位评价要素、因素及其 重要程度
将各类岗位对职工的要求和影响综 合归纳为劳动复杂程度、劳动责任、劳 动强度、劳动条件四项（一级评价指 标），在此基础上分别确定评价因素 （二级评价指标）。
50 60
90 60
5、创造性
12 24 36 48 60
劳动 责任
300
重要 6、工作结果责任 30% 较重要7、指导监督责任
一般 8、协调沟通责任
25 20 8
50 40 16
75 100 125 150 60 80 100 24 32 40 50
劳动 强度
200
20%
重要
9、脑力强度 10、心理压力
较重要11、纯劳动时间
13 26 39 52 65 13 26 39 52 65 9 18 27 36 45
一般 12、体力强度
8 16 25
工作 环境
50
5% 较重要1134、 、工工作作场危险所性
岗位测评标准与评价方案(PPT 45张)
什么是岗位测评？
面临的问题
• 需要确定各个职位的价值和重要性 • 需要对各个职位进行评估 • 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
岗位测评最常用方法
• 排序法（ranking method） • 因素评分法（point method）
优点： 操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于 这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列 细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中 并不像在其他方法中那样不可或缺。
4 无特定规定操作 3 2 复杂操作 半常规操作
1
常规操作
工作创新性 工作创新性指解决问题时需要进行创造性思维的程度。。
等级划分：根据该职位工作中是否需要进行创 造性思维的程度划分，共5等。 1、工作非常简单，只需进行熟练的重复操作 2、工作较为简单，按照一定的模式操作 3、标准化的工作，参照已有的标准自行开展工 作，需要一定的创新 4、工作较为复杂，没有一定的规则，需要进行 灵活性的变通与处理才能完成 5、新的或不重复的情形，而且这些活动很重要， 要求创造新理念和富有创意的解决方案 打分关键：是否需要思维的创造性，是按老 规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据 的问题。 举例分析：打字员 VS 研发中心研究员
5 无先例的
4 适应型的
3 中间型的
2 模式化的
1 重复的
解决问题能力指导量表
工作创新性 重复性 的 常规操 作 10 12 14 14 16 19 19 22 25 25 29 33 模式化 的 14 16 19 19 22 25 25 29 33 33 38 43 中间型 的 19 22 25 25 29 33 33 38 43 43 50 57 适应性 的 25 29 33 33 38 43 43 50 57 57 66 76 无先例 的 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100
岗位评价指标及评分标准
（1） 工作的节奏、时限自己掌握，没有明显的紧迫感。 （2） 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。 （3） 工作节奏较快，工作量较大，明显感到工作紧张。 （4） 工作的节奏、时限自己无法控制，工作时间内工作紧张程度较高。 （5） 为完成每日工作，需要对工作时间进行周密安排，持续保持快速的工作节奏，持续保持注意力的 高度集中。
2.4 成本责任
指在正确工作状态下，因工作疏忽而可 能造成的成本、费用、利息等额外损失 方面所承担的责任。
2 岗位责任要求 2.5 管理责任 指在正常的权力范围内管理员工所需承 担的责任。
2.6 协调责任
指对跨部门、跨单位进行协调合作时所 承担的责任，其责任的大小以所协调的 对象的所在层次、人员数量、协调成功 的难度、频繁程度和失调后果大小作为 判断标准。
2.7 决策责任
指在正常的工作中需要参与决策，其责 任的大小根据所参与决策层次的高低作 为判断基准。
2.8 风险控制责任
指在不确定条件下，为保证采购、生产 、销售、产品开发及其他项目顺利进 行，并维护我方合法权益所担负的责 任，该责任的大小以失败后对企业损失 影响的大小作为判断标准。
3.1 最低学历要求
（1） （2） （3） 。 （4） （5）
简单的、独自的工作。 只需简单的提示即可完成工作，不需要计划和独立判断。 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候仅需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。 工作要求高度的判断力和计划性，要求积极地适应不断变化的环境和问题。
（1） （2） （3） （4） （5）
无任何风险。 仅有一些小的风险，一旦发生问题，不会给企业造成多大的影响。 有一定的风险，一旦发生问题，给企业造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险，一旦发生问题，会给企业带来较严重的损害。 有极大的风险，一旦发生问题，对企业造成的影响不仅不可挽回，而且会致使企业出现危机。
岗位评价讲义PPT课件
