组织诊断的框架

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HRBP组织诊断的三部曲:搭框架、找差距、做优化

HRBP组织诊断的三部曲:搭框架、找差距、做优化

HRBP组织诊断的三部曲:搭框架、找差距、做优化精选资料长按扫码▼即可领取作者/陈祖鑫出品/HR实名俱乐部(hr_club)介绍组织诊断三部曲——搭框架、找差距、做优化,并分享一个简洁的诊断模型。

01搭框架组织诊断第一步,当你准备做组织诊断时,最好找一个成熟的模型,类似麦肯锡的7S,韦斯伯的六个盒子等,这些模型在业内都存在30年以上,经得起历史的考验。

下面分享一个简洁的框架模型,这个模型跟“一致性模型”结构非常像,但它也有自己的特点。

这个模型采用洋葱结构,主要有内外两层,内圈是组织的内部环境:风气、士气和文化,外圈则是影响组织内部环境的利益相关群体。

如果是HRBP自己来做组织诊断,重点关注内圈的要素就可以了,如果是外部的管理顾问,可能内外圈都要去做。

内圈有四个关键维度:◎战略方向——组织的使命、愿景和战略。

◎结构——人员是如何组织的,他们的工作是如何协调、衡量和被鼓励的。

◎核心流程——组织内有效整合信息和产品、持续创造价值的制度与流程。

◎技能基础——组织中关键员工团体的能力,也可以概述为组织能力。

02找差距组织诊断第二步,搞清楚你做组织诊断的“基准”——你关心哪些指标和导向?如果你是“体检式”的组织诊断,就像年度例行体检,或者借“组织诊断”做一些组织能力提升,你的关注重点通常是“对标”、“找差距”、“筛风险”。

如果你是给“老病号”做组织诊断,大家对“病症”都心知肚明,这个时候的组织诊断重点更关注“找病灶,抓药方、解决方案”。

我们以“体检式”的组织诊断为例子,说说如何去“找差距”:1.怎样算是“找差距”?以前面的模型为例,组织诊断要“找差距”,一般有以下几种:◎战略方向和技能基础之间的差距。

如果你支持的是一个研发小组,这个团队目标是要提高团队生产率、确保产出更多有价值的新产品创意数量。

但是,这个团队员工目前不能适应、或者不知道如何使用新技术来提高生产力——比之前更快、更多地进行实验。

很显然,团体技能与战略要求之间,存在明显差距。

OD必备9个组织设计诊断模型

OD必备9个组织设计诊断模型

OD必备9个组织设计诊断模型直到大约20年前,公司每隔几年甚至几十年都会经历一次组织重新设计。

大多数高管在他们的职业生涯中可能只有几次这样的经历。

然而,自动化和竞争压力已经开始加快组织变革的步伐。

到 2021年,组织变革已成为一种生活方式。

在麦肯锡的一项研究中,60% 的组织在过去两年内重新设计了自己,另有25% 的人在三年或更长时间前这样做过。

我们曾经有时间在下一次变化开始之前适应变化,但今天成功的组织已将变化视为一种生活方式,新的变化正在彻底改变我们的工作方式。

的确,许多企业只是在应对并希望生存,等待 COVID 之前的情况恢复。

另一方面,最成功的是采用新的组织设计模型,这些模型预测并接受变化,自发地改变他们的工作方式。

我们探讨了传统的组织模型以及它们如何用于使结构和运营与业务战略保持一致。

我们将展示这些模型如何仍然可以作为诊断工具运行,以了解各种组织因素可能在何处失去平衡。

一、什么是组织设计?组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标,这意味着组织设计的最佳是由组织的战略决定的。

组织设计正在为以下方面创造最佳结构:与外部环境相关的战略执行,以及组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。

没有组织设计最佳实践,每个组织都有不同的需求,遵循另一个组织的方法和方法不太可能带来持久的成功。

因此,组织设计者使用框架,而不是现成处方。

二、组织设计模型的目的是什么?组织设计模型是一个概念框架,组织用于:诊断其当前状态;假设一个会成功的未来状态;建立身份标识——目的、价值和文化——以帮助组织蓬勃发展。

