关于以事业部为核心的集团公司组织形态
国有大型企业集团组织形态研究
立 专 门机 构 、负 责协 调 内控制 度 建设 的相 关 工作 。 集 团公 司和股 份公 司采 用 国际反 虚假 财务报 告委 员 会下属的 Ｃ Ｓ Ｏ Ｏ委 员 会报 告 提 出 的 内部控 制 框 架 ， 分 别编 制 《 内部 控制 手 册》，对 业 务 执行 过 程 中的
重要 步骤 、环 节及 控制点 进行 规范 ，涉 及预 算 、投
５ 值 得 关注 的 一 些作 法
５１ 原 网通 公 司 ．
资 、采购 、销售 、资金 、报表等方面 ，并 于 ２０ ０５ 年 １ １日首先 在 股份公 司正 式实 施 ，随后集 团公 月
司未 上 市 部分 也 于 ２０ ０ ６年 全 面试 行 。 目前 ， 内控 制 度 已成 为 中 国石 化 的 “ 法 家 规 ” 家 ，对 公 司管理 水平 的提 高及 风险 防范发 挥着 越来 越重要 的作 用 。
５３ 中铁 建集 团 ．
网通 公 司在满 足合规 性 的基础 上 ，通过设 立 专 门委 员会 建立起 党 群组织 发挥 作用 的法 律通道 ，相 关人 员通 过进入 委 员会或 参加 联席会 议 等形式 发挥 作用 。在 党管 干部方 面设 立董 事会 提名 与公 司治理 委员会 和 薪酬委 员会 ，负 责董 事会业 绩评 估 ，董事 和高 管 的遴 选 、任命 和业绩 评估 ；在 资产 和财 务监 督 方 面设立 审核 委员 会 ，负责 上市公 司资产 和财务 监 督 ；在企 业发 展 和重大 问题 决策方 面设 立 战略委
事业部制简介
事业部制
事业部制
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
目录
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制的主要特点
1、成立专业化的生产经营管理部门
按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
事业部制
事业部采用的条件
具备按专业化（地区化）原则划分事业部的条件，并能确 保事业部在生产、技术、经营活动方面具有充分的独立性， 以便能承担利润责任。事业部之间应当相互依存而不是互不 关联的硬拼凑在一个公司中，这种依存性可以表现为产品结 构工艺功能类似或互补，或用户同类，或销售渠道相近，或 运用同类资源和设备，或具有相同的科学技术理论基础等。 要保持控制事业部之间的适度竞争、相互促进，竞争可 能使公司遭受不必要的损失。公司要有管理各事业部门的经 济机制（如内部价格、、投资、贷款、利润分成、资金利润 率、奖惩制度等），尽量避免单纯使用行政手段。具有良好 的外部环境，当世界经济景气，国内和行业经济呈增长势头 时，企业可考虑采用事业部制。
事业部制Βιβλιοθήκη Baidu定义
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(Mform)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。 即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己 较完整的职能机构。 事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大 经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集 中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决 策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企 业界定其二级经营单位的模式。
事业部制划分形式分析
以事业部为核心的集团公司组织形态
以事业部为核心的集团公司组织形态随着企业规模的扩张和发展，集团公司作为一种常见的商业组织形态，逐渐成为了现代经济中不可或缺的一部分。在集团公司的组织结构中，事业部作为一个重要组成部分，扮演着核心角色。本文将探讨以事业部为核心的集团公司的组织形态，并分析其特点和优势。
一、事业部的定义与作用
事业部，是指集团公司中独立运作的业务部门，其具有较高的自主权和决策权。事业部通常按照行业、地域或产品等特点进行划分，独立负责所属业务领域的经营管理。事业部作为集团公司的核心单位，有以下几个重要作用：
1. 提升管理效率：事业部将组织按照业务领域进行分工，可以提高各个业务领域的管理效率，加快决策执行的速度。
2. 优化资源配置：通过事业部的设置，集团公司可以将资源精准地配置到不同的业务领域，使各个领域的资源得到充分的利用，提高整体效益。
3. 强化竞争优势：事业部可以根据市场需求和竞争环境，灵活调整战略和策略，使集团公司在各个业务领域中保持竞争优势。
二、以事业部为核心的集团公司的组织结构
以事业部为核心的集团公司的组织结构通常包括集团层和事业部层两个层次。集团层是整个集团公司的最高决策层，负责制定全局战略
和政策；事业部层则是根据集团层的战略和政策，在各自的业务领域中进行具体的运营管理。
在事业部层内，通常还会设立一些职能部门，如财务部、人力资源部等。这些职能部门为事业部提供支持和服务，确保事业部的有效运作。此外，为了加强事业部之间的协同合作与知识共享，集团公司还可以设立横向的机能部门，如市场研究部、技术研发部等。
事业部制---企业组织架构
企业组织架构事业部制
一、关于事业部