5 5% 100
6 7 10% 200 4 5% 100 6
80% 4 资格
学历 指任职人员的学历和经验（指在医保公司及集团系统内工作年限），这两个因素需同时考虑，
5
10% 200
经验 达到相互弥补
6
利用有效的表达手段和渠道，清楚的组织和表达自己的想法；想去理解他人的愿望，对他人
7
• 二、付酬要素独立论 付酬要素独立论者则从企业实际需求出发，
认为企业所处的环境不同、行业不同，企业所 追求的核心竞争力不同，对员工的要求不同， 导致企业的付酬要素应该是因企业而有所不同 的。此外，企业内部各岗位的职责不同，能力 要求不同、工作的过程要求不同、产出不同， 导致企业对员工的付酬因素在各岗位之间也有 所不同。用过于统一的岗位评估体系进行评估， 岗位评估结果存在较大的偏差。
• 本次职位评价依照职能部门和业务部门不同的工作性质，分别发展 出适合两个部门的两套要素体系
120720/3/27
职位评价操作流程
实施职位评价的具体步骤：
专家组
方法说明 引导说明
评价人
了解工作评价的基本程序 确认要素的标杆岗位 获取参评岗位的基本信息
主持讨论表决 发要素评价
判定职位所需要素等级 填写要素评价表
1. 指导相关单位和部门确认、讨论并整合初步计划参与评价的工作岗位，整理并向咨询专家组提出正式的 参评岗位列表；
2. 与咨询专家组一起，对职位评价要素的提取进行商定和确认。
3. 提取20%可与社会劳动力市场比较的典型岗位，并就要素各等级对其进行试评，将试评结果作为待定标 杆岗位以备提交正式职位评价会议；
绝对价值。岗位评估是根据预先规定的衡量标准，对岗 位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得
岗位评价培训课件.
1 2
确定评价范围
明确评价对象，如特定岗位或整个组织。
组建评价团队
依据评价范围，组建具备相应专业知识和经验 评价团队。
制定评价计划
3
明确评价目的、内容、时间安排等。
岗位评价的程序与步骤
岗位分析
收集数据
针对评价对象，进行岗位分析，明确岗位职 责、任职要求等。
通过问卷调查、访谈、观察等方式，收集与 岗位相关的数据。
绩效考核
岗位评价结果可以为企业在招聘中提供参考 ，帮助企业选拔到符合岗位要求的高素质人 才。
岗位评价结果可以作为绩效考核的重要指标 ，帮助企业全面评估员工的工作表现和贡献 。
基于岗位评价的薪酬设计
建立薪酬体系
01
岗位评价结果可以为企业建立薪酬体系提供重要依据，使企业
的薪酬水平与市场接轨。
薪酬调整
02
人情世故的影响，是一个重要的挑战。
03
岗位评价与组织战略的匹配
岗位评价需要与组织战略目标相匹配，如何建立有效的对接和联系，
确保评价结果与战略导向相符是一个难点。
岗位评价的未来发展趋势
标准化和精细化
未来岗位评价将更加注重标准化和精细化管理，制定更加科学的评价标准和指标，提高评 价的准确性和客观性。
跨界合作与数据应用
• 将所学知识应用到实际工作中
• 加强团队协作，共同进步
03
对未来的展望与期待
• 建立更加完善的岗位评价制度和体系
• 提高岗位评价的针对性和可操作性
• 加强与其他企业和机构的交流合作
THANKS
感谢观看
岗位排序法
要素计点法
根据岗位的重要程度和复杂程度，将岗位进 行排序，得到各岗位的相对价值。
岗位测评(PPT)
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年2月 3日下 午10时2 0分21.2.321.2.3
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年2月 3日星 期三下 午10时2 0分21 秒22:20: 2121.2.3
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 021年2 月下午 10时20分21.2.322:20Fe bruary 3, 2021
•
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2021 年2月3日星期 三10时2 0分21 秒22:20: 213 February 2021
•
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。下午1 0时20分21秒 下午10时20分2 2:20:212 1.2.3
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。21.2.321.2.322: 2022:2 0:2122: 20:21Fe b-21
五、 职位分类的依据和原则
•
• 总原则：“因事设职”
• （一）系统原则：整体最优
• （二）最低职位数量原则
•
最低职位数量原则确保组织机构
•
的高效率和高效益。
• （三）整分合原则
•
整分合原则是要确保组织系统的
•
整体功能。
• （四）能级原则
•
是指一个组织系统中各个职位的
•
功能等级。
第二部分：岗位评价方法简介
岗位评价系统研究与应用
• 北京科技大学管理学院 • 工商管理系 • 殷焕武 • 2001年9月
一、评价目的
• 明确岗位任务和岗位职责 • 体现岗位的重要性和层次性 • 拉开收入差距，按劳分配，优劳优酬
• 突出重要、重点岗位（二八定律，兼顾 一般）
岗位评价案例-PPT精选文档
续表