三、诊断模型当今使用的大多数知名组织模型都起源于70、80年代,它们的创建者正在将组织从工业时代的等级模型转变为更扁平、响应更快的结构。

组织在组织设计方面有不同的优先事项和挑战,了解传统的组织设计模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和更改你的运营模型。

1、麦肯锡的 7S 设计模型可能最著名和最常用的设计模型是麦肯锡模型。

组织架构诊断

组织架构诊断
原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景
问题:您了解武汉院的战略吗?
70 60 50 40 30 20 10 0
问题:未来五年取得成功的关键因素是什么?
50% 40% 38.4% 30% 20% 10% 0% 15.3%
65.4
21.1%
19.8% 4.7% 0.7% 其它
12.1 1.7 了解 比较了解 不太了解
一般 78%
了解,必然也不能感受到院的前景;调查问卷
同时也显示只有12%的员工看好武汉院前景 第1页
另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考,不能很好 的激励员工,员工只能感受到狭小的个人发展空间
武汉院的激励机制缺乏系 统思考和整体思维: 事业留人、感情留人、待 遇留人是企业激励、吸引 和保留员工的三个层面, 而武汉院目前的激励机制 往往只重待遇留人,而忽 视事业、职业生涯通道、 组织承诺等对吸引和保留 员工的重要性,加上薪酬 和业绩管理体系的不科学 性,导致武汉院在薪酬水 平并不低的情况下难以吸 引和保留人才。
人力资源诊断
绩效考核 薪酬体系 其它职能 初步建议
企业文化诊断
第5页
武汉院目前的业绩管理体系不完整
人事考核
经营层 职能部门 专业科室 职能部门 调整 职 员 职 员
分配考核
经营层 专业科室 调整 职 员 职 员 职 员
问题描述
考评体系多样化:院有两套考
评体系,而各部门又自成体系
指标更无法紧密围绕员工的岗
位职责制定。
部门主任
?
一般员工
第12页
同时,一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量,实现院 目标的压力无法传递下去
代表设计人员
工程总承 包项目

组织诊断方案2020(含分析报告模板)

组织诊断方案2020(含分析报告模板)
BOX 3:关系/流程(谁应该和谁一起做什么) A、画出团队的业务价值链图,关键点是什么? B、重要的业务关系(内部外部)有哪些,关系质量如何1-10分 C、在我们的业务团队中,会有怎么样的冲突?这些冲突是如何管理的?
二、目前组织诊断的方法
组织诊断框架方案
3、六个盒子核心内容
BOX 4 :回报/激励(如何激发员工动力) A、为了实现目标,团队需要什么样的行为/做事方式? B、我们有哪些奖励方式?频率? C、需要怎么样优化和建设?
一、什么是组织诊断
组织诊断框架方案
据研究表明,目前处于成长期的企业,普遍出现管理混乱现象,80%的 企业遇到困难不是因为缺乏正确的战略,而是缺乏管理企业规模所需要 的组织能力。 企业开展组织变革,完全成功的比例大约是8%。完全失败的比例也大概 在8%,绝大多数介于成功和失败之间,而且偏向失败的一边。
二、目前组织诊断的方法
4、六个盒子的干预点
(1)BOX 1 :目的/目标(我们为谁创造什么价值) A、外部的变化和外部的对标 B、内部的清晰度和一致性 C、实现价值的路径
(2)BOX 2:组织/结构(我们是如何分工) A、组织结构与目标的匹配性 B、各个分功能目标的协同性 C、人力资源的匹配性
(3)BOX 3:关系/流程(谁应该和谁一起做什么) A、关键流程,因时而变 B、边界管理,灰度突破
BOX 5:支持/帮助(有足够的协调手段吗) A、团队目前有哪些帮助机制?请写出来,硬性、软性。 B、有哪些提升了我们的效率,哪些降低了我们的效率? C、迫切需要建立或者优化的机制是什么?
BOX 6:领导/管理(领导团队能否保持盒子平衡) A、给整个管理团队打个分(1-10分),为什么是这个分数; B、我们目前有哪些了解其他五个盒子状态的方式? C、我们有哪些提升的手段?

