第一章 工作分析与胜任特征评估
胜任特征的概念
一、胜任特征的概念胜任特征（competency）是能把某职位中表现优异者和表现平平者区分开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀绩效与一般绩效的个体特征。
其基本内容包括了以下几个层面。
1、知识，即某一职业领域需要的信息，如心理学专业知识。
2、技能，即完成特定生理或心理任务的能力或从事某一活动的熟练程度，如英语听说读写能力、计算机操作能力。
3、自我概念，即个体的态度、价值观或自我形象，如认为自己是某一领域的权威。
4、特质，即某人所具有的特征或某典型的行为方式，如爱冒险。
5、动机，即决定外显行为的内在稳定的想法或念头，如想获得名誉。
其中，知识和技能胜任特征是比较容易观察的、较为表层的个人特征，而自我认知、特征、动机等属于个体比较隐藏、深层次的部分。
根据麦克里兰博士的观点，胜任力是个体的基本特性，它与高效率和高效的工作业绩有密切联系并且可测量。
他指出，根据胜任特征与工作绩效的关系，胜任特征可以分为两类：普通胜任特征与特殊胜任特征。
普通胜任特征是指从事工作必要的条件（如知识和技能），但它不能区分普通员工和优秀员工；特殊胜任特征是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质，它可以用一些特定的标准来衡量。
Spencer夫妇提出著名的“冰山模型”【2】，见图1-1。
根据这个模型，个体特征犹如一座浮在水中的冰山，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，是外显胜任力，是胜任工作和产出工作绩效的基本保证。
这部分易被感知和后天培养，不能区分优秀者和普通者绩效的特征，因而显著性和被识别性较强，通用性弱。
而自我概念、特质和动机潜藏于水面之下，较为隐蔽、深层和中心的部分，这部分不易被感知且难以被培养，必须有具体的行为特征才能推测处理，但它是左右个人行为和影响个人工作绩效的主要内在原因。
该模型的提出直接推动了胜任特征理论在人力资源管理中的应用，很多学者开始探索建立企业各种职位的胜任特征模型。
工作分析与胜任特征模型建立讲义
工作分析与胜任特征模型建立讲义1. 引言工作分析是组织和人力资源管理中重要的一项工作，它旨在对工作进行深入的研究和分析，以便能够准确地了解工作的性质、要求和组成部分。
而胜任特征模型则是基于工作分析的基础上，建立起的一种评估人员胜任力的模型，它可以帮助组织更好地招聘、评估和培养员工。
本讲义将介绍工作分析的基本概念和方法，并详细讲解如何建立胜任特征模型。
2. 工作分析2.1 概念工作分析是通过研究和分析各种工作要求和组成部分的过程，旨在深入了解工作的性质、职责和目标。
它是人力资源管理中的重要工作，可以帮助组织更好地了解各类工作的特点，从而为组织的人力资源管理提供有效的支持。
2.2 方法2.2.1 任务分析任务分析是工作分析的一种常用方法，它通过对工作所涉及的具体任务进行详细的描述和分析，以便能够准确地了解工作的要求和特点。
任务分析的步骤包括：- 确定任务的名称和描述； - 确定任务所需的关键技能和知识； - 确定任务所需的工具和设备； - 确定任务完成的时间要求和频率。
2.2.2 观察法观察法是另一种常用的工作分析方法，它通过观察工作的实际执行过程，以便能够了解工作的性质和要求。
观察法的步骤包括： - 选择适当的观察对象； - 确定观察的时间和地点； - 记录观察结果，并进行分析和总结。
2.3 应用工作分析的结果可以应用于各个方面的人力资源管理工作，包括： - 招聘和选拔：工作分析可以帮助组织确定合适的人选要求和选拔标准，以便更好地招聘和选拔员工； - 岗位设计和评估：工作分析可以帮助组织进行岗位设计和评估，确保各个岗位的任务和职责合理分配； - 绩效管理：工作分析可以作为绩效管理的基础，帮助组织确立绩效指标和制定绩效评估标准。
3. 胜任特征模型建立3.1 概念胜任特征模型是基于工作分析的基础上，建立起的一种评估人员胜任力的模型。
它通过对工作所需的胜任特征进行详细的研究和分析，以便能够更好地招聘、评估和培养员工。
工作岗位分析设计及胜任力模型(实用)
二、工作分析的基本方法 观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法
1. 观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观 察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分 析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 – 较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等。 –优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作
2.