（一）为适应市场激烈竞争，同时也为调动公司员工的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束及自我价值的实现，公司拟采用事业部组织形式。通过事业部制形式，把每个连锁经营店划为一个事业部，公司总部给予事业部充分授权，事业部独立核算，成为公司的利润中心；而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心，通过公司总部和事业部的功能划分、清晰定位，进而达到公司管理最优化。
事业部制是分级管理、分级核算的一种组织形式。事业部这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。
这种组织结构形态，设有总部服务部门，即采购、人事、财务、综合等部门，向各区域提供专业性的服务.事业部直
接服务于客户，总部服务于事业部，有利于公司向以市场为导向的转变。
（二）事业部的优点：
1、责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域
部门主管都要负责该地区的业务盈亏；
2、放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，
总部放手让区域人员处理，比较妥善、实际；
3、事业部对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟
通；
4、每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。
5、总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；
6、事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，有利于企业效益的提高。
7、各事业部之间有比较和竞争，这种比较和竞争有利于企业的良性发展；
8、事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。
二、公司总部和事业部组织架构
组织架构
金字塔型
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上 来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了 解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的ຫໍສະໝຸດ Baidu导下， 充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，
职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担； 另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制 度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
金字塔型
事业部制事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称， 也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多， 技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业 集团或公司也引进了这种组织结构形式。?事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形 式，
即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品 制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保 留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责 指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所 取代。还有的事业部则按区域来划分。
组织结构设计的几种形式
一、直线制
1、概念
直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。其特点是：
(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征
在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点
这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
现代企业组织形态的演变及其发展趋势
现代企业组织形态的演变及其发展趋势
企业组织形态在两百多年的发展过程中发生了巨大的变化。本文在回顾企业组织形态演变过程的基础上分析了现代企业组织形态创新的背景、企业组织形态的创新，并对现代企业组织形态的发展趋势进行了归纳和总结。
关键词：组织形态新经济时代全球化
随着新经济时代的到来，企业的生存基础、企业的组成要素及企业的管理方式等都从根本上发生了变化。企业的生存基础由以物质设备为基础转变为以信息网络为基础；企业的组成要素由以有形自然资源为主转变为以知识财富为主；企业的管理方式由以实物管理为核心的生产管理转变为以知识管理为核心的人本管理。这些变化使得企业与外部的联系以及企业内部的资源配置和权力分配发生了改变，进而现有权力集中的、多层次的组织结构的弊端日益显现，现有的企业层级制组织形态受到了挑战。因此，研究现代企业的组织形态的演变及其发展趋势，对企业组织如何在新经济环境下变革企业组织结构、创新企业组织形态有着重要的现实意义。
企业组织形态的演变