组织诊断的框架

组织诊断的框架

目 录
CONTENTS
01 定义组织模型 02 建立评估流程 03 引领管理改进的实践 04 设定优先顺序
01Part One 定义组织模型
组织模型
组织模型说明了构成组织的各个系统,设计、整合及运作这些系统的能力是有效组织的根本 战略
报酬
结构
流程
系统
加尔布雷斯 星型组织模型
麦肯锡7s组织模型
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样 的标准和结果?
建立绩效管理体系 • 我们想达成什么? • 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 • 我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
支柱3:治理
为了实现战略,我们需要怎么的 组织?
组织设计 • 关注流程而不是层级 • 消除界限 ——纵向界限 ——横向界限 ——外部界限 沟通 • 借助媒介传递信息 • 建立沟通计划 让员工参与、授权管理政策(安 全、健康、用工)
组织模型
组织诊断模型
战略:意图、计划、聚焦点、驱动力 客户:细分市场、价值创造 财务:称量指标、投资回报、价值增加
战略意图:我们希望达成什么目标 外部环境:法规、经济 核心能力:技术
组织能力:我们需要哪些组织能力? 共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱1:胜任力
支柱2:绩效
支柱3:治理
为了实现战略,我们需要哪些胜 为了实现战略,我们需要什么样 为了实现战略,我们需要怎么的
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜 任能力?
胜任力诊断与提升 • 人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出 • 学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程

组织结构诊断.doc

组织结构诊断.doc

组织结构诊断概述:组织结构诊断从职能设计、职权设计、部门设计、管理层次、管理幅度、横向联系和管理规范七个方面进行,最后落在各个部门的类别(成本中心、利润中心、收入中心、费用中心)和控制方式(预算/计划/考核)主要问题:1、职能设计:职能分割、职能薄弱2、职权设计:决策权、参谋权、执行权3、部门设计:集团部门与钻头业务部门不符合4、管理层次:太多5、管理幅度:太大6、横向联系:委员会太多、没有副总做协调工作7、收集各部门目标管理资料(二级部门以上),经营目标/费用指标,去年/今年指标和去年的完成情况8、收集各部门的组织结构/职责、具体直至员工的汇报关系美文欣赏1、走过春的田野,趟过夏的激流,来到秋天就是安静祥和的世界。

秋天,虽没有玫瑰的芳香,却有秋菊的淡雅,没有繁花似锦,却有硕果累累。

秋天,没有夏日的激情,却有浪漫的温情,没有春的奔放,却有收获的喜悦。

清风落叶舞秋韵,枝头硕果醉秋容。

秋天是甘美的酒,秋天是壮丽的诗,秋天是动人的歌。

2、人的一生就是一个储蓄的过程,在奋斗的时候储存了希望;在耕耘的时候储存了一粒种子;在旅行的时候储存了风景;在微笑的时候储存了快乐。

聪明的人善于储蓄,在漫长而短暂的人生旅途中,学会储蓄每一个闪光的瞬间,然后用它们酿成一杯美好的回忆,在四季的变幻与交替之间,散发浓香,珍藏一生!3、春天来了,我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。

让心灵长出北归大雁的翅膀,乘着吹动彩云的熏风,捧着湿润江南的霡霂,唱着荡漾晨舟的渔歌,沾着充盈夜窗的芬芳,回到久别的家乡。

我翻开解冻的泥土,挖出埋藏在这里的梦,让她沐浴灿烂的阳光,期待她慢慢长出枝蔓,结下向往已久的真爱的果实。

4、好好享受生活吧,每个人都是幸福的。

人生山一程,水一程,轻握一份懂得,将牵挂折叠,将幸福尽收,带着明媚,温暖前行,只要心是温润的,再遥远的路也会走的安然,回眸处,愿阳光时时明媚,愿生活处处晴好。

5、漂然月色,时光随风远逝,悄然又到雨季,花,依旧美;心,依旧静。

组织诊断工具模型一览

组织诊断工具模型一览

组织诊断工具模型一览组织诊断工具模型一览点击关注☆组织诊断概念企业存在许多提高组织效率的组织发展(0D)策略,组织诊断是这些策略之一,涉及"诊断”或评估组织的当前功能水平,以设计适当的变更干预措施。