什么是工作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、 程序、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位或工作应具备的技能、责任和知识等 资格条件所进行的系统分析和研究，并制 定出岗位规范和工作说明书等人事文件的 过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务 和性质是什么，哪些类型的人适合从事这 项工作。
4. 典型事例法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。 特别是工作中特别有 效或无效的行为。
5. 工作日志法：
就是按时间顺序详细记录工 作内容与工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需要的 一种信息提取方法。 优点：可靠性高，若能与面 谈法结合，效果更佳。 缺点：但使用范围小，只适 用于工作循环周期较短，工 作状态稳定的职位。
3. 工作分析的作用
1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬， 合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
工作分析和职位评价
人 物 0 指导 0 创造 1 谈判 1 精密加工 2 教育 2 操作、控制 3 监督 3 驾驶、操作 4 转换 4 处理 5 劝说 5 照料 6 交谈-示意 6 反馈-回馈 7 服务 7 掌握 8 接受指示、帮助
功能性工作分析法
首先，功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面 来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素： 在执行工作时需要得到多大程度的指导； 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度 完成工作所要求具备的数学能力有多高； 执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。
科学管理之父
•19世纪末20世纪初
美国政府推行
•1954年---1965年 多次修改并补充
•中国
劳动规范
•两大柱石:选贤任能,职位分类
什么是工作分析
工作分析是采用科学的方法和程序，全面 搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、 任职资格要求、工作环境等的过程，其结 果是工作说明书和工作规范. 工作分析是人力资源管理，乃至整个企业 管理的一项基础性工作。
工作分析的目的
(1)确定工作的任务
(2)确定承担工作的人选
工作分析为什么重要？
招聘 职位评价 绩效评价
培训
工作分析
人力资源规划
Байду номын сангаас
工作设计
人员配置、晋升与调动
组织效率与职业意识
工作分析的方法
工作分析是对事的测评；
工作分析是一项专业性很强的人力 资源管理技术，需要科学的方法；
工作分析所获得信息的应用
工作分析的程序
确定目标
收集信息
选择样本
整理信息
输出结果
(完整版)人力资源管理师教学大纲
佛山市禅城区砺学职业培训学校教学大纲助理企业人力资源管理师职业资格认证教学大纲第一章人力资源规划一、教学目标：人力资源规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
本章教学目标为：（1）掌握人力资源规划的基本理论。
（2）掌握工作岗位分析的概念、内容、作用与程序，以及设计的原则和方法。
（2）掌握企业定员的概念、作用、原则和方法，及定员标准的编写。
（3）掌握人力资源管理制度体系的特点与构成。
（4）掌握制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。
（5）掌握人力资源费用审核的概念、要求、方法与程序，费用控制的作用与程序。
二、教学内容：（1）工作岗位分析与设计。
（2）企业劳动定员管理。
（3）人力资源管理制度规划。
（4）人力资源费用预算的审核与支出控制。
第二章人员招聘与配置一、教学目标：（1）掌握员工招聘渠道的分类与选择、各种员工招募方法的程序与要求、对应聘者初步筛选的方法、员工录用的三种策略、员工招聘活动的评估方法。
（2）掌握人力资源空间配置方法。
（3）掌握人力资源时间配置方法一级劳务外派与引进的管理程序和方法。
二、教学内容：（1）员工招聘活动的实施。
（2）员工招聘活动的评估。
（3）人力资源的有效配置（4）劳务外派与引进第三章培训与开发一、教学目标：（1）掌握培训需求分析的含义、作用、内容，基本工作程序和方法；培训需求分析信息的收集方法、培训需求分析模型，培训规划的内容，制定员工培训计划的步骤和方法。
（2）掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法，培训课程的实施与管理准备工作。
（3）掌握培训效果的信息种类、收集渠道及评估指标，收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法。
（4）掌握选择培训方法的基本工作程序，一级各类培训方法的内容和优缺点，员工培训的基本原则、培训制度的内容。
二、教学内容：（1）培训管理。
工作分析与胜任特征评估
工作分析与胜任特征评估工作分析是指通过系统地收集、分析与记录工作的相关信息，从而得出工作描述和工作要求的过程。
而胜任特征评估则是根据工作分析的结果，评估员工是否拥有完成工作所需的胜任能力。