组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。
从传统的小农经济到工业经济，再到现在的新经济时代，企业的组织形态发生了重大变化。根据企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织形态的演变经历由直线制→直线职能制→事业部制的演变。
直线制产生于19世纪末，它与工业化、大规模生产方式相适应。直线制的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制的优点主要有: 结构比较简单，责任分明，命令统一。不足是由于没有专业管理分工，要求行政负责人必须通晓多种知识，亲自处理许多业务问题。直线制只适用于企业职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的企业。
集团组织架构案例分析
《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。
⒈U型结构：过分集权的组织架构
U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图
这种组织结构的优点是：
①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物;
②职责清楚，办事效率高;
③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。
这种组织结构的缺点是：
①等级分明，层次过多，决策过程缓慢;
②各职能部门以自我为中心，协调困难;
③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥;
④机构臃肿，官僚主义严重。
尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。
企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。
⒉H型结构：过分分权的组织架构
H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。
母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图
事业部制
事业部制：大船变舰队的企业发展模式
现代企业的组织结构,虽然具体形式千差万别,但归纳起来只有3 种基本模式,即集权的职能制(简称U 型结构)、分权的控股公司制(简称H 型结构)以及集权与分权相结合的事业部制(简称M 型结构) 。其中,M 型结构是目前大型企业集团所采取的最主要的组织形态。
事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,获得了很大的成功,成为了实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。
一、事业部在国外
斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚。
据统计，在1919年,美国 100家最大型的企业中, 仅有2%采用了事业部制；到1949年,幸福500家企业中只有20 %的企业采用了事业部制的组织结构, 到1980年则上升到 94.4%。一系列的实证调查表明，到20世纪60年代，事业部制就已经主宰了各个发达国家多元化大型企业的组织结构安排。在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业, 采用事业部制的就达到86%(见表)。到 90年代早期，几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。同时在英国，采用事业部制结构的企业也达到90%。甚至绝大多数的幸福 500家企业都采用了这种结构形式。
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
事业部制图示：
产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共享的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品部门化的优点是：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；
②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；
③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；
集团型企业组织架构类型
集团型企业组织架构类型
————佐佳咨询集团组织架构是几乎和管控流程与制度优化同步展开的设计活动,从集团组织架构全球发展实践来看，无论是企业集团还是单体公司其组织架构呈现出多种多样的结构类型：
1、总分架构
仅仅总公司为独立法人.总部职能部门按照相似的职能组合，如人力资源部、财务部、总裁办等等；分公司按照区域、或按照产品、或按照业务进行组建。
总分架构下有三类组织角色：决策层、职能（参谋）层和执行层（分公司）。决策层在职能层的支持下有包揽一切集团事务的倾向，完全奉行自上而下的管控；执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
由于总分架构组织架构强调在管控中的高度集权化，因此总部的战略决策可以在下属分公司中得到快速的贯彻执行，由于总公司对分公司的管控相对比较严格，因此组织效率相对较高。但是总分架构的高度集权要求总部驾驭产业运营的能力极强，所以一般适应专业化运作的集团公司。