组织发展中的诊断概念类似于医学模型的方式使用。

例如,医生进行测试,收集有关人体系统的重要信息,并评估该信息以制泄治疗方案。

同样,组织诊断学家使用专门的程序来收集有关组织的重要信息,分析该信息并设汁适当的组织干预措施。

就像患者去看医生一样,在组织诊断期间收集数摇的过程可以用来激发组织成员了解并参与变更过程(或医疗场景中的干预)。

诊断,无论是医学诊断还是组织诊断,通常都确认问题确实存在。

在组织内部,诊断过程通常有助于高层管理人员承认组织确实存在应解决的问题或需求。

此外, 通常使用各种数据收集技术和/或程序来排除出现的问题并寻找潜在的问题。

最后, 在组织诊断过程中,数据收集的结果会反馈给组织内的组织成员,以便开始组织变革。

在将组织视为系统时,组织诊断医生将他们的注意力集中在那些对组织生命至关重要的系统内的活动和过程上。

但是,诊断的范国可以是狭窄且有症状的,也可以是广泛而系统的。

例如,狭窄且有症状的诊断涉及对组织的快速扫描,重点放在问题点上。

这种诊断的问题是,问题经常反复发生。

因此,进行组织诊断时系统地检査整个系统非常重要,而不是专注于快速诊断和"快速修复”。

☆组织诊断模型一、力场分析1951年,库尔特?莱文(Kurt Lewin)开发了一种用于分析和管理组织问题的模型,称之为"力场分析"。

该模型相对易于理解并且易于可视化,模型可以识别组织内的驱动力和约朿力。

这些驱动力(例如环境因素)推动组织内的变革,而约朿力(例如组织因素(如资源有限或士气低落)则充当变革的障碍)。

为了解组织内部的问题,首先确龙并泄义驱动力和约朿力,然后可以计划使组织的平衡朝着期望的方向发展的目标和策略。

组织诊断、组织设计、组织转型、战略绩效管理

组织诊断、组织设计、组织转型、战略绩效管理

在组织管理实践中,组织诊断、组织设计、组织转型和战略绩效管理是非常重要的概念。

通过对这些主题的深入探讨,我们可以更好地理解组织运作的本质,并为组织的成功和持续发展奠定基础。

下面将从多个角度逐一探讨这些主题。

一、组织诊断组织诊断是指对组织当前状况的全面评估和分析。

在进行组织诊断时,需要考虑到组织的结构、文化、人员组成、业务流程等方面。

通过对这些方面的深入研究,可以帮助组织发现存在的问题和潜在的机遇,为下一步的改进和发展提供依据。

在进行组织诊断时,需要采用多种方法和工具,如员工问卷调查、访谈、数据分析等,以获取全面的信息。

通过组织诊断,可以为组织设计和转型提供基础和方向。

二、组织设计组织设计是指按照组织的战略目标和业务需求,对组织的结构和运作方式进行规划和设计。

在进行组织设计时,需要考虑到内部和外部环境的影响,以及组织的使命、愿景和价值观。

良好的组织设计可以促进组织的高效运作和灵活应对变化,同时还可以激励员工的工作热情和创新能力。

需要指出的是,组织设计是一个动态过程,需要不断地调整和优化,以适应市场的变化和发展。

三、组织转型组织转型是指组织为了适应外部环境变化或实现战略目标,对组织结构、文化、业务流程等方面进行深刻的变革和改进。

组织转型通常是一个复杂和艰巨的任务,需要领导层的坚定决心和全体员工的积极配合。

在进行组织转型时,需要严密的规划和有效的执行,同时还需要及时地应对可能出现的问题和挑战。

成功的组织转型可以使组织焕发新的活力和竞争力,为可持续发展奠定基础。

四、战略绩效管理战略绩效管理是指组织对战略目标和绩效指标进行全面管理和评估,以确保组织朝着正确的方向发展。