工作分析是组织管理中非常重要的一项工作，可以帮助组织更好地了解工作的性质、内容和要求，为人力资源管理和招聘选拔提供参考依据。
通过工作分析，可以清楚地了解到工作的具体要求，包括工作内容、技能和知识要求、工作环境等。
工作分析有助于确定工作岗位的责任和权力范围，明确员工的角色和职责，从而更好地组织和管理工作。
工作分析的目的是为了更好地了解工作，从而为招聘选拔、培训发展、绩效评估和薪酬设计等人力资源管理活动提供基础数据。
在招聘选拔环节中，工作分析可以帮助组织确定需求岗位的工作内容和要求，制定招聘策略和选拔标准。
在培训发展领域，工作分析可以帮助组织了解员工需要掌握的技能和知识，为培训计划的制定提供数据基础。
在绩效评估和薪酬设计方面，工作分析可以帮助组织确定绩效评估指标和薪酬体系，激励员工为组织目标努力工作。
而胜任特征评估则是在工作分析的基础上，对员工的能力进行评估。
胜任特征评估旨在确定员工是否具备完成工作所需的胜任能力。
胜任特征包括知识、技能、能力和个性特征等方面。
通过胜任特征评估，可以更好地了解员工的优势和劣势，为人力资源管理提供指导。
胜任特征评估有助于组织确定员工在工作中的优势和发展潜力。
在招聘选拔环节中，胜任特征评估可以帮助组织选择与工作要求相匹配的候选人。
在培训发展领域，胜任特征评估可以帮助组织了解员工的培训需求，开展有针对性的培训计划。
在绩效评估和薪酬设计方面，胜任特征评估可以用于确定绩效考核指标和薪酬分配标准，激励员工实现工作目标和个人发展。
综上所述，工作分析与胜任特征评估是组织管理中非常重要的工作。
工作分析可以帮助组织更好地了解工作的性质和要求，为人力资源管理提供基础数据。
而胜任特征评估则是在工作分析的基础上，评估员工是否具备完成工作所需的胜任能力。
工作分析与胜任力模型
工作分析运用的方法
2、收集信息的方法 ☆ 观察 ☆ 面谈 ☆ 问卷 ☆ 工作日志
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工作分析运用的方法
3、定量方法 ☆ 职能工作分析法 ☆ 职位分析问卷法 ☆ 管理职位描述问卷
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人力资源部
• • • • • 取得高层经理承诺和支持 培训人员 计划和跟进整个过程 协调和处理不同部门间的不平衡 对整个工作结果负责
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工作分析分析的是现在的工作。
工作中常常出现的问题
人员运用不合理 分工不当 因人设岗 过多突发事件
流程混乱
创造一个“适合员 工工作”的环境
缺少人才
职责重叠
分配不合理 缺乏评价标准
忽略重要职能
工作分析的几个概念
• 工作分析（Job analysis）:针对某项工作的 所有重要方面收集信息的系统过程。 • 工作描述（Job description):工作描述也被 称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明 工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的 设备和工作条件的信息。 • 工作要求（Job specification):说明对承担 这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知 识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。
工作分析的步骤
步骤一 检查整体组织 和工作的适当性 步骤二 决定如何运用工 作分析信息 步骤三 选择需要分析的 工作
工作分析与胜任特征评估培训讲义
工作分析与胜任特征评估培训讲义一、工作分析的概念和意义1.工作分析的定义：工作分析是指对工作内容、工作条件和工作要求进行系统分析和描述的过程。
2.工作分析的意义：工作分析可以帮助组织更准确地了解不同工作的特点和要求，为招聘、绩效评估、培训和职业规划等人力资源管理活动提供依据。
二、工作分析的方法1.工作观察法：通过观察工作实际操作过程，了解工作内容和要求。
2.工作访谈法：与从事该工作的员工进行面谈，了解工作的各个方面。
3.工作问卷法：编制问卷，让从事该工作的员工进行填写，了解工作内容、工作环境和工作要求。
三、工作分析的步骤1.确定工作分析的目的和对象。
2.收集工作分析的资料。
3.分析工作资料，确定工作的主要内容和要求。
4.编写工作分析报告，对工作进行描述和归纳。
四、胜任特征评估的概念和意义1.胜任特征评估的定义：胜任特征评估是指对员工在其中一特定岗位上所需的胜任特征进行评估和匹配的过程。
2.胜任特征评估的意义：胜任特征评估可以帮助组织找到最适合特定岗位的员工，提高组织的绩效和效率。
五、胜任特征评估的方法1.面试法：通过面试，评估员工的技能、经验和人际交往能力等。
2.测评法：通过使用各种测试工具，评估员工的认知能力、人格特征和管理能力等。
3.参考人评估法：通过向员工的直接上级和同事征求评价，了解员工在工作中的能力和表现。
六、胜任特征评估的步骤1.确定胜任特征评估的目的和对象。
2.选择评估方法和工具。
3.进行评估和测量。
4.对评估结果进行分析和解释。
5.做出适当的决策和调整。
七、结合工作分析和胜任特征评估的应用1.人员招聘：通过工作分析和胜任特征评估，确定岗位要求，并筛选和选拔合适的人才。
2.培训与开发：通过工作分析和胜任特征评估，了解员工在特定岗位上的胜任特征，提供有针对性的培训和发展机会。
3.绩效评估：通过工作分析和胜任特征评估，确定员工的工作标准和绩效指标，并评估员工的工作表现。
4.职业规划：通过工作分析和胜任特征评估，帮助员工了解自己的职业发展方向，并提供相应的支持和资源。
