03第三讲企业资源与能力分析剖析
4第三章企业资源与能力分析
• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资 源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类 主 要 内 容
财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 物资资源 土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储 备、技术诀窍等 隐形资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 人力资源 员工知识经验，适应力、判断力和工 作态度。 组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题 低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。 品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动 每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利 润分享→员工向心力及客服水准提高。 敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存 货过多，成本降低 • 核心竞争力 串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低 串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接 触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命 名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任
企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析第一节企业资源与战略能力分析概述一、企业资源与能力分析的必要性在上一章中，我们讨论了企业的外部环境分析，那是企业制定战略的基础。
但是，外部环境中的某些因素及其变化，对不同企业的影响却并不是一样的。
也就是说，某一种环境因素，对某个企业是机会，对其他企业则不一定，甚至还可能是威胁，这是因为不同的企业拥有不相同的资源与能力。
即使外部环境的变化给每个企业都带来了可以利用的机会，也只有那些具备了与此相适应的资源和能力的企业，才能真正抓住机会。
每个企业都拥有或可以拥有一定的资源，以及有效地协调这些资源以满足特定市场需求的能力，即每个企业都是资源和能力的结合体，这一结合体形成了战略的另一个基础。
不明晰企业的资源和利用资源的能力，就无法正确地制定战略。
企业资源分析包括掌握企业资源的“家底”，明确现有资源满足完成使命要求的程度，明确与竞争对手相比有哪些不同。
进而要分析企业有效地协调可以获得的资源以满足特定市场需求的能力，因为企业的竞争优势既可以来自稀缺资源的拥有，又可以来自对资源的优异的运用能力。
企业资源的差异性和企业利用这些资源的独特方式就成为企业竞争优势的最重要的来源。
将独特的资源和能力与第二章中提出的成功关键因素相比较，它们是两类不同的概念。
成功关键因素应被看作是市场层次的特征，而不同针对某个个别企业的。
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
例如，一个公司要在为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商、分销商网络和进行营销活动的能力。
但只有这些还不够，所有大运动鞋公司都有产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，但只有像耐克公司这样少数的公司才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。
独特的资源、独特能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。
虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。
第三章企业资源和能力分析
3、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 、人力资源：包括企业的知识结构、技能和决策能力。 识别和评估一个企业的人力资本是一件非常困难和复杂的工 个人的技能可以通过每个人的学历、 作。个人的技能可以通过每个人的学历、经验和工作表现来 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力， 加以评估，但这只是表明了每个人的可能潜力，并不等于将 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应， 这些放在一起共同工作就能发挥出协同效应，也不等于每个 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此， 个人工作的表现就能简单的加总为公司的表现。因此，当代 企业除帮助每位员工提高技能之外， 企业除帮助每位员工提高技能之外，越来越强调如何使企业 作为一个团队工作的效率得以提高。 作为一个团队工作的效率得以提高。组织能力的提高必须依 靠将各项资源有机的加以结合。 靠将各项资源有机的加以结合。企业人力资源是否得以充分 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围， 有效的利用还有赖于企业内部的文化氛围，以及建立人与人 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。 之间的良好关系和创造不懈追求的企业信念。
第三章 企业资源和能力分析
资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。企业就 资源产生能力，一些能力又可以转变成核心竞争力。 是要运用核心竞争力来超越竞争对手， 是要运用核心竞争力来超越竞争对手，或者在某些方面让对 手无法模仿和超越。 手无法模仿和超越。由企业内部资源转换为能力以及核心竞 争力的过程是企业家战略思考的过程， 争力的过程是企业家战略思考的过程，也是企业执行战略意 图的过程。 图的过程。能力和核心竞争力是对企业有重大现实意义的概 也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 念，也是我们本章要介绍的关键概念和研究重点。 战略的实质是通过调整企业本身的资源和能力来抓住外部环 境提供的种种机会和规避威胁。 境提供的种种机会和规避威胁。
