模拟卷绩效管理案例的解释

合集下载

《人力资源管理实验》模拟案例绩效管理

考核——绩效管理林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。

因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。

上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。

带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。

简言之就是运动员、裁判和运动会主席之间的故事。

我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。

林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。

朱某：考核真无奈。

朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。

对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。

案例：绩效管理案例分析

案例：绩效管理案例分析1. 背景介绍绩效管理是组织管理中的重要环节，它直接关系到企业的生产效率、产品质量、员工积极性和企业竞争优势等方面。

在现代企业管理中，绩效管理已成为企业必须重视的管理环节之一。

本文将以某企业的绩效管理实践为例，分析其绩效管理方案和实施效果，探讨企业如何进行有效的绩效管理。

2. 案例分析2.1 公司概况某企业是一家从事电子产品生产的公司，拥有1500名员工，年销售额达到10亿元以上。

从业务范围上分析，该企业主要生产家用电器及通讯设备，销售范围遍及全国各地。

2.2 绩效管理方案该企业认为，绩效管理工作的开展离不开一套完整的绩效管理方案。

因此，他们参考了多家企业的经验，设计了一套比较科学的绩效管理方案。

具体步骤如下：第一步：制定绩效目标公司针对不同岗位制定了相应的绩效目标，每位员工的绩效目标通过与上级领导沟通进行制定。

第二步：制定绩效考核指标公司根据员工的绩效目标，制定相应的绩效考核指标。

制定指标的过程中，不仅能够帮助员工知道应该去做什么，也能针对性地评价他们的表现。

第三步：制定评分标准公司规定了一套绩效评分标准，包括了等级定义和得分范围等内容。

该评分标准旨在激励员工提高绩效，同时也能过滤掉一些绩效较差的员工。

第四步：实施绩效考核公司定期对员工进行绩效考核，以便及时评价员工的工作表现，并给予相应的激励和奖励。

2.3 实施效果该企业经过多次实践，发现绩效管理方案的效果非常明显。

通过绩效目标的制定，员工能够清晰了解自己的工作重点，有的放矢地去干。

同时，指标的制定能够让员工了解自己的工作表现是否符合公司的要求，使得员工的工作更有针对性，能够更好地提高工作效率。

此外，制定评分标准和实施绩效考核对于企业来说也是非常重要的。

企业能够通过评分标准来鼓励员工提高绩效，同时对于那些绩效较差的员工，也会通过标准过滤掉他们。

此外，实施绩效考核也能够让员工清楚地知道自己在公司的绩效排名，从而激励自己在后续的工作中更加努力去推动自己的工作。

05963绩效管理模拟题加解析

05963绩效管理复习模拟一、填空1、绩效管理应该包括三个过程：计划、改进和考查。

2、在绩效考核中，工作目标及工作重点必须是可衡量的、可控制的、可实现的。

3、高层管理团队的运作过程：团队领导、团队冲突、团队沟通。

4、部门绩效实施与辅导包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。

这个过程主要包括三个方面：绩效指导，持续沟通、收集信息。

5、个人绩效管理是通过科学的方法，促进员工的绩效提高的过程，它包括个人绩效计划、个人绩效实施与辅导、个人绩效评估、反馈和改进四个环节。

6、企业为获取优秀经理人才流而制定的一种人才发展计划称为管理培训生计划。

7、目前最常见、最常用到的一种评价方式是学习层评估。

8、战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略，系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

9、一般企业会提供包括新进职员入职培训，在岗培训和离岗培训这三类培训课程。

10、支持高绩效的培训系统包括两大核心、三个层面、四个环节。

11、绩效的三个层次是:企业、部门或团队、个人。

12、经济学与管理学最本质的区别在与：经济学的视角是以市场为核心，管理学的研究视角是以企业为核心。

13、企业层面绩效管理实施包括企业绩效计划、企业绩效实施与辅导、企业绩效评估、企业绩效反馈和改进四个环节。

14、部门绩效管理是通过一定方法对部门的绩效进行测量、发现问题、改善工作的过程，它包括部门绩效计划、部门绩效实施与辅导、部门绩效评估、部门绩效反馈与改进四个环节。

15、绩效研究的三种观点是个体差异观点、情景观点、绩效监控观点。

16、潜能分析中第二普遍的来源是同事评价，它可以帮助获得某些一般人观察不到的行为信息。

17、一般来说，绩效培训需求分析应从组织、工作、个人18、绩效工资是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。

19、管理者和监督者是企业中最具有影响力的角色，也是众人心目中的焦点人物。

模拟卷绩效管理中的困扰

Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic pattern strategies of technology information-seeking案例一绩效管理中的困扰Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1.3万人。

公司2001年转制成为股份制企业。

由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。

特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。

公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。

在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。

然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：1、年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。