工作分析实务 第一章
工作分析实务手册 2011年度
第一节 工作分析的基本含义
工作分析是什么？ 工作分析是什么？
工作分析实务手册 2011年度
工作分析 工作分析又称职务分析，是指 全面了解、获取与工作有关的 详细信息的过程。具体来说， 是对组织中某个特定职务的工 作内容和职务规范的描述和研 究过程，即制定职务说明和职 务规范的系统过程。
工作分析实务手册 2011年度
第一节 工作分析的基本含义
为什么会产生这些问题？ 为什么会产生这些问题？
需要多少人 需要什么样的人 如何去考核 员工的兴趣
工 作 分 析
让员工干什么 职业的发展
工作分析实务手册 2011年度
如何解决这些问题？ 如何解决这些问题？
重要的途径就是进行工作分析。通过工作分析， 收集各部门、各岗位有关工作的各种信息，确定 组织中各个岗位的工作职责、工作权限、工作关 系、工作要求以及任职者的资格。做到人职匹配， 事事有人做，而不是人人有事做。
工作分析实务手册 2011年度
第一章 工作分析概述
工作分析实务手册 2011年度
第一章 工作分析概述
第一节 工作分析的基本含义 第二节 工作分析的基本内容 第三节 工作分析的基本前提 第四节 工作分析的基本过程 第五节 工作分析发展简史
工作分析实务手册 2011年度
第一节 工作分析的基本含义
工作分析实务手册 2011年度
工作分析实务手册 2011年度
第一节 工作分析的基本含义
• 1、客体分布范围：广义和狭义之分； 、客体分布范围：
广义：针对整个国家和社会范围内岗位工作的分析。 狭义：针对某一企业/组织内部各岗位工作的分析。
• 2、目的：单一目的型和多重目的型； 、目的： • 3、工作分析的切入点：岗位导向型、人员导向型、 、工作分析的切入点： 过程导向型；
培训资料《工作分析与胜任特征评估》
胜任特征评估的方法和技术
行为事件访谈法
360度反馈法
通过访谈员工在工作中的具体事件和情境 ，了解员工在事件中的行为表现和心理活 动，从而评估员工的胜任特征。
通过上级、下级、同事等多个角度对员工 的胜任特征进行评估，以获得更加全面和 客观的评价结果。
自我评价法
职业能力倾向测验
员工对自己的胜任特征进行自我评价，从 而了解自己的优势和不足之处。
定义与目的
应用领域
方法与工具
价值与挑战
工作分析是确定某一职 位所需技能、职责和要 求的过程，而胜任特征 评估则是对员工是否具 备这些要求进行评估的 方法。目的是为招聘、 选拔、培训和绩效评估 提供依据。
广泛应用于人力资源管 理和组织发展领域，帮 助组织了解其员工队伍 现状，识别优势和不足 ，制定针对性的人力资 源策略。
包括问卷调查、观察法 、关键事件法等，以及 各种胜任特征模型和评 估工具。
工作分析与胜任特征评 估有助于提高员工的工 作满意度、工作绩效和 组织承诺，但实施过程 中可能面临数据收集难 度大、评估标准不明确 等问题。
工作分析与胜任特征评估的展望
技术应用
随着大数据和人工智能技术的发展，未来可能实现自动化 数据收集和分析，提高评估的准确性和效率。
REPORT
THANKS
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ANALYSIS
SUMMAR Y
这些特质和行为是与工作绩效 直接相关的，并且可以通过一 定的标准进行衡量和评估。
胜任特征包括知识、技能、能 力、动机、价值观等多个方面。
胜任特征评估的目的和意义
提高员工招聘和选拔的准确性和有效性：通过对 岗位的胜任特征进行分析和评估，可以更加准确 地识别和选拔具备该岗位所需能力的候选人，从 而提高招聘和选拔的效果。
胜任特征评价法概述
04
胜任特征评价法的优势与局限
胜任特征评价法的优势与局限
• 胜任特征评价法是一种以个体特 征为基础的人才评估方法，它通 过对个体在特定职位或组织环境 中所表现出的胜任特征进行识别 、评估和开发，为组织和个人提 供了一种有效的管理工具。
05
胜任特征评价法的未来发展
胜任特征评价法的未来发展
它关注员工的内在素质和潜在能力，而不仅仅是员工的外在 表现和业绩。
特点
全面性
针对性
胜任特征评价法涵盖了员工的多个方面， 包括知识、技能、能力、性格、动机等， 以全面评估员工的综合素质。
该方法针对不同的工作岗位和职业发展路 径，制定相应的评价标准和指标，确保评 估结果与实际工作需求相符合。
发展性
客观性
根据员工的绩效表现和胜任特征评估结果，进行绩 效评估和反馈，帮助员工认识自己的优势和不足。
绩效激励与改进
根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予 奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行辅 导和改进计划。
03
胜任特征评价法的实施步骤
确定评价标准
确定评价标准
根据岗位需求和组织目标，明确胜任 特征评价的标准，包括知识、技能、 能力、素质等方面的要求。
胜任特征评价法不仅关注员工的现有能力 ，还关注员工的发展潜力和未来成长，为 员工的职业发展提供指导和建议。
该方法采用量化的评价标准和指标，以客 观的方式评估员工的能力和素质，减少主 观因素的影响。
02
胜任特征评价法的应用范围
招聘选拔
确定岗位胜任要求
通过分析岗位所需的胜任特征， 制定相应的招聘标准和选拔流程 ，确保招聘到的人才具备岗位所 需的素质和能力。
胜任特征评价法概述
岗位胜任特征有什么（文档3篇）
岗位胜任特征有什么（文档3篇）以下是网友分享的关于岗位胜任特征有什么的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