企业资源及能力分析(PDF 62页)
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核心能力的培育与保护
• 自我发展 • 与拥有互补优势的企业形成战略联盟 • 兼并收购拥有某种企业所需要的专长的 企业
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可持续竞争 可持续竞争 优势的潜力 优势的潜力
能力 能力
1.辨别企业的资源及 相对竞争者的优弱势
资源 资源
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资源或能力的盈利潜力
稀缺性 建立的竞争 优势的大小 相关性 耐久性 资源/ 能力的 盈利 潜力 竞争优势 的可持 续性 可流动性 可复制性 产权安排 可占有性
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什么使资源有价
稀缺性
可获得性
需求 价值创造区域
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资源的可模仿曲线
不能被模仿
•专利 •独特位置 •独特资产
难以模仿
•员工满意度 •品牌忠诚
能被模仿
•能力优先 •规模经济
•公平的声望
容易模仿
•现金 •商品
核心能力
• 核心能力（核心竞争力）：能使企业长 期或持续拥有某种竞争优势的能力，它 通常表现为企业经营中的累积性学识， 尤其是关于如何协调不同生产技能和有 机结合多种技术流的学识。
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企业“核”能力要素的认知标准
• 是否是促成竞争优势显著差异的有效来源 • 是否存在令顾客可感知、认知的显著需求价值 • 是否有助于形成产业化的经济效益
第三章 企业战略资源与能力分析
二,价值活动的构成 (一)主体活动 生产经营的实质性活动 1,原材料供应 2,生产加工 , , 3,成品储运 4,市场营销 , , 5,售后服务 , (二)支持活动 1,采购管理 , 2,技术开发 , 3,人力资源管理 , 4,企业的基础管理 ,
企业的价值链 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采 购 原 材 料 供 应 生 产 加 工 成 品 储 运 市 场 营 销 售 后 服 务
外部机会 o
扭转型战略 内部劣势 w 防御性战略 2 3
增长型战略 1 4 多元化战略 一体化战略 s 内部优势
t 外部威胁
�
第四节 外部环境与内部条件的综合分析
一,SWOT分析法 分析法 二,战略因素分析 1,外部因素评价矩阵 , 1)列出在外部环境分析中确认的因素 ) 2)给每个因素赋予权重 ) 3)评分 ) 4)求每个因素的加权分数 ) 5)求企业的总加权分数 )
2,内部因素评价矩阵 , 1)列出在内部环境分析中确认的因素 ) 2)给每个因素赋予 5)求企业的总加权分数 ) 三,战略分析
核心竞争力的动态解构
最终产品
核心产品
合成为核心竞争力 的三项基本能力: 吸收能力 创新与整合能力 延伸能力
核心技术
基础技术
吸收能力
核心能力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品 最终产品
核心产品 核心产品
核心竞争力 核心竞争力 核心竞争力
核心竞争力的难以模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的 基础,关键在于其难以被竞争对手模仿.这 种难以模仿性主要来自于: ——定位的难以模仿性; ——资源的难以模仿性; ——组合的难以模仿性.
价值链管理的发展趋势 : 1.价值链管理的分解与整合 价值链管理的分解与整合 2.价值链管理的虚拟化 价值链管理的虚拟化 3.价值链管理的供给链管理化趋势 价值链管理的供给链管理化趋势
第三章 企业资源与能力分析
稀缺性（Rarity）
是否只为少数企业拥有。
优越的地理位置 许可证 专有技术 品牌 ……
难以模仿性（Inimitability）
其他企业是否容易复制或替代你的有价值的稀 缺资源
难以模仿与竞争优势的持久性相关
巴尼（1991）认为，三个主要因素与难以模仿 性密切相关：
第二节 SWOT分析法
SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。
S是指企业内部的优势（Strengths） W是指企业内部的劣势（Weaknesses） O是指外部环境的机会（Opportunities） T是指外部环境的威胁（Threats）。
管理学的资源观
管理学对资源的解释与 经济学并无不同。两者 的差别仅在于，当代资 源理论建立在对资源 （要素）的抵近观察的 基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
几种主要的资源
资源种类
主要内容
财务资源 物化资源 技术资源 创新资源 信誉资源 人力资源 组织资源
现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
相对市场地位
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技 术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单 位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、 商誉等。
行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力
企业资源与能力分析
企业内部优势与弱点是相对于竞争对手而言的。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，威胁是指环境中
对企业不利的因素；
应用方法
依据企业目标，列出对企业经营有着重大影响的内部和外部因素， 根据所确定的标准，评价相关要素，从中判断企业的优势与劣势、 机会与威胁。（常用的方法是对所列出的因素逐项打分，按因素 重要性加权并求和，以判断企业的优势与劣势、机会与威胁。在 此基础上，选择所要从事的战略。）