5 质量 责任 6 原材料 消耗责 任 7 经济效 益责任 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 8 安全 责任 1 2 3 4 对最终产品质量有决定性影响。 对最终产品质量有较大影响。 对最终产品质量有一定影响。 对最终产品质量基本无影响。 对最终产品的成本影响很大。 对最终产品的成本影响较大。 对最终产品的成本影响一般。 对最终产品的成本基本无影响 岗位劳动对企业经济效益影响大。 岗位劳动对企业经济效益影响较大。 岗位劳动对企业经济效益影响一般。 岗位劳动对企业经济效益影响较小。 岗位操作环境引发伤害事故的可能性较大，造成的损失严重。 岗位操作环境一般不会引发较大的伤害事故，损失较重。 岗位操作环境很少发生伤害事故，损失较轻。 岗位操作环境 不会引发伤害事故。
分 数 3 4 80 50 60 30 40 20 20 10 80 60 40 20 60 30
项 目 权 重
2.5
1.5 20 10
（五）对岗位进行评价
项目 指标 要素指标 (1)文 化 理 论 1 工作 技能 (2)操 作 技 能 (3)作 业 复 杂 度 (4 )预 防 、 处 理 事 故复杂程度 (5)质 量 责 任 2 工作 责任 (6 )原 材 料 消 耗 责 任 (7)经 济 效 益 责 任 (8)安 全 责 任 80 10 100 30 220 1 220 120 10 等级与分数 1 2 60 90 280 5 1400 3 4 项目 得分 权重 系数 实际 得分
5
2 工 作 责 任
1
项 目 指 标 3 工 作 强 度
4 工 作 环 境 与 条 件
等 级 与 要 素 指 标 1 2 (9)体 力 劳 动 强 度 140 110 (10)脑 力 疲 劳 程 度 120 90 (11)作 业 姿 势 80 60 (12) 工 时 利 用 率 和 40 30 工 作 班 制 (13) 自 然 环 境 条 件 140 110 影 响 (14) 作 业 条 件 危 险 120 90 性 (15) 有 毒 有 害 物 危 80 60 害 (16)噪 声 危 害 40 30
【正式版】职等岗位评价标准PPT
总分
25分 20分 15分 100分
评分举例
总经 营销 生产 财务 人事 理 总监 总监 总监 总监
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
100 80 75 75 70
经理系列中层和基层经理职位评分标准
职等 因素 权重 水平
评分标准
赋分
1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40分
业与务组系 织列内业一务些专有员不职同位观工复程评点作杂度分，标但准有4共0%同目标的2人达成工任具何作有两是战方复略面合重的要，性涉的及协三议方面工作，即业务、财务和人员中的 获得本专业公认的专业能力中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能
√
√
协 念和方法
调 在同一组织内向他人解释 难 那里有利益存在，并说服 度 他人接受新的概念和方法
20分
√
√
在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与
15分
总分
100分 95
95
90
90
85
85
85
75
90
85
85
经理系列基层经理职位评分标准－评分举例
因 素
评分标准
评分举例
赋分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理
35分
工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定
30分
为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、定义和发掘解决方案
在工同作一 是组多织维内的，，说涉服及他业人务接、受财整务个和建人议员和计1划，并管使理各多方余愿5意个参直与接下级
25分 20分 15分 100分
评分举例
总经 营销 生产 财务 人事 理 总监 总监 总监 总监
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100 80 75 75 70
经理系列中层和基层经理职位评分标准
职等 因素 权重 水平
评分标准
赋分
1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40分
业与务组系 织列内业一务些专有员不职同位观工复程评点作杂度分，标但准有4共0%同目标的2人达成工任具何作有两是战方复略面合重的要，性涉的及协三议方面工作，即业务、财务和人员中的 获得本专业公认的专业能力中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能
√
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协 念和方法
调 在同一组织内向他人解释 难 那里有利益存在，并说服 度 他人接受新的概念和方法
20分
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在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与