岗位胜任特征第一篇胜任特征模型近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式，一直是各国的企业界和理论蚧普遍关注的热点、焦点和难点。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维.麦克米兰（David .McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特片到内隐特征综合评价的胜任特征模型（competency model）,对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内陷特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
一、胜任特征的基本内容包括以下几个层面：知识──某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能──掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色──个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领导)；自我认知──对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质──某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机──决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不定定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，为以此为标准来对员工进行挑选。
这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
完整版)人力资源管理师教学大纲
完整版)人力资源管理师教学大纲教学大纲：助理企业人力资源管理师职业资格认证第一章人力资源规划本章旨在教授人力资源规划的基本理论，包括工作岗位分析、企业定员管理、人力资源管理制度规划以及人力资源费用预算的审核与支出控制。
学生将掌握这些理论的概念、内容、作用与程序，以及设计的原则和方法。
第二章人员招聘与配置本章旨在教授员工招聘渠道的分类与选择、各种员工招募方法的程序与要求、对应聘者初步筛选的方法、员工录用的三种策略、员工招聘活动的评估方法以及人力资源空间配置方法和劳务外派与引进的管理程序和方法。
第三章培训与开发本章旨在教授培训需求分析的含义、作用、内容，基本工作程序和方法；培训需求分析信息的收集方法、培训需求分析模型，培训规划的内容，制定员工培训计划的步骤和方法；员工培训组织与实施的基本工作程序和方法，培训课程的实施与管理准备工作；培训效果的信息种类、收集渠道及评估指标，收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法；选择培训方法的基本工作程序，各类培训方法的内容和优缺点，员工培训的基本原则、培训制度的内容。
第四章绩效管理本章旨在教授企业绩效管理的五个阶段的具体程序、步骤和方法，以及实施的具体要求。
学生将了解如何保证绩效管理系统的有效运行，并掌握各种考评方法。
2）了解招聘的基本流程和方法，掌握招聘广告的撰写和发布，面试和笔试的技巧和注意事项。
3）了解员工的职业生涯规划，掌握职业生涯规划的基本方法和程序。
4）了解人员配置的原则和方法，掌握人员配置的程序和技巧。
二、教学内容：1）员工素质测评。
2）招聘流程和方法。
3）职业生涯规划。
4）人员配置。
第三章培训与开发一、教学目标：1）了解企业培训的基本原则和方法，掌握企业培训的程序和技巧。
2）了解企业员工开发的概念和方法，掌握员工开发的程序和技巧。
3）了解企业绩效管理的基本原则和方法，掌握绩效管理的程序和技巧。
4）了解企业知识管理的概念和方法，掌握知识管理的程序和技巧。
工作分析和胜任能力分析
招聘地点策略
• 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布 规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动 力市场状况以及招聘成本因素等。
• 英雄要问出处——自我介绍
- 1-
聘用职位的前提 工作分析和胜任能力分析
- 2-
职位研究的技术方法与步骤
• 职位研究的基础为职位分析，通过职位研 究的工作，确定其标准职位体系、职位标 准和职位管理规则，为其他项目模块工作 服务。
1
2
3
4
岗位体系梳理
核心岗位职位 培训及其他岗位 说明编写 职位说明编写
- 16 -
界定胜任特征
人际理解能力定义：在人际交往中理解他人的言语、 情感、行为等的含义和原因的能力。 • 水平0：缺少对他人的理解;误解他人或者经常对他人 的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、 文化、性别上的社会知觉定势。 • 水平1:能够理解他人当前的情感。 • 水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其 中的含义。 • 水平3：能够理解对方的意思。 • 水平4：能够理解话外之音。 • 水平5：能够理解复杂的潜在问题。
▪ 招聘要求 ▪ 甑选标准 ▪ 培训需求 ▪ 培训的难点与重点
▪ 绩效评价指标与标准
▪与岗位评价要素相关的信息
职位说明书
上什么岗干什么活
职位描述八要素
所在本部:
系统集成本部
二级部门:
技术中心
职位
技术
序列
职务： 工程师
职位名称： 技服工程师
职责范围和工作结果
工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果