2020/4/25
北京大学光华管理学院
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3.3 投资组合分析：三种矩阵的选择
测定企业总体投资组合时，应首先选择波士顿矩阵 着重分析某项或某些经营业务，可选择通用矩阵或产品－市场矩阵
企业类型
小型多种经营企业：产品－市场矩阵 大型多种经营企业：通用矩阵 特大型多种经营企业：同时使用这两种矩阵
2020/4/25
北京大学光华管理学院
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3.1 企业资源与价值
有价值的资源的判断标准 资源的稀缺性 资源的不可模仿性
物理独特性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约性
公司的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默提出，《哈佛商业评论》“公司 的核心能力” 核心能力：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够 比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式
2020/4/25
北京大学光华管理学院
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3.3 投资组合分析：波士顿矩阵
基本原理或定义 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分 析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 图解：矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，纵轴表示市场增 长率，图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈 面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
公司的资源与能力分析
人力资源
人力资源是公司最重要的资源，包括员工的知识、技能、经验等。
员工的素质和能力决定了公司的创新能力、执行能力和服务质量，是公司长期发展的关键因素。
详细描述
总结词
财务资源
财务资源是公司运营的保障，包括现金、银行存款、应收账款等。
总结词
充足的财务资源可以支持公司的日常运营和扩张计划，提高公司的偿债能力和融资能力。
生产能力
公司拥有先进的生产线和设备，具备高效的生产能力。
公司采用先进的生产工艺和技术，确保产品质量和性能。
公司通过精细化管理，有效控制生产成本，提高盈利能力。
营销能力
市场拓展能力 公司具备强大的市场拓展能力，能够快速占领市场份额。 品牌建设 公司注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。 销售渠道 公司建立了完善的销售渠道，确保产品快速流通到市场。
资源利用效率分析
人力资源 物力资源 财务资源 信息与知识资源 评估员工技能、经验和效率，确保公司人力资源得到有效利用。 分析公司设备、设施和技术的使用情况，提高资源利用效率。 合理配置资金，降低成本，提高盈利能力。 建立有效的信息管理系统，促进知识共享和传播。
资源与能力的发展趋势分析
关注员工培训和职业发展，提升员工技能和素质。 关注技术更新和设备升级，提高生产效率和产品质量。 关注市场变化和金融环境，制定合理的财务策略。 加强信息收集、整理和利用，提高公司创新能力。 人力资源 物力资源 财务资源 信息与知识资源
管理能力
公司具备战略规划能力，能够制定科学合理的发展战略。 战略规划能力 公司拥有高效的组织协调机制，确保各部门之间的顺畅沟通与协作。 组织协调能力 公司重视人才培养和引进，建立完善的人力资源管理体系。 人力资源管理
企业内部资源和能力分析[精品文档]
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第三节企业内部资源和能力分析“知己知彼，百战不殆”，在为客户确定长期经营目标和拟定战略的时候，需做到“知己”，即了解客户情况是非常重要的。
企业内部资源和能力分析就是“知己”的基本方法。
一、资源和能力分析的作用咨询人员对客户进行内部资源和能力分析的目的，在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。
(一)发现问题(二)确定优势管理咨询师通关宝典！(三)明确方向(四)制定目标资源与能力分析对战略的作用关系见图2-3：二、资源和能力分析的内容对客户进行资源和能力分析的作用，显示了资源和能力分析在战略制定过程中不可或缺的重要性。
(一)资源方面的内容企业资源的内容涵盖面非常广泛，大致可以分为三类，即有形资源、无形资源和人力资源。
1．有形资源。
有形资源是指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。
2．无形资源。
无形资源通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。
①获取短期资本的能力；②获取长期资本的能力及发行普通股的能力；③相对于行业和竞争对手的资金成本；④与所有者、投资人和股东之间的关系；⑤价格一收益比；⑥有效资本；资本结构的灵活性；⑦有效的成本控制、缩减成本的能力等。
(3)运营能力——生产、运营与技术部门①材料的成本和可利用度，与供应商的关系②存货控制系统、存货周转；③经济规模；④设施位置；设施布置和利用情况；⑤设施的技术有效性及利用能力；⑥纵向一体化程度；附加值和利润率；⑦设备的效率及成本一收益比；⑧研发一技术—创新等。
(4)人力资源能力——人力资源部门①人事管理；②员工技能和士气；③与行业内竞争者相比的员工关系成本；④人事政策的效率和效果；⑤激励制度的有效性；⑥平衡就业波动的能力。
(5)组织管理能力——组织和一般管理等部门①组织结构；②公司形象和声誉；③组织的沟通系统；④总体控制系统(有效性和实用性)；⑤组织文化；⑥高层管理者的技能、能力和兴趣；⑦组织内部协同合作(对多元化企业)。
第三章---企业资源与能力分析PPT课件
➢ 通过企业竞争力与行业吸引力将市场细分为9个区域： ✓ A区域：亮绿灯，可增加投入，发展扩大 ✓ B区域：亮黄灯，可维持投入水平，保持市场占有率 ✓ C区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略
