时变需求下非等周期多阶段定价与订货量的问题

合集下载

供应链管理制度(全)

供应链供应能力对供应链不确定性的影响
在考虑供应链不确定性时，考虑供应链供应能力所带来的不确定性也是极其重要的。例如：引进新的工艺、技术对供应链能力的影响供应不确定性也受到产品所处生命周期的影响。
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力频繁停产不可预测和低产出率质量不稳定有限的供应能力不灵和的供应能力改进的生产工艺
维持缓冲库存以应对需求/ 供应的不确定性
提前期战略供应商战略
缩短，但是不能以增加成本为代价根据成本和质量选择
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
按速度、柔性、可靠性、质量选择
注意两点
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略
与之匹配。
影响战略匹配的其它因素
不同顾客群的需求表现出以下几种不同的特性
产品的质量每次购买需要的产品的数量（大客户、小客户
）顾客愿意忍受的响应时间需要的产品品种所需的服务水平（product availability）产品的价格产品预期的创新速度：高端的百货商店的顾客
期望商店的服装能有许多创新和新的样式，而沃尔玛的顾客对新产品的创新没有那么敏感。
供应不确定性将会 add add add add add add
由需求和供给不确定性引起的供应链不确定性
可预测的供求（食盐）可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车
）供应的不确定性和可预测需求（农产品）供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品
）
可预测的供求
可预测供应和不确定性需求或不确定性供应和可预测需求或供应和需求都不完全确定
Houlihan(1988)

基于强化学习的牛鞭效应对策模型_孙若莹

V o.l 26 N o. 1 F eb. 2011
文章编号: 1674- 6864( 2011) 01- 0032- 04
基于强化学习的牛鞭效应对策模型
孙若莹, 李忱, 赵刚
( 北京信息科技大学信息管理学院, 北京 100192 )
摘
要: 在不确定供应链环境中提高供应链节点决策能力是提高竞争优势的主要方式。
本文针对复杂的多层次、多节点的供应链结构, 提出强化学习方法, 通过整体供应链上各个节点成员之间的互相合作, 实现最优订单决策, 减小牛鞭效应, 以实现供应链整体效益的最优。
1 问题描述
供应链系统由水平层次 i( i = 1, 2, , n)和垂直规模 j( j = 1, 2, , m )组成, 供应链由供应商、生产商、批发商和零售商和最终客户构成。零售商接受客户的订单需求, 批发商满足零售商的订单需求, 生产商供应批发商, 供应商向生产商提供原材料。供应链拓扑结构如图 1所示。
当顾客的需求发生很小的波动时就会引起供 Nhomakorabea链上游企业的剧烈波动使得上游的生产厂商很难合理地规划当前和未来的生产计划从而产生企业生产计划变化加剧库存积压额外成本支出增加等问题
第 26卷第 1期 2011年 2月
北京信息科技大学学报 Journa l o f Be ijing Inform ation Sc ience and T echno logy U niversity
各节点根据总经营周期中本期从下游节点收到
的订单发出货物, 并依据销售的历史记录预测订货的变化, 结合本期期末库存量向上游的节点发出订单。假设任意 2个节点之间的订单传递需要 2个经营周期, 货物的运送也需要 2个经营周期, 也就是说, 每个节点从发出订单到得到该订单的订货需要 4个经营周期。总的经营周期为 50。每次订货成本为 1单位, 单位库存持有成本为 1单位, 单位缺货成本为 2单位。

现行军品定价中存在的问题及解决建议

现行军品定价中存在的问题及解决建议【摘要】本文在总结多年军工科研院所报价、审价实践经验的基础上，结合当今军品定价工作的最新理论成果及政策走向，对我国军品定价过程中存在的问题及解决建议进行了深入研究。

【关键词】军品定价问题建议一、我国军品定价管理中存在的问题随着社会主义市场经济的发展，军品价格的定价体制已经越来越不能适应经济的发展，目前，我国军品定价管理中突出存在以下几个方面的问题。