15分
总分
100分 95
95
90
90
85
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经理系列基层经理职位评分标准－评分举例
因 素
评分标准
评分举例
赋分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理
35分
工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定
30分
为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、定义和发掘解决方案
在工同作一 是组多织维内的，，说涉服及他业人务接、受财整务个和建人议员和计1划，并管使理各多方余愿5意个参直与接下级
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我每天起早歇晚地做饭，没 一会儿歇，工资这么低。你 们老师每天两节课，工资竟 然那么高，真是不公平啊！
• 仓库主管与研发人员
工作岗位差异造成的常见现象 （2）
他（研发部小马）二流子一 样，留个长发，同事关系不 好，还经常在家上班，凭什 么拿的钱比我多啊？
• 制衣车间班长与成衣质检员
工作岗位差异造成的常见现象 （3）
什么是岗位测评？
面临的问题
• 需要确定各个职位的价值和重要性 • 需要对各个职位进行评估 • 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
岗位测评最常用方法
• 排序法（ranking method） • 因素评分法（point method）
优点： 操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于 这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列 细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中 并不像在其他方法中那样不可或缺。
• 操作过程
首先，需要做好基础工作，比如做好工作分析，撰写岗位说 明书。 其次，需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素，即付 酬因素(compensable factors)，如该岗位对组织的影响、任 职资格、工作条件等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。 第四，根据上述定义，确定每个岗位在每一因素项上的得分； 然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。 最后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每 一岗位的具体等级。
4 3 2 1
高等水平
中等水平
低水平 较低水平
举例分析：打字员 VS 网络工程师
沟通协调能力 沟通协调能力指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、
解释等人际关系的能力。
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。 1、基本无复杂的交流，只需交换简单的基 本工作信息。 2、交换的信息较复杂，较重要。既要理解 他人的观点，也要有说服力，以影响他人行 为，和改变观点或改变处境。 3、交换的信息非常关键，不仅需要理解和 激励别人，更需要处理如投诉和工作协调等 冲突事件。
激励方案设计
• 激励方案＝岗位＋绩效 •
• 岗位－岗位价值（岗位测评）
•
• 考核－工作量、服务态度、服务质量、工作 纪律、加倒班（绩效考核） •
•
前期工作汇报
• 岗位调查 • 部门主管与员工访谈
• 改善分工与协作的建议
• 优化组织结构的建议
岗位测评标准与评价
• 教师与厨师
工作岗位差异造成的常见现象 （1）
知识含量
智 能 水 平
沟通协调
专业技能
知识含量 知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。
等级划分：根据业务性质、技术要求等划分， 共4等。 1、对学历和职称的要求很低，例如无学历 和职称要求 2、对学历和职称的要求低，例如中专学历 和初级职称 3、要求中等的学历和职称，例如本科学历 和中级职称 4、要求高级的学历和职称，例如研究生学 历和高级职称
岗位测评（Job Evaluation）是一种岗位价值的评价方法。 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗 位对组织的影响、任职资格、工作条件等）进行综合衡量评价， 并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具 有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡 献，从而实现了“依靠价值定待遇，同级可以不同酬”的管理 理念。 值得强调的是，岗位测评的对象是岗位，而非任职者，这就 是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是 相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡 量的）。