要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，明确职位分析在企业管理基础构建中所 应当发挥的正确作用。
工作分析与胜任特征评估
09年最新高级人力资源师考试总复习工作分析与胜任特征评估第一节工作分析工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法(包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等)的过程。
职位的主要信息(6W1H)：1、who—工作的责任者是谁?2. for whom—工作的服务和汇报对象是谁?3. why—为什么要做该项工作?4. what—工作是什么?5. where—工作的地点在哪里?6. when—工作的时间期限?7. how—完成工作所使用的方法和程序?工作分析的过程(6个步骤)：1)确定目的;2)收集信息;3)选择职位(重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性);4)进行分析(由人力资源工作者进行、职位功能360度评价);5)核对信息;6)撰写说明书。
常用的工作分析方法：现场观察法;2)工作日志法;3)访谈法;4)问卷法;5)综合分析法。
常用工作分析问卷：1)职位分析问卷(PAQ，Position Analysis Questionnaire) 共包括194个项目a)构成(6个部分)：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。
b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。
c)缺点：对管理和专业性强职位不足;分数模糊了职位间的区别;揭示两职位重叠项目的区别不够明确。
d)适用范围：技术和半技术性工作基于企业不同发展阶段的人力资源管理：工作分析方法比较2)管理职位描述问卷(MPDQ，Management Position Description Questionnaire) 共包括193个项目a)构成(9个方面)：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。
b)优点：弥补了PAQ问卷难以对管理职位进行分析的不足。
c)缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。
人力资源管理招聘和配置管理
步骤(7): 职位说明书的定稿
1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2．最后的工作说明书应清楚、明了。
X
二、人与事结构配置分析
根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人去完成。
人尽其才才尽其用门当户对
X
岗位与人员配置表
非熟练
熟练
技工
职员
专业管理
工程技术
管理
待分配
78
582
200
100
50
75
35
5
非熟练
50
50
熟练
600
28
572
技工
200
8
192
职员
100
100
专业管理
60
2
8
50
工程技术
80
通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。调查问卷法开放式
封闭式
可自由回答
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调查问卷法：
根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。
工作日志法：
就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。
工作实践法：
指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。
典型事件法：
是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。
工作分析与胜任特征评估
2、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理
3、某项工作(上级) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估
3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草 拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体 细节进行预测和有效的监控
4、依据公司对项目标书的具体要求和业主的实际情况，参 与制作标书，确保标书的新颖性、实用性和成功率。
5、投标结束后，牵头汇总具体投标项目的投标总结和归档 ，并逐渐建立客户及竞争对手档案，为下次竟标提供相关 信息。
收集行业信息，分析行业的 发展趋势
起草公司的长期、 中期战略规划与公 司的年度经营计划
分析组织内部的战略资源 ，发现组织的优势与劣势
收集竞争对手的信息，监控 竞争对手的动态与竞争策略
分析组织内部的战略变革因素 ，并形成对变革支持与阻力的 判断
第二十二页，共165页。
四、业绩(yèjì) 标准
业绩变量(biànliàng)的筛选标准
第十九页，共165页。
流程型职责(zhízé)示例——某公司的市场部经理
前期调研阶段 投标与竞标阶段
项目计划阶段 项目计划阶段 投标结束总结阶段 项目执行阶段
1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑 信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提 供依据。