严格意义上说，总分架构并不属于集团组织架构的范畴，因为集团是一个多法人所组成的经济集合体；对于那些多产业、全球化的企业，单纯的总分架构似乎不能支持其发展。因此在全球跨国大型企业的实际操作中，单纯的总分架构也很少见。
2、母子架构
集团为独立法人.集团总部职能部门按照相似的职能组合，如战略投资部、人力资源部、
财务部、总裁办等等；子公司按照区域、或按照产品、或按照业务等进行组建，但属于独立法人，集团作为母公司出资人对子公司进行全资、控股、参股。
采取母子架构的集团存在以下几个方面的优势：
✓单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
浅谈在大型集团中如何发挥事业部制的优势
浅谈在大型集团中如何发挥事业部制的优势
作者：李春丽
来源：《决策探索·下旬刊》 2013年第11期
文/李春丽
当今世界，随着企业规模的急剧扩张，产品种类和经营项目增多，大多数企业为了理顺内部管理，纷纷采取事业部制管理。事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，产业多元化、品种繁多、技术复杂，各有独立的市场而且市场环境变化较快的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
一、目前中国大型企业采用事业部制的背景和原因
（一）中国企业形态的变革
中国企业在发展壮大的过程中，业务的多元性和区域的扩散性，给公司管理带来了极大挑战，总部完全的操作管理显然无法满足企业发展的要求，按照业务或者地区划分的事业部制提供了一种变革的选择。
（二）市场经济的深入发展
市场作为经济运营的主要载体，成为企业立足的根本。而市场的实质，就是一切以满足消费者的需要为基础。企业要获得利润，必须建立以消费者为中心的经营理念，同时，要建立相应的组织、流程和制度以保证理念的实现。速度和效率就是一切，要求企业建立以市场为中心的专业化运营团队，权力适度下移，提高市场反应速度。而事业部制正具有这样的组织优势。
（三）事业部制本身的特点
事业部作为公司内相对独立的经营单位，一般按照产品、品牌、客户、地区以及价值链等维度进行划分，根据总部与事业部的价值定位，确立相应职责和权力。与法人公司相比，事业部既具有相对的经营独立性，同时，又有经营管理的弹性，总部可以根据发展需要，赋予事业部相应的职权。通过建立完善的授权体系，事业部可以在一定职权范围内形成专业化的运营组织，根据市场需要进行独立、快速决策，减少协调和沟通时间和成本，建立竞争优势。
以事业部为核心的集团公司组织形态
以事业部为核心的集团公司组织形态
Document number [AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG]
以事业部为核心的集团公司组织形态
事业部制组织体制山美国通用汽车公司首创，显示出强大的生命力，并在50年代后得到迅速推广。根据有关统计资料，世界最大的500家公司中，绝大多数釆用了事业部制。
一、事业部制的特征
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采
购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。从理论上说，只有相当于一个完整的企业组织，这个部门才算是一个事业部。事业部制乂称M型组织结构，即多单位企业。
事业部制与直线职能制是现代企业最主要的两种组织结构形式，但是两者乂有明显的不同，具体表现为以下四方面：
1、事业部制与直线职能制的设计出发点不同。
2、事业部制是一种分权式结构。
3、事业部制结构是适应现代企业多样化经营的发展而产生的。
4、事业部制在更广的范围内取代了市场机制。
各个事业部内部往往采用的是直线职能结构，釆用事业部制的公司可以看做是山多个采用直线职能结构的单位集合而成的。
二、事业部制的类型
事业部制主要有三种基本类型，即产品事业部、地区事业部、顾客事业部。路桥集团公司将采用的是产品事业部的形式，其组织组织结构示意图如下：
3、加强了职能部门的合作。
4、山于权力下放，使高层领导能从日常经营事务中解脱出来，集中精力研究企业战略，有利于企业的长远发展。
（二）事业部制组织结构的缺点
案例点评 事业部制是把双刃剑
案例点评事业部制是把双刃剑
杨壮 2003-04-20
30多年前，美国著名的企业历史学家阐德勒在《看得见的手》一书中详细分析了美国企业近百来年的企业经营战略的变化和组织结构的演变过程，提出了“战略决定组织结构”的著名论断。阐德勒指出，随着企业从单一的产品发展到多样化产品，企业的经营战略发生了巨大的变化。新的战略最终导致企业组织结构的变更，从高度集中的功能部转向以产品和区域为主的事业部制，直到今天矩阵式的管理结构。
事业部制打破了企业总部垄断的局面，把决策权、营销、人事权下放到产品或地区为核心的业务部门。事业部制的主要好处是：事业部经理可以从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动；事业部对产品市场规模、顾客群体的特征以及竞争对手了如指掌；事业部对不断变化的企业经营环境可以迅速作出反应；事业部表现出对消费者的极大关注，充分体现顾客第一的经营理念；事业部制与功能部制相比，更能增加不同部门之间的协调与合作；事业部制可以不断增加企业管理经验，提高企业学习曲线，降低企业内部成本。
美的集团1997年的事业部制的改造历程，充分体现了事业部制的优越性，对美的集团战略的实施起了关键的作用。当企业事业部成为公司的利润中心时，采购、研发、制造、销售四位一体，产销效益迅速提高。总部的重点也由利益平衡转变为战略决策。金山公司在2003年向事业部转变的过程同样证明在一些时点上采取事业部制的优越性。