➢ 影响经营业务竞争地位的因素：相对市场份额、市场增长率、买方增长率、 产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等
第三章 企业资源与能力分析
• 第一节 企业资源分析 • 第二节 价值链分析 • 第三节 SWOT分析法 • 第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析 • 第五节 平衡计分卡
2020/3/23
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第一节 企业资源分析
• 一、企业资源
• 企业资源包括3类：有形资产；无形资产；组织能力 选择
➢ 有形资产：企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以 在企业的资产负债表中清楚体现的资源。包括房地产、生产设备、原材料 等。
性循环
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高
市 场 增 10% 长 率
明星业务
B A
C D
问题业务
H G
E
F
低
现金牛业务
瘦狗业务
高
20%
低
市场占有率
2020/3/23
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• 3、基本步骤——了解
➢ 核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率
✓ 市场增长率：可用企业的产品销售额或销售量增长率，时间可以是1年、 3年或者更长
分析企业内部优势与劣势及外部环境的机会与威胁，进而选择适
当的战略。是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，
进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法 名词
企业资源和能力分析共51页文档
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51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
企业资源和能力分析
36、如果我们虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
企业战略管理第三章 企业资源和能力分析
第三章企业资源和能力分析第一节企业资源和战略能力分析概述☐企业是多种资源、能力及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。
☐企业的资源是企业所控制或拥有的有效要素的总和，包括有形资源和无形资源。
(不求拥有）☐能力是企业配置资源的效率，是整合企业资源并使其价值不断提升的技能。
☐核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
（带来竞争优势那部分）一、企业资源分析（一）资源评估（企业可得资源的数量和质量分析）☐有形资源：可见的、可量化的资产●实物资源●人力资源●财务资源：自有资金和融资能力●组织资源：企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统☐无形资源：根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨别和量化的资产。
●技术资源：专利、专有技术、商标、版权等●商誉：客户声誉、品牌、企业形象等☐资源评估时的注意点：●资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源（可以是所有权以外的资源，关键是可得）●虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断●注意确认企业发展和资源之间的缺口（资源短板：扩大目前的资源存量，创造新的资源）(二)资源使用与控制分析☐资源的使用与控制分析是将企业资源和使用这些资源的战略目标联系起来（基于使用过程，而不是资源本身，用得上才是真的好）。
☐根据比较对象不同，可以分成以下三种方法：●纵向比较，即将企业的资源和能力状况与以前各年相比从而找出重大的变化。
（环比与同比）●横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。
●与产业成功关键要素比较。
(三)资源应变力分析☐资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。
（多变环境下，强调应变能力，新能源行业）☐分析包括四个方面：●确定企业内部和外部的主要的、不确定性因素●分析目前企业针对这些不确定性因素而投入的资源●分析企业相对于这些不确定性因素所需的灵活性●提出针对这些不确定性因素的行动方案(四)资源平衡分析☐资源平衡分析的两种观点P72☐对于反映管理水平、受企业可控因素影响较大、重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量（制造行业最大的问题之一：库存）☐对于受企业不可控因素影响较大、重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化（高级人才）☐资源平衡分析的4个方面1、业务平衡分析（重点业务与次要业务，主业和副业）2、现金平衡分析（防止资金链断裂）3、高级管理者资源平衡分析4、战略平衡分析（资源对战略的支撑程度）资源分析的最终结果：确定资源强势和弱势☐资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源。
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2018/10/24
北京大学光华管理学院
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要点回顾：SWOT
价值链 美国著名的战略管理学者迈克尔· 波特认为企业每项生产经营 活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相 同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动 态过程，即价值链。