2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信 息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保公司的项目投 标的成功率。
稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包 含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。
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第一章工作分析与胜任特征评估本章要求1、掌握工作分析的常用方法2、熟悉常用工作分析问卷3、掌握胜任特征的基本概念以及胜任特征模型建构的方法和步骤4、了解胜任特征模型在人力资源管理中的作用基本框架辅导练习一、单项选择题1、典型职位的特点不包括（）。
A、能代表一类职位B、薪酬幅度变动频繁C、企业比较重要D、能反映出公司的组织结构2、在工作分析过程中，工作内容以脑力为主的岗位不宜采用（）。
A、现场观察法B、工作日志法C、访谈法D、问卷法3、能够区分优秀与普通绩效的胜任特征称为（）。
A、绩效胜任特征B、基准性胜任特征C、专业胜任特征D、鉴别性胜任特征4、不仅可以用来分析技术性和半技术性职位，而且也适合于管理职位和专业职位的工作分析问卷是（）。
A、通用工作问卷B、管理职位描述问卷C、职位分析问卷D、工作因素调查问卷5、（）问卷是早期比较经典的标准化工作分析问卷。
A、通用工作问卷B、管理职位描述问卷C、职位分析问卷D、工作因素调查问卷6、管理职位描述问卷（MPDQ）（）。
（A）不能为评价结果确定一个量化的分数（B）是专门针对技术类工作而设计的工作分析问卷（C）涉及具体的专业技术问题时需要补充一些信息（D）从接受管理和实施管理等13个方面对职位进行评估7、下列属于基准性胜任特征的是（）。
（A）成就动机（B）人际洞察力（C）组织承诺（D）财务核算与分析8、关于行为事件访谈法的编码技术，说法错误的是（）。
（A）要记录某一胜任特征出现与否（B）所有的编码必须在数据记录之前完成（C）要记录胜任特征在其量表出现的具体等级（D）对优秀组和普通组的要素进行统计，找出两组的差异9、在工作分析过程中，工作内容以脑力为主的岗位不宜采用( )。
(A)现场观察法 (B)访谈法(C)工作日志法 (D)问卷法10、胜任特征的社会角色指( )。
(A)对自我的认识或知觉(B)相对持久的个体行为的特征(C)一个人在他人面前试图表现的形象(D)决定外显行为的自然而稳定的心理倾向11、采用行为事件访谈的技术建构胜任特征模型的编码阶段， ( )。
(A)可以让人力资源部新职员进行编码(B)为节约经费，可只用一位编码人员(C)为保证评分者的信度，应对编码者进行培训(D)对胜任特征字典尚未包括的特殊特征，可不予考虑12、能够区分优秀与普通绩效的胜任特征称为( )。
(A)绩效胜任特征 (B)基准性胜任特征(C)专业胜任特征 (D)鉴别性胜任特征13、( )是美国劳工部开发的，已经取代职位名称词典。
(A)通用工作分析问卷(C)功能工作分析问卷(B)职位分析问卷(D)O*NET工作分析问卷14、职位分析问卷（PAQ）（）。
（A）不能为评价结果确定一个量化的分数（B）主要适合技术和半技术性工作（C）能明确区分不同的职位（D）从接受管理和实施管理等13个方面对职位进行评估15、胜任力特征定义中，最关键的方面是（）(A) 深层次特征 (B) 基准性胜任特征(C) 因果关联 (D) 参照效标16、在胜任力特征中，完成工作所必需的普通素质是指（）(A) 基准性胜任特征(C) 鉴别性胜任特征(B) 认知特征(D) 个人特征17、目前，为获取胜任特征数据资料，主要采用（）(A) 专家小组讨论(B) 问卷调查(C) 行为事件访谈法（D）回归分析法18、量化型的工作分析适用于（）(A) 确定职位的主要职责 (B) 确定薪酬(C) 制订招聘计划 (D) 衡量绩效19、对职位进行定量分析，常用的方法是（）(A) 现场观察法(B) 工作日志法(C) 访谈法(D) 问卷法20、管理职位描述问卷（MPDQ）（）。
（A）是专门针对管理类工作而设计工作分析问卷（B）可以对专业技术问题进行具体描述（C）可以给每个被调查职位一个确定的分数（D）从接受管理和实施管理等13个方面对职位进行评估21、区分优秀与普通绩效的胜任特征是（）(A) 基准性胜任特征(B) 鉴别性胜任特征(C) 认知特征(D) 个人特征22、（）是目前应用最广的，获取效标样本有关的胜任特征数据的方法。
(A) 专家小组讨论法(C) 360度评价法(B) 胜任特征模型数据库(D) BEI行为事件访谈23、使用行为事件访谈法或其他方法进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后考察这些人在以后工作中的表现，属于考察（）。
(A) 交叉效度(B) 构念效度(C) 预测效度（D）总结效度二、多项选择题1、一个详细的胜任特征模型应包括（）。
A、胜任特征名称B、胜任特征描述C、行为指标等级D、员工表现E、可参考的培训内容2、下列哪些岗位适合采用PAQ职位分析问卷（）。
A、人力资源经理B、销售人员C、钳工D、电工E、机修工3、胜任特征是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在特征，它可以是（）、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
A、动机B、特质C、自我形象D、态度E、价值观4、下述哪些胜任特征（）具有最有选拔的经济价值。