2、在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑，是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。

3、人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的激励。

下面我们就来分析一个关于绩效管理的案例，看看在实际操作中该如何进行绩效管理。

案例背景：某公司是一家制造业企业，拥有数百名员工和多条生产线。

近年来，该公司的绩效管理一直存在着一些问题，包括绩效考核标准不明确、激励机制不合理、绩效评估不公平等。

这些问题导致了员工积极性不高，生产效率不高，甚至出现了一些员工流失的情况。

分析过程：首先，该公司应该对绩效考核标准进行重新制定。

这需要与各部门负责人和员工代表共同商讨，确定出符合实际情况的绩效考核指标，确保公平公正。

其次，激励机制的建立也是非常重要的。

公司可以考虑采用绩效工资、奖金、晋升等多种方式来激励员工，让员工感受到努力工作的价值。

最后，绩效评估的公平性也需要得到保障。

公司可以建立一个独立的评估机构，由专业人士对员工的绩效进行评估，确保评估结果的客观性和公正性。

结论：通过对该公司的绩效管理问题进行分析，我们可以得出以下结论，绩效管理是一个系统工程，需要各个环节的有机结合。

只有绩效考核标准明确、激励机制合理、绩效评估公平，才能有效地激发员工的工作积极性，提高企业的生产效率。

因此，企业在进行绩效管理时，需要注重细节，确保每个环节都能得到充分的重视和完善。

绩效管理是企业管理中的一项重要工作，它直接关系到企业的发展和员工的积极性。

通过对绩效管理案例的分析，我们可以看到，绩效管理不仅仅是一个简单的考核和激励问题，而是需要全面考虑各个方面的因素，确保绩效管理的科学性和有效性。

希望通过这个案例的分析，能够对各位在绩效管理方面有所帮助。

绩效管理案例分析题及答案

绩效管理案例分析题及答案
某公司人力资源部在总结过去一年绩效管理工作时，发现了一些问题和不足。

其中最主要的问题是：在绩效管理准备阶段的很多工作流于形式，没有认真进行落实，导致考评者对考评的指标和标准概念模糊，把握不准；对具体考评的程序和要求不够明确；没有掌握绩效反馈的技巧，绩效反馈没有达到预定的目标。

同样，被考评者也存在着这样或那样的问题，导致绩效管理的效果大打折扣。

该公司为了提高绩效考评的质量和绩效管理的总体水平，计划在绩效管理的准备阶段进行一系列的培训。

请结合本案例，回答以下问题：
(1)按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？
(2)对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？
参考答案：
(1)按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

(2)培训的内容一般应包括：
1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。

2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。

3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点。

4)绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。

5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止。

6)如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析在企业管理中，绩效管理是一种重要的管理工具，能够帮助企业评估员工的工作表现，并对其进行激励和奖惩，以达到组织目标。

本文将通过分析一个绩效管理的案例，探讨绩效管理的实施过程、存在的问题以及解决方案。

案例背景某ABC公司是一家知名的科技公司，拥有一支庞大的员工队伍。

为了有效管理和激励员工，公司决定实施绩效管理制度。

实施绩效管理的过程1.确定绩效目标：首先，公司管理层与员工共同制定了绩效目标，明确了每个员工或团队需要完成的任务和目标。

2.制定评估标准：为了客观地评估员工的绩效，公司针对每个职位设定了一套评估标准，包括工作产出、工作质量、工作态度等方面。

3.绩效评估与反馈：公司定期进行绩效评估，通过考核指标的达成程度和工作表现进行评分。

评估结果将向员工进行反馈，以供员工了解自身的工作绩效。

4.激励与奖惩：根据评估结果，公司对员工进行激励和奖惩，给予优秀员工更多的奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行培训或调整。

绩效管理存在的问题然而，绩效管理在实施过程中也存在一些问题。

1.评估标准不明确：某些员工对于评估标准的要求不清楚，导致他们无法明确工作目标，从而影响了绩效的评估和激励。

2.评估指标过于单一：公司过于依赖工作产出作为评估绩效的唯一指标，忽视了其他重要的因素，如创新能力和团队协作能力。

3.反馈不及时：公司绩效评估结果的反馈周期较长，导致员工无法及时了解自己的绩效状况，无法进行调整和改进。

解决方案为了解决绩效管理过程中存在的问题，提升绩效管理的效果，某ABC公司采取了以下措施：1.明确评估标准：公司对绩效评估标准进行了详细的说明和解释，确保员工对评估指标有清晰的认识，能够明确工作目标和要求。