1、军品定价机制不完善（1）部分规定缺乏可操作性。

作为军品定价的主要依据之一，现有《军品价格管理办法》虽对军品定价组织机构、定价程序做了详细规定，但对军品成本项目核算及价格组成的规定过于原则，缺乏规范和标准的可操作细则，且环节多而复杂，军队使用部门和军品承制单位有着各自独立的目标和利益，在追求各自利益最大化的过程中，各取所需，按照有利于自己的原则理解和使用相关规定，尤其是对期间费用的分摊、专项费用的核算、综合小时费率的计算等认识不统一，导致在军品具体报价、审价工作中分歧较大，矛盾较多。

（2）成本越高利润越高。

《办法》规定：军品价格由定价成本和按定价成本的5%计算的利润两部分组成。

这种“保本微利”的定价思路符合计划经济时代的国家要求，但随着社会环境、市场经济的发展，5%的利润率远远低于企业生存和发展的要求。

为实现企业自我积累和发展，军品承制单位普遍存在一定程度的虚报成本，提高利润的做法。

这就出现了成本越高，利润越高的奇怪现象。

现行定价模式对此种做法起了推波助澜的作用，带来一系列不良影响：企业降低成本动力不足，武器装备价格居高不下，企业降低成本费用也就意味着降低了利润，人为调高成本现象严重，假账横行；企业技术改造与创新动力不足，通过技术改造及创新，虽然提升了产品性能和质量，提高了劳动生产率，但在降低生产成本的同时，减少了企业利润，使得企业丧失技术创新和改造的积极性，最终影响产品质量和性能。

（3）无形资产价值缺乏合理量化和补偿。

服装定价策略

服装定价策略价格的生命力在于其灵活性和适应性，即根据市场、需求和竞争状况的变动而变动。

价格策略是企业市场营销组合中的重要环节，选择正确的定价策略是定价过程的基本内容。

大多数定价策略可被组合使用，所以每种策略对企业来说都是有价值的。

企业最终选择何种定价策略，与其整体的市场营销和生产组合密切相关。

一、UNIQLO品牌服装价格效应外贸服装是一种季节性、流行性很强的商品，这使得外贸服装企业经常面临价格变动的压力。

面对价格的瞬息万变，外贸服装企业必须有快速灵敏的反应。

1．购买者对价格调整的反应顾客对降价可能有以下看法：产品样式过时，将被新产品取代；产品有缺陷，销售不畅；企业财务困难，难以继续经营；价格会进一步下跌2．竞争者对价格调整的反应(1)相向式反应，即你提价，他涨价；你降价，他也降价。

这样一致的调价行为，对企业影响不太大，不会导致严重后果。

企业坚持合理的营销策略，不会失掉市场和减少市场份额。

(2)逆向式反应，即你提价，他降价或维持原价不变；你降价，他提价或维持原价不变。

这种相互冲突的调价行为，影响很严重，竞争者的目的也十分清楚，就是乘机争夺市场。

对此，企业要进行调查分析，首先摸清竞争者的具体目的，其次要估计竞争者的实力，了解市场的竞争格局。

(3)交叉式反应，即众多竞争者对企业调价反应不一，有相向的，有逆向的，有不变的，情况错综复杂。

企业在不得不进行调整时，应注意产品质量，加强广告宣传，保持销售渠道畅通。

3．企业对竞争者价格调整的反应在同质外贸服装产品市场，如果竞争者降价，企业必须随之降价，否则会失去顾客。

某一企业提价，其他企业随之提价(如果提价对整个行业有利)，但如有一个企业不提价，最先提价的企业和其他企业将不得不取消提价。

在异质外贸服装产品市场，购买者不仅考虑产品价格高低，而且考虑质量、服务、可靠性等因素，因此购买者对较小价格差额无反应或不敏感，企业对竞争者价格调整的反应有较多理由。

企业在面临价格变化时，首先必须分析：竞争者调价的目的是什么?调价是暂时的，还是长期的?能否持久?企业面对竞争者应权衡得失，考虑是否应做出反应及如何反应等问题。

供应链管理期末复习资料

第一章导论1.供应链的概念供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链管理的概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上.3.全球采购的概念全球采购是指利用全球的资源，在全世界范围内去寻找供应商，寻找质量最好，价格合理的产品。

4.物流的概念物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合.5.供应链管理与传统管理的区别供应链管理与传统管理的区别体现在以下几个方面：第一，供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体,是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。

而传统的纵向一体化的管理模式,则需要自己投资新建厂房或入股其他公司,供应链的每个企业各自为政或存在竞争关系.第二，供应链管理强调和依赖战略管理。

“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响、决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