排序法
缺点： 过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出 岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。
适用条件： 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无 力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对 精确的体系。
• 原理与方法
因素比较法
将所有的岗位的内容抽象若干个要素：知识与技能、岗位性质、岗位与 管理责任等。 评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容 将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位 价值。
此次测评法的思想与三要素
智能水平 解决问题的能力 岗位对组织的影响
知 识 含 量
专 业 技 能
沟 通 协 调
工 作 复 杂 性
工 作 创 造 性
岗 位 责 任
部 门 管 理 角 色
组 织 管 理 责 任
智能水平
智能水平指的是要使工作结果达到可接受的水平所需的专 门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
因素比较法
• 优点：公平性和准确性。 • 缺点：实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用 非常大。 • 适用条件：
– 岗位测评是人力资源管理中操作难度比较大、同时 又非常重要的一项基础工作。由于岗位测评代表了 一个企事业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时 应非常慎重。对于规模较大、实力较强的企业，如 果选用国外成熟的因素评分法——海氏测评法， 实施效果、权威性、通用性就比较好。
3 关键的 2 重要的
1 基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
ห้องสมุดไป่ตู้
专业知识技能 专业技能对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操
作经验。
4 精通专业技术 3 熟练专业技术 2 一般专业技术 1 基本专业技术
等级划分：根据操作能力等划分，共4等。 1、具备上岗必需的初步专业技术技能 2、掌握上岗的常规性专业技术技能 3、熟练该领域的专业技术操作方法，实践时间长 4、有丰富的专业技术操作经验，是该领域的技术 专家
你说那个质检员，论手艺比不 上制衣工，论职务小毛兵一个， 工资怎么竟然和我这个班长一 样高？和组长一样我都不说了， 是不是和老板有关系？！
为什么要进行岗位测评？
在给定某企事业单位可分配薪酬条件下，内部分配不公是造成员工低积极性 和低满意度的最重要原因之一。内部分配公平取决于公平的岗位价值度量和 合理的绩效考核方式。 过去我们总是认为，不同岗位由于工作的内容千差万别，其相对价值很难相 互比较、量化。例如销售部经理和财务部经理这两个职位的工作、所需的专 业知识技能大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定 这两个职位的工资水平呢？事实上，随着人力资源管理技术的发展，今天已 经能够较为客观和科学地测定不同岗位的相对价值，即所谓岗位测评。
• 仓库主管与研发人员
工作岗位差异造成的常见现象 （2）
他（研发部小马）二流子一 样，留个长发，同事关系不 好，还经常在家上班，凭什 么拿的钱比我多啊？
• 制衣车间班长与成衣质检员
工作岗位差异造成的常见现象 （3）
什么是岗位测评？
面临的问题
• 需要确定各个职位的价值和重要性 • 需要对各个职位进行评估 • 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较
岗位测评最常用方法
• 排序法（ranking method） • 因素评分法（point method）
优点： 操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于 这种方法是根据岗位的“总体情况”而不是根据一系列 细分的评价因素而排序的，所以岗位说明书在排序法中 并不像在其他方法中那样不可或缺。
• 操作过程
首先，需要做好基础工作，比如做好工作分析，撰写岗位说 明书。 其次，需要挑选并仔细定义影响岗位价值的共同因素，即付 酬因素(compensable factors)，如该岗位对组织的影响、任 职资格、工作条件等。 第三，对每个付酬因素赋予不同的分数(点值)。 第四，根据上述定义，确定每个岗位在每一因素项上的得分； 然后，把各项得分汇总，得出每个岗位的总分。 最后，按照一定的归级标准(比如每25分相差一级)，得出每 一岗位的具体等级。
4 3 2 1
高等水平
中等水平
低水平 较低水平
举例分析：打字员 VS 网络工程师
沟通协调能力 沟通协调能力指完成本岗位工作所必要的与外部进行协调、沟通、
解释等人际关系的能力。