在进行战略绩效管理时,组织需要明确战略目标,制定相应的绩效指标和评估体系,及时地对绩效进行监控和评估,并根据评估结果进行调整和改进。

战略绩效管理是组织管理中非常重要的一部分,它可以帮助组织保持竞争优势,促进持续改进和学习。

总结回顾:通过对组织诊断、组织设计、组织转型和战略绩效管理的全面探讨,我们可以发现它们都是组织管理中非常重要的概念,它们相辅相成,共同促进组织的成功和持续发展。

组织诊断_麦肯锡7S模型详细解读

组织诊断_麦肯锡7S模型详细解读

组织经济系统的成分与重要结构。 组织治理结构,汇报制度、任务分配和整合。 管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的 文化和技能、公司的集中程度。
7-S 框架 致胜配方
战略
技能
共同的价值观
专一的宏伟目标
支持性组织 结构
集中式的
人员
风格
系统
7-S 框架 :
支持性组织
致胜配方
战略
技能
共同的价值观
明确、专一的 宏伟目标
结构 员工
明确的责任分工
组织结构图及相关的部 件:显示了谁是谁的上司 及工作是怎样既被分解 又被整合的
风格
有力的系统经济单元
组织的员工:要依据 公司的整体统计观念 来考虑,而不是单独 的个性
系统
高效的系统运行模式 贯穿于每日行事的流程及 程序的科学性。
求真务实,坚实有力 的领导
经理们集体所表现的 办事方式(与时间的 使用、关注点、象征 性的行动有关)
7-S 框架 : 技能——组织运作的能力(系统效能)
组织效能由组织系统的道德 模式决定。组织系统的道德 品质与所有组织成员的道德 水平密切关联,二者的发展 皆由政治系统的道德模式决定。
组织作为一个整体所拥有的能力与个人的 能力截然不同
• 哪些对成功很重要的业务活动是 公司所特别擅长的?
战略方针需要贯彻到系统环节 中的基本单元。
技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工 的核心专长和技能以及增效的合作方式。
7-S 框架 : 系统——组织运作模式(组织道德形式)
分析组织系统中的行政系统 的绝对有效性与各系统环节 中成员各自的工作方式与相 互合作的状态及效能。
结构
系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施 需要完善的制度作为保证,而实际上各项制度又 是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在诊 断中程中,应分析企业是否有完备的制度体系来 支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配 套、不协调,更要洞察是否有背离战略的制度出 现,各种规范的实际意义与履行效用……

盘点组织诊断必备5个模型,它最受阿里欢迎

盘点组织诊断必备5个模型,它最受阿里欢迎

盘点组织诊断必备5个模型,它最受阿里欢迎随着企业的不断发展变化,其核心竞争力以及各部门和岗位的人员配备情况也会随时发生变化。

组织发展的过程中总会涌现各种各样的问题,及时进行组织诊断、有效的识别和解决组织已经出现的或者未来可能会出现的问题则显得尤为重要。

如何对组织进行全面的诊断,依据对组织结构的特征分析,找到变化的根本原因呢?企业需求不一样,因而我们在组织诊断的时候需要根据不同的组织模型确定我们诊断的内容,常见的组织诊断模型有:01一致性模型组织法管理者在企业管理过程中经常会遇到许多问题,有时候问题的原因不查自明,但在许多情况下,种种复杂因素给查找企业问题的原因带来不便。