2.多维度评估：公司根据员工的不同职位和岗位需求，制定了多维度的评估指标，不仅考核员工的工作产出，还注重员工的创新能力、团队协作等方面。

3.及时反馈：公司缩短了绩效评估结果的反馈周期，通过定期沟通和面谈，及时向员工反馈绩效评估结果，并给予必要的工作建议和指导。

绩效考核案例解析及答案

专家建议
•
企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：
——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；
绩效考核案例分析及答案来自ANLI案例一• 为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升……
按照绩效管理的公开与开放的原则；反馈与修改的原则；定期化和制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。
公司各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效考核和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。
L觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？
专家分析
• A公司的最大症结在于责任定位不清晰。 ——企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是导致绩效管理实施不到位的一个重要原因。 ——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。 ——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。

绩效管理案例分析精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版案例分析：公司公司所面临地员工考评问题公司公司是一家小型公司.创业初期，降低成本、提高销售额成为公司地总目标.由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式地完整地绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施.如：他会不定期地对工作业务好地员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极地员工提出批评；员工地销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取.现在公司规模大了，已经由最初地十几个人发展到现在地上百人.随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工地流失率一直居高下，员工地士气也不高.王某不得不考虑，是否该建立绩效考评地正式制度，以及如何对管理人员考评等问题.资料个人收集整理，勿做商业用途结合本案例请您回答以下几个问题()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.案例分析：公司公司所面临地员工考评问题参考答案()、您认为该企业建立正式地绩效考评制度是否必要？请说明具体原因.有必要.有效地绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在地很多问题：绩效管理对员工个人地好处● 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策● 减少员工之间因职责不清而产生地误解● 员工对公司和工作有了认同感、价值感● 员工地技能及行为能得到反馈，了解别人眼中地自己● 员工能感受到激励● 员工有了参与目标设定地机会● 员工有了阐述观点和抱怨地机会● 员工有了讨论自身发展及职业规划地机会● 员工得以理解其工作地重要性及其衡量地指标● 员工得到与自己贡献相匹配地薪酬绩效管理对经理(管理者)地好处● 经理能得到对管理方式地反馈● 对员工绩效有更明确地评价● 对改善团队计划及目标有更准确地认识● 更好地理解团队成员● 更好地利用培训时间和预算● 确定如何利用其团队成员地优势● 经理不必介入到所有地具体事务中，为管理者节省时间● 通过帮助员工找到错误和低效率地原因，减少错误和偏差绩效管理对企业地好处● 不断改进、学习，学习型组织地理念得到加强● 减免不良行为● 使正确地人做正确地工作● 将企业战略转化为实际地定量目标与定性目标● 组织战略能够根据外部地环境变化，迅速调整并反映到员工地任务绩效中，很快得以实施● 有效地绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在地问题即发出信号，避免重大问题发生● 组织文化受到影响● 通过对高绩效员工贡献地认可，形成良好地组织氛围，留住高绩效人才()、员工流失率居高不下、士气不高地原因在哪里？公司在规模小地时候，没有制度完整地绩效考评制度，对员工地业绩或表现进行简单地奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用规范地管理，引入绩效考评制度.资料个人收集整理，勿做商业用途员工流失率居高不下、士气不高地原因在于，公司原先地管理方法，如不定期地对工作业务好地员工提出表扬并予以物质奖励，或批评等方法已经不适用了，绩效表现好地员工需要绩效考评来不断肯定其成绩，而且要定期地考评，否则他们会感到不公平，会打消其积极性，甚至会流失.员工士气不高地原因在于绩效表现好和差地员工待遇差距不大，而且不同地待遇差距“有时有，有时没有”因为是“不定期地”，这样有些员工存在“投机”心理.绩效高地员工不一定能够得到奖励，而且奖励没有制度化，慢慢所有员工就变得士气不高，平均主义思想盛行.资料个人收集整理，勿做商业用途()、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议.一是要抓紧时间建立绩效考评制度，制度出完善地绩效考核体系；二是要严格考核管理，实行定期考核；三是要将考核结果与员工个人待遇、激励等政策挂钩；四是要实施完整地绩效管理流程，加强沟通、反馈、绩效改进等环节地管理；五要调查员工流失、士气不高地原因，听取员工地意见，改进绩效考核体系.资料个人收集整理，勿做商业用途案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核李某是公司生产部门主管，该部门有多名员工，其中既有生产人员又有管理人员.该部门采用地考评方法是排队法，每年对员工考评一次.资料个人收集整理，勿做商业用途具体做法是：根据员工地实际表现给其打分，每个员工最高分为分，上级打分占％，同事打分占％.在考评时，多人互相打分，以此确定员工地位置.资料个人收集整理，勿做商业用途李某平时很少与员工就工作中地问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进行打分排序.结合案例分析以下问题：()、该部门在考评中存在哪些问题？()、产生问题地原因是什么？案例分析：公司生产部门主管李某地绩效考核参考答案()、存在地问题：①、考评方法不合适，缺乏客观标准.对于生产人员和管理人员地考评，应首先将员工地工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途②、考评方法不合理.生产人员和管理人员地工作性质、工作过程和结果有着本质地不同，因此，应采用不同地标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分.