传统的市场竞争法则是达尔文的“适者生存"观,企业都把彼此视为对手，是一种“互为成本”关系。

第三,供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单个企业的各自为政或者简单的业务衔接。

第四,供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。

第五,传统的纵向一体化管理模式,不仅会给企业增加负担，还会令企业承担丧失市场时机的风险,并且迫使企业从事不擅长的业务活动，增大企业的行业风险。

运筹学及其应用9.1 多阶段决策过程最优化问题举例

6
t
使 S = ∑ ∑ f ( x i ) + 16 u j =
i =1
j =1
Байду номын сангаас
6
∑ f ( xi ) + 16(5x1 + 4 x2 + 3x3 + 2 x4 + x5 − 185)
i =1
为最小，其中
f
(xi )
=
110200xxii
,0 −
≤ xi ≤ 15 300,15 < xi
≤
30
6
例1
因此，我们的问题就变成：求y,y1,y2,…,yn-1，以使 g(y)+h(x-y)+g(y1)+h(x1-y1)+…+g(yn-1)+h(xn-1-yn-1) 达到最大，且满足条件
x1=ay+b(x-y) x2=ay1+b(x1-y1)
……… xn-1=ayn-2+b(xn-2-yn-2) yi与xi均非负,i=1,2, …,n-1
5
例1
若以y与x-y分别投入生产方式A与B，在第一阶段生产后回收的总资源为x1=ay+b(x-y)，再将x1 投入生产方式A和B，则可得到收入g(y1)+h(x1-y1)，继续回收资源x2=ay1+b(x1-y1)，……
若上面的过程进行n个阶段，我们希望选择n 个变量y,y1,y2,…,yn-1，使这n个阶段的总收入最大。
第二种方法即所谓“局部最优路径”法，是说某人从k出发，他并不顾及全线是否最短，只是选择当前最短途径，“逢近便走”，错误地以为局部最优会致整体最优，在这种想法指导下，所取决策
必是v1→v2→v5→ v9→ v10 ，全程长度是30；显

市场营销管理的任务

市场营销管理的任务，就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质；其实质是需求管理。

根据需求水平、时间和性质的不同，市场营销管理的任务也有所不同。

1、负需求(改变)：当绝大多数人对某个产品感到厌恶，甚至愿意出钱回避它的情况下，市场营销管理的任务是改变市场营销。

市场营销管理的任务是分析人们为什么不喜欢这些产品，并针对目标顾客的需求重新设计产品、定价，作更积极的促销，或改变顾客对某些产品或服务的信念，诸如宣传老年人适当吃甜食可促进脑血液循环，乘坐飞机出事的概率比较小等。

把负需求变为正需求，称为改变市场营销。

2、无需求(刺激)：如果目标市场对产品毫无兴趣或漠不关心，市场营销管理就需要去刺激市场营销。

通常情况下，市场对下列产品无需求：1.人们一般认为无价值的废旧物资；2.人们一般认为有价值，但在特定环境下无价值的东西；3.新产品或消费者平时不熟悉的物品等。

市场营销者的任务是刺激市场营销，即创造需求，通过有效的促销手段，把产品利益同人们的自然需求及兴趣结合起来。

3、潜伏需求(开发)：潜伏需求是指相当一部分消费者对某物有强烈的需求，而现有产品或服务又无法使之满足的一种需求状况。

在此种情况下，市场营销管理的重点就是开发潜在市场。

例如，老年人需要高植物蛋白、低胆固醇的保健食品，美观大方的服饰，安全、舒适、服务周到的交通工具等，但许多企业尚未重视老年市场的需求。

企业市场营销的任务是准确地衡量潜在市场需求，开发有效的产品和服务，即开发市场营销4、下降需求(重振)：当市场对一个或几个产品的需求呈下降趋势状时，市场营销管理的就应找出原因，重振市场。