一致性模型是一种能够迅速而准确地确定企业存在问题的根本原因的方法。

一致性模型是一种以一致性为基础的问题解决方法,此方法,容易操作,并已经得到大量研究和实践的证明。

这个方法不需要外部的咨询或复杂的技术,它曾在世界各地被管理者们——从总裁到基层管理者使用。

一致性模型方法中指出,战略与组织的4个基本要素——关键目标与工作流程,正式的组织安排,人、文化之间的协调或一致性,导致了今天的成功。

这些因素之间的不一致、缺乏协调或不相容,几乎始终是形成目前绩效缺陷的基础(如下图)。

02麦肯锡的7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model),简称7s模型,是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Value)。

组织诊断框架和访谈提纲

组织诊断框架和访谈提纲

酬劳&激励
➢ 薪酬是否和现有岗位匹配?您觉得在行业中同岗位处于什么水平? ➢ 下属人员的薪酬和岗位及人员的匹配性如何? ➢ 现有的激励方式有哪些?是否有激励效果? ➢ 激励条件和规则是否容易操作?数据获取有没有困难? ➢ 激励的发放时机、流程金额的确定? ➢ 绩效占薪酬比例是多少?绩效分数一般能完成多少? ➢ 现有绩效指标是否合理?绩效指标的制定过程是怎样的? ➢ 考核结果如何运用? ➢ 是否有绩效面谈和反馈申诉机制?
流程: ➢ 完整性:现有业务流程是否完善,是否存在某项流程没有形成制度 ➢ 边界&跨部门:内部边界是否清晰,跨部门边界是否清晰 ➢ 匹配性:与权责是否匹配,与现有业务开展实际情况是否匹配 ➢ 复杂性:是否过于复杂,存在精简的可能性 ➢ 实现形式:是否能用更有效率的工具来实现活动 ➢ 逻辑关系:各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 ➢ 承担者:是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率
数量:现有编制是否足够;是否有人员缺编情况。 结构:年龄结构、司龄结构、学历结构 质量:岗位胜任能力情况(人岗匹配度)、工作情况、 发展需求;
同类人才分布情况:绩效、能力、潜力; 人才梯队情况:可上、可下、可培养、可继续 个人发展计划 继任计划
关系&流程
部门和主体其他部门的关系
➢ 与上级的关系 ➢ 与其他相关部门的关系
结构&组织
➢ 工程事业部是否具备完成业绩/战略目标所需要的的能力,有哪些欠缺和不足? ➢ 工程事业部现有几个二级部门、几个三级部门? ➢ 你管理几个部门/岗位?你的汇报对象是谁? ➢ 你的岗位主要负责哪些工作,有哪些权利和责任?有哪些审批权和审核权? ➢ 工程事业部人均效能是多少? ➢ 根据战略未来哪些岗位要重点发力,支撑业绩? ➢ 你的成长通道是什么?你本人以及下属员工的成长通道? ➢ 工程事业部的培养机制、理念、投入? ➢ 编制是多少?是否足够?是否有缺编? ➢ 年龄情况?司龄情况?学历情况?下属员工胜任力情况?