基本原理或定义（简答） SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件与外部环境的各种要 素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 S是指企业内部的优势（Strengths）； W是指企业内部的劣势（Weaknesses）； O是指外部环境的机会（Opportunities）； T是指外部环境的威胁（Threats）。
2018/10/24
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3.1 企业资源与价值
有价值的资源的判断标准 资源的稀缺性 资源的不可模仿性
公司的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默提出，《哈佛商业评论》“公司的 核心能力” 核心能力：公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够 比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式
北京大学光华管理学院
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要点回顾
经济附加值（EVA） 定义：公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值 经济附加值＝税后净营业利润－资本成本 ＝税后净营业利润－加权平均资本成本×资本总额 公司的核心能力 1990年普拉哈拉德和哈默提出，《哈佛商业评论》“公司的核 心能力”，是指公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能 够比其竞争对手做得更好的能力。 核心能力的形式 优秀技能 技术诀窍 生产技能的组合
2018/10/24
北京大学光华管理学院
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3.3 投资组合分析：通用矩阵
基本原理或定义 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。 通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。行业吸引 力和竞争地位的水平决定着企业某项业务在矩阵上的位置。根据行业吸引力和 竞争地位的不同把通用矩阵图划分为九个方格，说明了企业的不同经营业务所 处的地位和状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。矩阵中圆圈规模 的大小与行业规模成正比，圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。 分析方法 处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源； 处于右下方三个方格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略； 处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略。 局限 相对于波士顿矩阵，在两个坐标轴中增加了中间等级，增加了战略的变量； 但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行 业中得到发展的状况。
2018/10/24 北京大学光华管理学院 15
要点回顾：通用矩阵
基本原理或定义 又称行业吸引力矩阵，是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析 方法。 通用矩阵的横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。 行业吸引力和竞争地位的水平决定着企业某项业务在矩阵上的位置。 根据行业吸引力和竞争地位的不同把通用矩阵图划分为九个方格，说 明了企业的不同经营业务所处的地位和状态，使企业可以更为有效地 分配其有限的资源。矩阵中圆圈规模的大小与行业规模成正比，圈中 扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。
分析要点
应用方法
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北京大学光华管理学院
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3.3 投资组合分析：波士顿矩阵
基本原理或定义 波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司提出的一种投资组合分析方法。这种方法 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分 析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。 图解：矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场份额地位，纵轴表示市场增 长率，图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，圆圈 面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。 分析方法 高增长-低竞争地位的问题业务； 高增长-强竞争地位的明星业务； 低增长-强竞争地位的金牛业务； 低增长-低竞争地位的瘦狗业务。 波士顿矩阵的启示 指出每个业务的竞争地位，有助于企业配置资金； 将不同业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 波士顿矩阵的局限 市场增长率与相对市场份额难以确定；有些业务难以归类；市场地位与获利 之间的关系不确定；对经营业务的战略评价，仅仅依靠市场增长率与相对市 场份额是不够的。
分析方法 处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先 分配资源； 处于右下方三个方格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略； 处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略。
2018/10/24