市场营销者要了解顾客需求下降的原因，或通过改变产品的特色，采用更有效的沟通方法再刺激需求，即创造性的再营销，或通过寻求新的目标市场，以扭转需求下降的格局。

5、不规则需求(协调)：不规则需求是指某些物品或服务的市场需求在一年不同季节，或一周不同日子，甚至一天不同时间上下波动很大的一种需求状况。

多产品报童模型的研究综述

多产品报童模型的研究综述王东红【摘要】文章从报童模型扩展到多产品及多产品联合定价这两个方面,对近年来关于多产品报童模型研究的有关文献进行了分析和总结,提出了研究中考虑的问题和进一步的研究方向.【期刊名称】《物流科技》【年(卷),期】2015(038)003【总页数】6页(P21-25,55)【关键词】多产品;报童模型;定价【作者】王东红【作者单位】广西财经学院管理科学与工程学院,广西南宁530003【正文语种】中文【中图分类】F2500 引言报童模型（Newsvendor Problem，NP）是一个考虑单周期、随机需求的经典库存模型。

自从该模型被提出以后，便成为库存理论研究的焦点之一，在现实生活中得到了广泛的推广和应用，例如，报刊杂志、果蔬、数码类电子产品、时尚产品以及酒店客房和航空机票的经销订购等问题；理论界也涌现了大量的对报童模型及其扩展模型问题的研究文献和综述。

Khouja[1]对经典的报童模型及它的11 种扩展做了一个非常全面的综述，总结了从20 世纪50 年代至1999 年以来相关文献的主要贡献和模型的扩展研究。

例如扩展到不同的目标和效用函数；扩展到不同的供应商定价策略；折扣问题；需求规律和信息的缺乏度；随机产出以及带资源约束的多产品库存问题；可替代多产品方面的扩展；多层次系统方面的扩展；多场所系统方面的扩展；销售季节多阶段备货方面的扩展及其他方面的扩展，并提出了进一步的研究方向，认为将上述扩展的两个或多个相结合对报童模型来说会更加实际。

随着生产技术的进步和销售环境的复杂化，多产品的生产经营顺应了现实的决策环境而产生，多产品报童模型也被众多研究者关注。

本文综合分析了多产品报童模型的研究文献，主要从不考虑定价的多产品报童模型研究和考虑定价决策的多产品报童模型研究两个方面对多产品报童模型的研究进行综述，挖掘文献中所提出的新的研究视角和解决方法，并提出对多产品报童模型的进一步研究的方向。

1 多产品报童模型自从Hadley 和Whitin[2]在1963 年首次将经典报童模型扩展到带有约束下的多产品报童模型（Multi-Product Newsvendor Problem, MPNP），在求解这些模型的时候采用了拉格朗日算子（Lagrange Multipliers）莱布尼兹规则（Leibniz Rule）和动态规划方法（Dynamic Programming）。

我国供应链管理研究进展与分析_基于自然科学基金项目

第17卷　第2期2009年 4月中国管理科学Chinese Journal of Management Science Vol.17,No.2Apr.,　2009文章编号:1003-207(2009)02-0185-06我国供应链管理研究进展与分析-基于自然科学基金项目刘作仪(国家自然科学基金委管理科学部,北京　100085)摘　要:本文统计与分析了管理科学部管理科学与工程学科近年来对供应链管理研究的资助情况,并概括分析了在此领域中的五个具体热点研究方向,在国家自然科学基金资助下所取得的进展,以期为该领域研究者提供参考和启发,进一步促进供应链管理的发展。

关键词:供应链管理;基金资助;研究进展中图分类号:F83019 文献标识码:A收稿日期:2008-07-14;修订日期:2009-03-09作者简介:刘作义(1968-),男(汉族),湖北通城人,国家自然科学基金委员会管理科学部一处,博士、副研究员、处长,研究方向:信息系统管理、科研管理11　引言在经历了大规模标准化生产以降低成本、不断提高产品和服务质量、增加柔性以满足顾客多样化需求的三个阶段后,企业很难通过内部管理的完善来大幅度地增加利润的空间。

伴随着经济全球化进程的加快和信息技术的快速发展,企业发现了创造利润的新大陆:供应链管理(SCM ),其目的是通过财务、信息技术、生产运营以及客户服务等部门共同协作来完成采购、制造和配送等任务。

当前,供应链管理已经成为众多企业,尤其是跨国公司如DELL 、WAL -MAR T 等的关键工作之一,他们运用不断出现的新技术、新的管理思想以及精深的定量分析工具和具有强大功能的软件系统,并与传统的机械和人力完美结合,构造出一个端对端的无缝连接,具有敏捷性、适应性,并不断优化整合的供应链网络,力求在竞争日益激烈的全球经济环境中低成本、快捷的将最终产品和优质服务提供给顾客。