组织诊断的方法

组织诊断的方法

组织诊断的方法
组织诊断是对一个组织的问题、需求和潜在机会进行分析和评估的过程。

下面列举一些常用的组织诊断方法:
1. 现场观察:观察组织的日常运作情况,了解组织结构、人员配备、沟通方式、决策过程等方面的情况。

2. 面谈和访谈:与组织中的关键人员进行面谈和访谈,了解他们对组织的问题和需求的看法和意见。

3. 岗位分析:对组织中不同岗位的职责、技能要求和绩效标准进行分析,了解岗位设置是否合理和人员能力是否与之匹配。

4. 组织文化调查:借助问卷调查等方式,收集员工对组织文化的看法和评价,了解组织的价值观、信念和行为准则。

5. 组织网络分析:通过分析组织内外的关系网络,了解信息流动、沟通效率和合作互动情况,找出信息孤岛和阻碍合作的瓶颈。

6. 绩效评估:评估组织整体绩效和各个部门或团队的绩效指标,了解组织的运作效率、质量水平和创新能力。

7. SWOT分析:分析组织的优势、劣势、机会和威胁,评估
组织的竞争力和未来发展潜力。

8. 反馈和建议收集:定期向组织成员收集反馈和建议,了解他
们对组织问题和改进方案的意见和建议。

以上方法可以单独或结合使用,根据组织的具体情况和需要来选择适合的方法组合进行组织诊断。

公司组织与人力资源诊断思路框架

公司组织与人力资源诊断思路框架

总结词:该上市公司为了提升企业形象和品牌价值,通 过建设积极向上的企业文化和实施组织变革,实现了企 业价值的最大化。
1. 背景介绍:该上市公司作为行业领导者,面临着激烈 的市场竞争和不断变化的市场环境。
3. 解决方案:建立以客户为中心的企业文化,加强品牌 形象塑造;实施组织变革,建立灵活高效的组织架构; 优化人才激励机制,激发员工创新和创造力。
要点一
人力资源管理对战略转型的支 持
企业战略转型需要人力资源管理的配合和支持,包括 人才储备、培训和发展、绩效管理等。
要点二
战略转型对人力资源管理的挑 战
企业战略转型过程中,人力资源管理需要面对人才流 失、员工转型困难等问题,需要制定相应的应对策略 。
06
案例分析与应用
案例一:某互联网公司组织结构优化
建立规范的招聘流程和严谨的面试流程,提 高招聘质量;完善培训体系和职业发展规划 ,提升员工技能和素质;优化薪酬福利制度 ,实现内部公平;加强员工关系管理,建立 良好的企业文化。
4. 实施效果
经过实施优化方案,该制造企业的员工满意 度得到显著提升,离职率明显下降,生产效 率和工作质量也得到了提高。
案例三:某上市公司企业文化建设与组织变革
VS
4. 实施效果
经过实施优化方案,该互联网公司的沟通 效率、协同能力和决策效率得到了显著提 升,从而提高了整体运营效率和市场竞争 力。
案例二:某制造企业人力资源管理优化
• 总结词:该制造企业为了提高员工满意度和降低员工离职率,通过优化人力资源管理流程和制度,实现了员工队伍的稳定 和生产效率的提升。
变革过程中的阻力与应对策略
员工抵触与不信任
组织变革往往涉及利益调整和权力变动,员工可能产生抵触和不 信任情绪。

组织诊断-详解

组织诊断-详解

组织诊断-详解组织诊断(Organizational Diagnosis)目录• 1 什么是组织诊断• 2 组织诊断的内容• 3 组织诊断的原则• 4 组织诊断工作的步骤• 5 公共组织诊断概述什么是组织诊断所谓组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合考核与评估的基础上,确定是否需要变革的活动。

组织诊断的内容组织诊断的内容主要包括:1.组织战略和经营策略;2.组织结构和形态;3.组织价值观和组织文化;4.组织管理流程和作业流程;5.组织效率和效能;6.部门设置和岗位设置;7.工作设计问题;8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值;9.组织内部冲突状况;人力资源诊断,包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。

组织诊断的原则(1)健康标准原则各行各业都有自己是否健康的判别标准,只有掌握了这些标准,才能准确地辨别企业是否有问题,什么地方出了问题。

(2)调查原则组织诊断时,要本着实事求是的态度,客观公正地调查实际情况,否则可能导致诊断工作走入误区。

(3)系统原则面对组织常常是面对一个大系统,组织诊断时应运用系统方法论从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察组织的状况,然后再综合起来加以整合判断,从而确定组织的病症所在,这样的诊断结果才能可信、可靠。

(4)非系统原则系统原则是运用系统整体的方法来看企业经营的疾病之所在,而非系统原则则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行解剖、诊断。

(五)动态跟踪原则"运动是物质的根本属性"。

同样,的。

所以,组织诊断也必须是动态的。

组织诊断工作的步骤组织诊断着眼于帮助企业改善经营活动,提高经济效益。

组织诊断工作一般分以下三个阶段进行。

( 1)预备诊断阶段这一阶段的主要工作是对组织的组织机构、制度管理、近期的经营情况作全面了解,搜集有关资料,进行预备性调查研究。

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