A、技能B、知识C、自我概念D、特质E、动机5、以下属于建构胜任特征模型的步骤是（）A、定义绩效标准B、确定效标样本C、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料D、分析数据资料并建立胜任特征模型E、验证胜任特征模型。
6、编码计分也称为（）。
A、假说综合概括B、主题分析C、概念形成D、行为事件访谈E、专家小组讨论7、在胜任特征模型构建的过程中，（）。
（A）要着重定义“软”指标（B）要确定优秀样本和普通的样本（C）收集数据的最主要方法是直接观察（D）要找出那些能鉴别区分出优秀组和普通组的的胜任特征（E）可以运用胜任特征模型进行培训，跟踪受训者的业绩表现，以验证“预测效度”8、0*NET内容模型主要包括（）。
（A）职业要求（B）工作者要求（C）心智活动（D）工作者特征（E）管理和业务决策9、( )适用于技术岗位。
(A)职位分析问卷（B）管理职位描述问卷(C)通用工作分析（D）功能工作分析问题(E)O*NET、工作分析问卷10、胜任特征可以包括( )。
(A)动机 (B)经验(C)特质（D）价值观(E)专业知识11、功能性工作分析技术的基本假设包括( )。
(A)工作分析时更应关注工作结果(B)工作分析时更应关注工作过程(C)工作就是处理信息、人和物之间关系的过程(D)各个职位的职能是一个多层次结构系统，每项职能都可用等级量表来评价(E)尽管各职位的行为和任务变化很大，但大部分职位可用数目不多的职能来说明12、( )包含在O*NET内容模型中。
(A)薪酬福利 (B)人员管理(C)职业要求（D）心智活动(E)工作者特征13、一个详细的胜任特征模型应包括( )。
(A)胜任特征名称 (B)员工表现(C)行为指标等级 (D)胜任特征描述(E)可参考的培训内容14、下列说法正确的是( )。
(A)学业成绩不能预测职业成功(B)智力是胜任特征的主要组成部分(C)我们可以按照自然科学的原理进行管理科学的研究(D)选拔高级人才应倾向用胜任特征评估代替智力、能力倾向测试(E)智力和能力倾向测验并不能预测人们的职业成功或生活中的其他重要成就15、常用的工作分析方法包括（）。
(A)现场观察法 (B) 工作日志法(C) 访谈法（D）问卷法(E) 综合分析法16、PAQ职位分析问卷的局限性包括（）。
(A) 在分析技术、专业等其他职位时不够具体。
(B) 不太适合对管理职位和专业性工作进行工作分析。
(C) 不能体现职位之间的具体差别。
(D) 不适合对技术和半技术的工作进行分析。
(E) 不能体现工作性质的本质区别。
17、CMQ的优点在于（）(A) 适合对技术和半技术性的职位、管理职位和专业性工作进行工作分析。
(B) 只适合对管理职位和专业性工作进行工作分析。
(C) 分析结果可以作为培训需求分析和设计绩效考核的标准。
（D）行为化、具体化，容易进行操作、评定和统计。
(E) 问卷本身的语言通俗易懂。
18、O*NET的内容模型主要包括（）。
(A) 工作者特征 (B) 工作者要求(C) 职业要求 (D) 经验要求(E) 职业性质（F）职业特定要求19、下列哪些是属于成功管理者要具备的胜任特征（）。
(A) 成就欲 (B) 主动性(C) 概念性思维 (D) 影响他人的能力(E) 组织意识20、行为事件访谈法的关键要求（）。
(A) 访谈者需要经过行为访谈训练。
(B) 访谈者需要丰富的访谈经验。
(C) 需要专家讨论达成一致。
(D) 要求做到双盲设计。
(E) 访谈者事先要了解被访谈者的情况。
21、功能性工作分析的前提是（）(A) 必须明确区分“工作结果”和“工作过程”（B）所有的工作都与“信息”、“人”、“物”有关(C) 几乎所有职位都能用数目不多的职能来确定（D）各个职位的职能是一个多层次结构系统。
(E) 每项职能都可以用等级量表来评价22、下列描述，符合表现优秀的管理者的特征的是（）(A) 探讨、启发下属怎么做(B) 权威、告诉下属怎么做(C) “我可以做好”（D）“我门可以做好”(E) 权利动机比较明显23、一个完整的胜任特征模型包括（）(A) 胜任特征名称(B) 胜任特征描述(C) 行为指标等级的操作性说明(D) 基准性胜任特征(E) 鉴别性胜任特征三、简答题1、使用三要素原理描述“影响力”这一胜任特征2、如果想运用访谈法进行工作分析，请设计一份访谈记录表3、简述运用问卷法进行工作分析时的优劣4、企业在选择典型职位进行工作分析时，这些职位应符合哪些条件5、结合实际谈谈如何理解胜任特征中的“深层次特征”的含义四、案例分析题1、1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里过州，澳普惕玛空气过滤器公司(Optima Air Filter Company)也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现它不得不重新雇用30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的员工对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲尔·马恩现在处于束手无策的困境。
他目前有30名新雇员，10名老伙计，还有原来的工厂主管梅比林。
他决定去会见来自当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达·洛依。
琳达·洛依要求老伙计们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲尔和梅比林都认为，老员工为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些老员工则认为他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。