在上述背景下,供应链管理理论及其应用研究受到了国际上管理科学家的广泛关注。

企业存货管理存在的问题分析及完善建议(定稿)

企业存货管理存在的问题分析及完善建议分校（站、点）：福州电大学生姓名：裘广深学号： 01152指导教师：郑椒瑾完稿日期： 2011年11月企业存货管理存在的问题分析及完善建议目录写作提纲 (1)内容摘要 (3)关键词 (3)正文 (3)一、存货管理在企业管理中的重要作用 (3)二、存货管理存在的普遍问题 (4)三、完善存货管理的建议 (5)结论 (9)参考文献 (9)企业存货管理存在的问题分析及完善建议写作提纲一、绪论存货是企业生产和经营过程中不可忽视的资产，涉及企业收、发、存管理；同时占用并影响企业的资金链；此外通过其流向能够反映企业上中下游的状况。

因此，存货管理能力直接折射出企业资产管理的能力，反映了企业竞争能力。

如何充分发挥存货管理的作用是每个企业必须考虑的内容，本文通过分析存货管理中存在的问题，并提出相应解决方案。

二、本论（一）存货管理在企业管理中的重要作用（二）存货管理存在的普遍问题1、存货的基本管理分为收、发、存三个方面。

2、存货资金占用大，变现能力减弱。

3. 企业利用上下游客户信息能力弱。

（三）完善存货管理的建议1、注重内部控制建设，加强存货收发管理2、加强存货需求预测，加快资金回笼3. 注重信息收集，建立客户档案三、结论总而言之，良好的存货管理是企业管理的能力的重要评价标准。

因此，企业必须对物品的订购、储存、销售等做有计划的安排和管理，平衡企业储存存货的成本和收益、实现价值增值和风险最小化。

.企业存货管理存在的问题分析及完善建议裘广深【内容摘要】存货是企业生产和经营过程中不可忽视的资产，涉及企业收、发、存管理；同时占用并影响企业的资金链；此外通过其流向能够反映企业上中下游的状况。

因此，存货管理能力直接折射出企业资产管理的能力，反映了企业竞争能力。

如何充分发挥存货管理的作用是每个企业必须考虑的内容，本文通过分析存货管理中存在的问题，并提出相应解决方案。

【关键词】企业存货管理问题分析建议存货，是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或者提供劳务过程中耗用的材料和物料等。

仓储管理实务案例分析测试题库

仓储与配送管理案例分析1、美国布普克林酿酒厂物流成本管理案例（1）布普克林酿酒厂对运输成本的控制。

布鲁克林酿酒厂于1987年11月将它的第一箱布普克林拉格运到日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。

最后，日本金刚砂航空公司被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。

金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布普克林酿酒厂提供了增值服务。

金刚砂公司在其J.F.K国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商航班上安排运输，金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。

这些服务有利于保证产品完全符合保鲜要求。

（2）布鲁克林酿酒厂对物流时间与价格进行控制。

啤酒之所以能达到新鲜的要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运送到顾客手中。

新鲜啤酒能超过一般的价值定价，高于海运装运的啤酒价格的5倍。

虽然布普克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。

（3）布鲁克林酿酒厂对包装成本进行控制。

布普克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。

虽然小桶重量与瓶的重量相等，但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。

此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也比较低，这将进一步降低装运成本。

结合美国布鲁克林酿酒厂的物流成本管理现状，谈谈库存成本的构成及降低库存成本的重要意义。

答：参考答案：库存成本的构成：库存成本是在建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。

包括以下几个部分：（1）购入成本。

其中包括两个方面的含义：当物品从外部购买时，购入成本指单位购入价格与购入数量的乘积；当物品由企业内部制造时，指单位生产成本与生产数量的乘积。

（2）订购成本（或称订货费用）。

订购成本是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。

（3）储存（保管）成本。

物品在仓库储存过程中所发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等。

（4）缺货成本。

缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的成本。

供应链管理重点

•什么是供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的掌握，从选购原材料开头，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一整体的功能网链结构。