等级划分：根据与其他人关系对职位成功的 影响划分，共3等。 1、基本无复杂的交流，只需交换简单的基 本工作信息。 2、交换的信息较复杂，较重要。既要理解 他人的观点，也要有说服力，以影响他人行 为，和改变观点或改变处境。 3、交换的信息非常关键，不仅需要理解和 激励别人，更需要处理如投诉和工作协调等 冲突事件。
激励方案设计
• 激励方案＝岗位＋绩效 •
• 岗位－岗位价值（岗位测评）
•
• 考核－工作量、服务态度、服务质量、工作 纪律、加倒班（绩效考核） •
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前期工作汇报
• 岗位调查 • 部门主管与员工访谈
• 改善分工与协作的建议
• 优化组织结构的建议
岗位测评标准与评价
• 教师与厨师
工作岗位差异造成的常见现象 （1）
知识含量
智 能 水 平
沟通协调
专业技能
知识含量 知识含量指该岗位对专业知识和职称的要求。
等级划分：根据业务性质、技术要求等划分， 共4等。 1、对学历和职称的要求很低，例如无学历 和职称要求 2、对学历和职称的要求低，例如中专学历 和初级职称 3、要求中等的学历和职称，例如本科学历 和中级职称 4、要求高级的学历和职称，例如研究生学 历和高级职称
岗位测评（Job Evaluation）是一种岗位价值的评价方法。 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性（比如岗 位对组织的影响、任职资格、工作条件等）进行综合衡量评价， 并以此确定岗位的相对价值和薪酬级别。它使不同岗位之间具 有可比性，让员工相信每个岗位的价值都反映了其对组织的贡 献，从而实现了“依靠价值定待遇，同级可以不同酬”的管理 理念。 值得强调的是，岗位测评的对象是岗位，而非任职者，这就 是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是 相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡 量的）。
排序法
缺点： 过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出 岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。
适用条件： 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无 力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对 精确的体系。
• 原理与方法
因素比较法
将所有的岗位的内容抽象若干个要素：知识与技能、岗位性质、岗位与 管理责任等。 评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容 将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位 价值。
此次测评法的思想与三要素
智能水平 解决问题的能力 岗位对组织的影响
知 识 含 量
专 业 技 能
沟 通 协 调
工 作 复 杂 性
工 作 创 造 性
岗 位 责 任
部 门 管 理 角 色
组 织 管 理 责 任
智能水平
智能水平指的是要使工作结果达到可接受的水平所需的专 门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
因素比较法
• 优点：公平性和准确性。 • 缺点：实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用 非常大。 • 适用条件：
– 岗位测评是人力资源管理中操作难度比较大、同时 又非常重要的一项基础工作。由于岗位测评代表了 一个企事业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时 应非常慎重。对于规模较大、实力较强的企业，如 果选用国外成熟的因素评分法——海氏测评法， 实施效果、权威性、通用性就比较好。
3 关键的 2 重要的
1 基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
ห้องสมุดไป่ตู้
专业知识技能 专业技能对该岗位要求从事的职业领域理论的理解、实际方法操
作经验。
4 精通专业技术 3 熟练专业技术 2 一般专业技术 1 基本专业技术
等级划分：根据操作能力等划分，共4等。 1、具备上岗必需的初步专业技术技能 2、掌握上岗的常规性专业技术技能 3、熟练该领域的专业技术操作方法，实践时间长 4、有丰富的专业技术操作经验，是该领域的技术 专家
你说那个质检员，论手艺比不 上制衣工，论职务小毛兵一个， 工资怎么竟然和我这个班长一 样高？和组长一样我都不说了， 是不是和老板有关系？！
为什么要进行岗位测评？
在给定某企事业单位可分配薪酬条件下，内部分配不公是造成员工低积极性 和低满意度的最重要原因之一。内部分配公平取决于公平的岗位价值度量和 合理的绩效考核方式。 过去我们总是认为，不同岗位由于工作的内容千差万别，其相对价值很难相 互比较、量化。例如销售部经理和财务部经理这两个职位的工作、所需的专 业知识技能大相径庭，怎样评价这两个职位对企业贡献的大小呢？怎样确定 这两个职位的工资水平呢？事实上，随着人力资源管理技术的发展，今天已 经能够较为客观和科学地测定不同岗位的相对价值，即所谓岗位测评。