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要点回顾：产品-市场演变矩阵
基本原理 美国学者霍佛针对通用矩阵的局限提出的一种投资组合分析方法。 横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示产品-市场发展阶段。 产品-市场发展阶段和竞争地位的水平决定着企业某项业务在矩 阵上的位置。 根据产品-市场发展阶段和竞争地位的不同把矩阵图划分为15个 方格，用以评价企业的经营状况。矩阵中的圆圈表示行业规模或 产品-细分市场，圆圈内的扇形部分表示某项经营业务的市场占 有率。 分析方法 A类业务类似于明星业务 B类业务类似于问号业务 F和E类业务类似于现金牛业务 G类业务正变成瘦狗业务
物理独特性 路径依赖性 因果含糊性 经济制约性
优秀技能 技术诀窍 生产技能的组合
2018/10/24
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3.2 SWOT分析法
基本原理或定义
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件与外部环境的各种要素， 进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。 S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势 （Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities）， T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 企业内部优势与弱点是相对于竞争对手而言的。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，威胁是指环境中 对企业不利的因素； 依据企业目标，列出对企业经营有着重大影响的内部和外部因素， 根据所确定的标准，评价相关要素，从中判断企业的优势与劣势、 机会与威胁。（常用的方法是对所列出的因素逐项打分，按因素 重要性加权并求和，以判断企业的优势与劣势、机会与威胁。在 此基础上，选择所要从事的战略。）
北京大学光华管理学院 2
2018/10/24
3.1 企业资源与价值
企业资源的概念 有形资产 无形资产 组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复 杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力 价值和经济附加值 价值：公司只要在具备了创造超过竞争者的总价值的能力时， 才获得一般的竞争优势 经济附加值（EVA）：公司税后净营业利润减去全部资本成本 后的净值 经济附加值＝税后净营业利润－资本成本 ＝税后净营业利润－加权平均资本成本×资本总额
2018/10/24 北京大学光华管理学院 8
3.3 投资组合分析：三种矩阵的选择
测定企业总体投资组合时，应首先选择波士顿矩阵 着重分析某项或某些经营业务，可选择通用矩阵或产品－市场矩阵 企业类型
小型多种经营企业：产品－市场矩阵 大型多种经营企业：通用矩阵 特大型多种经营企业：同时使用这两种矩阵 业务松散：通用矩阵 大部分业务集中在少数几个密切相关的细分市场：产品－市场矩阵 产品处于寿命周期的初期发展阶段：产品－市场矩阵
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近四年考题
名词解释（2.5*5=12.5） 2.价值链 （2001，2003）
单选题（2002） 10.企业的生产经营活动可分为： A.主体活动和支持活动 B.主体活动和间接活动 C.支持活动和间接活动 D.直接活动和支持活动
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3.4 企业价值链（2）
构造价值链： 根据利用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进 一步分解，分解后的每一项子活动都要有自己的经济内容。 价值活动可以按工艺流程排序，也可以根据需要进行排序 价值链的内在联系：内部价值链 形成价值活动间联系的基本原因 同一功能可以以不同方式实现； 通过间接活动保证直接活动的成本或效益； 以不同的方式实现质量保证功能。 内在联系形成竞争优势 最优化：最优化抉择、差别化优势 协调：协调各活动间的关系，增加产品的差别化或降低成本 信息在其中的作用 价值链间的联系：外部价值链 企业与企业之间的价值链的联系，如纵向联系（供应商、销售渠道、企业价值 链的联系） 企业价值链与供应商价值链之间的各种联系为企业增强竞争优势提供了机会； 企业价值链与销售渠道价值链之间的各种联系也可以增强企业的优势
战略管理
第三讲 企业资源与能力分析
北京大学光华管理学院 许惠龙
3. 企业资源与能力分析
企业的资源与价值 企业资源 价值和经济附加值 有价值的资源是竞争优势的来源 公司核心能力 SWOT分析法 投资组合分析 波士顿矩阵 通用矩阵 产品－市场演变矩阵 三种矩阵的选择 企业的价值链 基本原理 构造价值链 价值链的内在联系 价值链间的联系
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北京大学光华管理学院
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3.3 投资组合分析：产品-市场演变矩阵
基本原理 美国学者霍佛针对通用矩阵的局限提出的一种投资组合分析方法。 横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示产品-市场发展阶段。产品-市 场发展阶段和竞争地位的水平决定着企业某项业务在矩阵上的位置。 根据产品-市场发展阶段和竞争地位的不同把矩阵图划分为15个方格，用 以评价企业的经营状况。矩阵中的圆圈表示行业规模或产品-细分市场， 圆圈内的扇形部分表示某项经营业务的市场占有率。 分析方法 A类业务类似于明星业务 B类业务类似于问号业务 F和E类业务类似于现金牛业务 G类业务正变成瘦狗业务 适用情况 小型多种经营企业一般多采用产品-市场演变矩阵； 可用以说明每个战略经营单位中各个产品-细分市场的经营状况； 企业大部分业务集中在少数几个密切相关的产品细分市场上，或者战略 经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段。