•什么是供应链管理。

供应链管理就是使供应链运作到达最优化，以最少的本钱，让供应链从选购开头, 到满足最终顾客的全部过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、合理的价格，准时、精确的送到消费者手上。

•供应链特征。

简单性、动态性、面对客户需求、交叉性。

•供应链的结构分类。

①稳定的供应链和动态的供应链② 平衡的供应链和失衡的供应链③效率型供应链和响应型供应链(4)灵敏性供应链•供应链构建的策略。

①产品类型②基于产品的供应链设计策略供应链模型具备哪些类型。

模型I :静态链状模型模型H：动态链状模型模型HI：网状模型供应链管理的运营机制。

①合作机制②决策机制③激励机制④自律机制集成化供应链管理的5个阶段。

阶段1：基础建设阶段2：职能集成管理阶段3：内部集成化供应链管理阶段4：外部集成化供应链管理阶段5：集成化供应链动态联盟回路构成。

第一个回路：运作回路其次个回路：策略回路第三个回路：性能评价回路• 供应链不同企业角色如何划分。

①主体企业与客体企业②核心企业与非核心企业③潜在企业④企业角色模型图• 卫星式供应链与团队式供应链的比拟。

• 四种不协调现象的概念，产生缘由，对策，影响。

一、“需求变异放大”现象概念:供应链中各节点企业只依据其相邻的下级企业的订单信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象, 到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，叫做“需求变异放大”现象。

也叫“长鞭效应”。

产生缘由：（1）需求猜想修正（2）产品定价销售策略导致订单规模变动性强（3）大批量订购（4）补货供应期延长（5）配给和短缺之间的博弈对策：（1）提高供应链企业对需求信息的共享性（2）科学确定定价策略（3）提高营运管理水平，缩短提前期（4）提高供应力量的透亮度影响：上游供应商维持比下游供应商更高的库存水平;供应链需求不同步二、曲棍球棒现象概念：在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的外形类似于曲棍球棒，所以被形象的称为“曲棍球棒现象”。

运筹学名词解释

运筹学名词解释1运筹学2定性决策3定量决策4混合性决策5预测6宏观经济7微观经济预测8定性预测9定量预测10时间序列预测法11回归分析法12最小二乘法13决策14自然状态15现实或乐观主义16条件利润17存货台套法18经济订货量（EOQ)19前置时间内的需求量20安全库存量21规划22线性规划23变量24目标函数25约束条件26单纯形法27可行解区28松弛变量29运输问题30网络计划技术31计划评核技术（PERT) 32关键路线法（CPM) 33网络图34箭线式网络图35节点式网络图36活动37虚活动38结点39线路40关键线路41路长42任务的分解43作业时间44单一时间估计法45三种时间估计法46最早开始时间47最早完成时间48最迟完成时间49最迟开始时间50线段时差51线路52优化53时间优化54时间与资源优化55时间与成本优化56直接费用57间接费用58正常时间59极限时间60马尔柯夫分析61盈亏分析62盈亏平衡点63固定成本64可变成本65马尔柯夫过程66预付成本67计划成本68线性盈亏分析模型69边际收益70边际收益率71生产能力百分率72模拟73分析解74蒙特卡洛方法75随机数76均匀随机数77随机变量78 ABC分析法79 控制性决策80 最大最大决策标准81 再订货点82 改进路线83 概率向量84 专家小组法85 现实主义决策标准86 常规性决策87 最小最大遗憾值决策标准88 箭线式网络网的活动89 概率矩阵90 最大最大决策标准91盈亏平衡分析92改进路线93阶石法94改进指数95因果法96多元线性回归97闭合回路法98技术预测99不确定条件下的决策100后悔值101阶石法中的改进指数102计划性决策103树104单渠道随机排队法105订货费用106工装调整费107保管费用108最短路线109修正分配法110缺货111可行基解112关键结点113网络的流量问题114网络的路线问题115离散随机变量116特殊性决策117线性规划问题的最优解118平衡概率矩阵：119一元线性回归120表上作业法：121活动的极限费用：122社会预测123订货的前置时间：124可行性研究：125线性规划模型的约束条件：126风险条件下的决策127直接费用增长率128相关关系129单纯形法的判别指数：130转移概率131科学预测132函数关系133置信区间134相关检验135最大最小决策标准136最大期望收益值标准：137最小期望损失值标准：138多阶段决策139A类存货台套140B类存货单元141C类存货单元142平均库存量：143平均库存额：144表格计算法（或称列表法）145图解法：146数学方法：147结点时差：148活动时差（工序时差）：149线路时差：150计划性能法：151系统模拟的过程152状态153状态转移过程154状态转移概率155标准概率矩阵156终极状态概率157总偏差158回归偏差159剩余偏差1运筹学：运筹学利用计划方法和有关多学科的要求，把复杂功能关系表示成数学模型，其目的是通过定量分析为决策和揭露新问题提供数量根据。