但是，事业部制是把双刃箭，也是管理过程中一个不甚完美的机制。在特定的环境下事业部制可能给企业带来生机，当环境发生变化之后，事业部也会增加组织的内部交易成本，甚至给企业带来灾难性的打击。历史事实证明，事业部制在企业发展到一定的规模下有着难以克服的弊病：企业的多样化导致事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本；事业部权力的不断增大导致不同事业部之间的各自为政，总部要花费大量的精力进行协调；事业部的产品分工不甚清晰，这种体制最终导致部门之间在产品开发时的重复现象；不同事业部里设置的功能部门，如财务处、人事部、销售部等等，耗费了公司大量资源；产品或地区事业部规模的急剧膨胀，使事业部容易脱离公司总部的理念、宗旨和使命。
事业部管理模式的案例
事业部管理模式的案例
事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。事业部制具有集中决策，分散经营的特点。集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
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以事业部为核心的集团公司组织形态
事业部制组织体制由美国通用汽车公司首创，显示出强大的生命力，并在50年代后得到迅速推广。根据有关统计资料，世界最大的500家公司中，绝大多数采用了事业部制。
一、事业部制的特征
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。从理论上说，只有相当于一个完整的企业组织，这个部门才算是一个事业部。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业。
事业部制与直线职能制是现代企业最主要的两种组织结构形式，但是两者又有明显的不同，具体表现为以下四方面：
1、事业部制与直线职能制的设计出发点不同。
2、事业部制是一种分权式结构。
3、事业部制结构是适应现代企业多样化经营的发展而产生的。
4、事业部制在更广的范围内取代了市场机制。
各个事业部内部往往采用的是直线职能结构，采用事业部制的公司可以看做是由多个采用直线职能结构的单位集合而成的。
二、事业部制的类型
事业部制主要有三种基本类型，即产品事业部、地区事业部、顾客事业部。路桥集团公司将采用的是产品事业部的形式，其组织组织结构示意图如下：
三、事业部制的优缺点
（一）事业部制组织结构的优点
1、通过实行分权管理，改善了决策。
2、使利润和产量具体化，有利于调动各部门的积极性。
3、加强了职能部门的合作。
4、由于权力下放，使高层领导能从日常经营事务中解脱出来，集中精力研究企业战略，有利于企业的长远发展。
（二）事业部制组织结构的缺点
1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
2、一定程度上增加了费用开支。
3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
四、事业部制组织结构的运用
（一）基本条件
采用事业部制组织结构，一般应具备以下三个前提条件：
1、组织规模较大。
2、组织的产品和提供的服务种类繁多。
3、组织分散，不是集中于一地。
（二）职权的分配
实行事业部制最重要的问题就是合理地分配组织职权，明确公司总部和各个事业部的责任权力关系，一般管理高层不应干预各事业部的具体运营。具体来说，企业高层管理者要保持整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局面，必须保留三大领域的决策：
1、企业的经营方向。包括：企业应进入什么市场、生产什么产品、采用什么技术？企业向怎样的目标努力，采用怎样的战略？企业应有什么基本价值、信念及原则？等等。这些均由高层领导决策，也唯有高层领导才能决定。
2、企业的资金分配、利润管理。资金的供应及投资，决定着企业的发展方向，是高层管理人员的责任，不能交给部分分权的事业部。此外，对事业部上交利润的额度应该有明确的要求。
3、企业的人事政策。公司的人事政策，以及各事业部重要人事任免的决策，应该由高层领导决定。集团公司一级的领导人可以兼任事业部长，这样各事业部的情况能迅速准确地反映到集团公司。
此外、在具体的运作中，要注意以下几方面：①目标要明确。②界限要清楚。③主管素质要高。④沟通要准确便捷。⑤管理要灵活。
五、山东路桥集团公司事业部形态建议
根据路桥集团的具体情况和特点，经过与集团公司领导的充分交流，我们认为事业部制
的组织形态对于以工程建设为主营业务，施工项目呈明显分散态势，组织规模较大的山东路桥集团来说，当前从采用分公司制转而采用事业部制有以下几点明显优点：
1.事业部的专业化划分将使集团公司对业务管理的专业化能力增强；
2.事业部之间的关系以协调为主，避免了目前分公司在集团项目分配问题上的内耗；
3.便于重新建立全面竞争上岗的人事制度，打破集团对分公司人事管理力度差的僵
局，激发分公司管理层的活力；
就目前集团公司实行事业部制的建议：
在集团公司实行项目法施工制度之前，作为过渡形式，除路面、养护公司外，可由集团公司有关领导兼任事业部总经理，其余分公司经理可出任相应事业部副总经理，仍然以原分公司形态管理项目部，在人事竞聘工作开展以后，配合项目法施工制度的完善，逐渐理顺管理流程、事业部组织架构和领导班子。
在事业部的划分问题上，建议首先成立路桥建设、路面建设、养护等事业部和综合产业事业部，其中综合产业事业部作为对集团公司新兴产业的培育载体，对集团新兴产业起孵化器的作用。