供应链管理复习重点

供应链：供应链是围绕可信企业，通过对工作流信息流物料流资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由小受网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链的结构特征：（1）复杂性。

因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

（2）动态性。

供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。

（3）面向用户需求。

供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。

（4）交叉性。

节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流，物料流，资金流和信息流等均能高效率地炒作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

供应链管理与传统管理的区别：1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

2、供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额；3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

ECR供应系统是怎样发展起来的答: 1)ECR(Efficient Customer Responses)，即高效消费者回应，是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。

供应链总结

供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络吧产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商，直至最终用户连成一个整体的功能网络结构供应链管理的概念：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格、及时、准确地送到消费者手上。

简述供应链管理与传统管理的区别和联系。

供应链管理和传统管理模式的区别：1供应链管理吧供应链中所有的节点企业看做是一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等只能领域过程。

2供应链管理强调和依赖战略管理。

“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为他影响或决定了整个供应链的成本和市场占有份额。

3供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。

4供应链管理的本质，通过与合作企业建立战略合作伙伴关系趋实现高水平的客服服务，而不仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。

供应链具有哪些类型？请举例（为避免误导大家，请自我举例）说明。

1稳定的和动态的2平衡的和倾斜的3效率性和响应性4敏感性如何理解响应性和效率性供应链之间的区别？在目前市场竞争剧烈、顾客化需求日益明显的情况下，哪种供应链具有更大的适应性？效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即已最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并完成在供应链中的运输、配送等活动；响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未知的需求做出快速反应等。

实现集成化供应链管理要解决哪些问题？如何分步骤地实现集成化供应链管理？各阶段的管理核心（百度不出来，书上不明确，请慎重）？问题主要包括：供应链的高成本，库存水平过高，部门之间的冲突，目标重构，产品生命周期变短，外部竞争加剧，经济发展的不确定性增加，价格和汇率的影响，用户的多样化要求等等。

《供应链管理》第二版参考答案[20页]

《供应链管理》各章思考题参考答案第一章思考题：1．什么是供应链？怎么样理解我国对供应链的定义？答：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。

关于这个定义的含义，我们可以从以下几个方面来理解：（1）它是一个范围更广的企业结构模式。

供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过网链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。

它把整个供应链看成是一个不可分割的整体，是一个更广泛的企业结构模式。

（2）这个概念强调了供应链的战略伙伴关系。

（3）供应链的网链结构中究竟包括哪些企业，这些企业应该各自出现在供应链的什么位置，相互之间的关系应该怎样，则取决于诸多因素。

（4）供应链的网链结构主要包括：供应链的长度(即所包含的层面数)、各层面供应商或客户的数量、各层面之间的联系方式。

2．供应链有什么样的特点？答：现代意义上的供应链与传统意义上的供应链或单个企业来说，具有以下的特点：（1）．复杂性（2）．动态性（3）．服务性（4）．交叉性（5）．波动性、放大性和延迟性3．供应链的发展经历了哪几个阶段？答：无论是国内还是国外，对供应链的认识和研究的过程都是一个从简单到复杂、从内部到外部，从理论到实践的过程。

（1）内部流程阶段（2）外部合作阶段（3）供应链整合阶段供应链认识的演化过程4．消费品供应链与生产品供应链有什么不同点？答：消费品应链和生产物品供应链的特征差异，至少表现在供应链的主要流转物品、消费特征、需求变化、供应链运营形式和增值效应等5个方面，参见下表。

第二章思考题：1．供应链管理是如何产生的？答：供应链管理的产生和发展主要基于以下几个重要原因：（1）．企业面临新的竞争环境（2）．降低库存及提高顾客服务的需要（3）.传统管理模式无能为力2．什么是供应链管理？其内涵是什么？答：供应链管理，是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。

第一章导论简答题供应链是围绕核心...

第一章导论简答题1.供应链：是围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

2.供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、物料流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

3.供应链管理主要涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流。

供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

供应链管理以同步化、集成化生产计划为指导；以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet 为依托；围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施；以信息共享为平台。

4.供应链管理与传统管理模式的区别。

①供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

②供应链管理强调和依赖战略管理。

③供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。

④供应链管理的本质是，通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的往来。

5.有效用户响应与快速用户响应的区别。

有效用户响应与快速用户响应分别基于不同行业的策略研究。

有效用户响应是在（美国食品业）兴起的一种供应链策略。

其主要观点是：不断降低供应链的成本，通过企业间的密切合作而给用户更大的利益与更有效的响应。

快速响应则是在（美国纺织与服装行业）发展起来的。

其主要观点是：最大限度的减少从原材料到最终销售的运行时间与库存数量，以提高对于用户的快速响应性。

这两种策略各有侧重，有效用户响应侧重有降低成本，而快速响应则侧重于缩短时间。

供应链管理复习知识点

一．理解供应链什么是供应链？供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商，甚至包括顾客本身。

一个典型的供应链由五个环节构成：顾客、零售商、批发商\分销商、制造商、零部件\原材料供应商供应链的目标是供应链整体价值最大化。

供应链盈余=顾客价值-供应链成本供应链收入的唯一来源是顾客。

有效的供应链管理包括对供应链资产的管理，对物流、信息流和资金流的管理，以实现供应链总盈利最大化。

供应链的流程观点：循环观点：供应链运作的流程可以分为一系列的循环，每一个循环在供应链两个相邻的环节进行。

（顾客订单循环、补货循环、制造循环、采购循环）推/拉观点：根据是相应顾客订货还是预计顾客订货，供应链的流程分成两种类型。

拉动流程是由顾客订单驱动的。

而推动流程是由预计的顾客订单驱动的。

供应链的循环观点：所有供应链都可以分解为以下四个流程循环，每一个循环发生在两个相邻环节之间：顾客订单循环（顾客与零售商）、补货循环（零售商与分销商）、制造循环（分销商与制造商）、采购循环（制造商与供应商）（并非每种供应链都有这四个循环，比如戴尔是直接面向顾客，越过了零售商和分销商）每个循环都由六个子流程构成：供方阶段推销产品→买方阶段发出订单→供方阶段接收订单→供方阶段提供货品→买方阶段接收供货→买方向供方或第三方返还的逆向物流（退货）（这个子流程可以应用于不同的循环顾客通过亚马逊买书，顾客是买方，亚马逊是供方；亚马逊向分销商进货时，亚马逊是买方，分销商是供方。

）供应链的推拉观点：根据对最终顾客需求的执行时间，供应链中所有流程可分为推动流程与拉动流程。

在拉动流程中，顾客的订货需求是已知的、确定的（反应流程）。

在推动流程中，顾客的订单需求是未知的，必须进行预测。

（投机流程），顾客订单达到之后是拉动流程。

但是本书将供应链流程划分为三个:客户关系管理宏观流程、内部供应链管理宏观流程、供应商关系管理宏观流程二．供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围竞争战略与供应链战略竞争战略都是建立在客户是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还是质量的基础上。

供应链管理的基础知识

户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
第十页，共84页。
2、供应链的概念、结构模型(móxíng)及其特征
两种不同(bù tónɡ)类型的供应链
供应商
制造、服务商
分销商
零售商
用户
制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速
2 1世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
第四页，共84页。
2、供应链的概念、结构(jiégòu)模型及其特征
供应链管理(guǎnlǐ)发展的由来
供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要(zhǔyào)是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（Distribution Requirement Planning，D R P）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。
第十七页，共84页。
3、业务(yèwù)外包
什么是业务外包： “业务外包是指利用外部(wàibù)资源来完成传统上本来一贯
由内部人员和资源完成的业务的一种战略安排。组织将次要的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业更有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核心竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部(wàibù)关系”
79% 75% 70% 67% 62% 61% 59% 58%
第二十四页，共84页。
同(hé tong)的价格成本
第三页，共84页。
1、企业竞争环境(huánjìng)造就集成供应链管理