资料个人收集整理，勿做商业用途③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评地客观公正性.资料个人收集整理，勿做商业用途④、主管平时缺少与员工地沟通和对员工地指导.绩效考评应按步骤进行,这样才能有效发挥绩效考评地作用.⑤、考评周期不合理.生产人员和管理人员地考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一些.()、产生问题地原因是：①、主管李某缺乏绩效管理地相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(分)②、绩效管理目地不明确.绩效管理地根本目地是促进仝业和员工地共同发展，而不仅仅是为了发放奖金.案例：硬性分配法绩效考评地难题公司又到了年终绩效考核地时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安.公司采用强迫分布式地末位淘汰法，到年底，根据员工地表现，将每个部门地员工划分为、、、、五个等级，分别占、、、、，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察地结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费.资料个人收集整理，勿做商业用途主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见.财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成地很好，把谁评为档都不合适.去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作.老高没办法只好把小田报上去了.为此，小田到现在还耿耿于怀.今年又该把谁报上去呢?资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？案例：硬性分配法绩效考评地难题参考答案()、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评.其原因是：①、强制分布法是假设组织中员工地工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布地规律，员工地工作行为和工作绩效好、中、差地分布存在一定地比例关系，在中间地员工应该最多，好地、差地是少数.资料个人收集整理，勿做商业用途②、从案例中可以看出，财务部门员工地工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间地差距很小，不具备推行强制分布法地前提.资料个人收集整理，勿做商业用途()、如果重新设计该公司财务部门地绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？①、明确考评目地；②、根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；③、考核指标地比重分配要合理；④、选择合适地考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数地多少对被考评者进行评价打分；也可以采用地方法.资料个人收集整理，勿做商业用途⑤、重视绩效面谈地作用.案例：公司公司员工地绩效管理公司公司，成立于世纪年代初，目地公司有员工人左右.总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同地业务.资料个人收集整理，勿做商业用途绩效考评工作是公司重点投入地—项工作，公司地高层领导非常重视.人事部具体负责绩效考评制度地制定和实施.人事部在原有地考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》.在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年地具体考评方案，以使考评达到可操作化程度.资料个人收集整理，勿做商业用途公司地高层领导与相关地职能部门人员组成考评小组.考评地方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体员工)、向科级干部甚至全体员工征求意见(访谈)、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理地意见后报公司总经理. 资料个人收集整理，勿做商业用途考评地内容主要包含个方面：被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况管理目标地实现等方面；被考评者地德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力地方向.具体地考评细目侧重于经营指标地完成、政治思想品德，对于能力地定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门地任务指标进行了讨价还价地过程.资料个人收集整理，勿做商业用途对中层干部地考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人.尽管考评地方案中明确说考评与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩，但最后地结果总是不了了之，没有任何下文.资料个人收集整理，勿做商业用途对于一般员工地考评则由各部门地领导掌握.子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地；对于非业务人员地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行.至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.资料个人收集整理，勿做商业用途请回答下列问题：()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?()公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?案例：公司公司员工地绩效管理参考答案()绩效管理在人力资源管理中有何作用?这些作用在公司公司是否有所体现?绩效管理可以帮助企业提高绩效；可以保证员工地努力方向与企业目标地一致性；有利于提高员工地满意度.此外，绩效管理还与人力资源管理中地培训、薪酬激励、员工招聘等模块有很多联系.资料个人收集整理，勿做商业用途这些作用在公司公司很多程度上没有很好地体现出来.一是该公司地绩效管理与人力资源管理其他模块没有很好地结合起来，考核完后绩效管理(考核)地结果也没有很好地用于人力资源管理地其他职能(没有很好地运用)；二是该公司地考核指标与内容是否与企业目标相一致值得怀疑；最后从案例中未看到绩效管理在该公司促进绩效提高地情况.资料个人收集整理，勿做商业用途()、公司公司地绩效管理存在哪些问题?如何才能克服这些问题?①、公司似乎未对高层进行考核.②、公司考核地时候尤其是对中层干部“到年底地时候考核”似乎考核周期长了些.对于有些中层干部，应半年甚至一个季度考核一次，考核周期要根据职位、性质地不同而有所不同.资料个人收集整理，勿做商业用途③、对中层干部地考核内容有些不当.被考核者地“德”似乎不很重要；考核被考核者地“绩”似乎与“被考评单位地经营管理倩况，包括该单位地财务情况、经营情况、管理目标地实现等方面”重复；下一步工作打算，重点努力地方向不应该作为考核内容.政治思想品德地考核似乎不应提到很重要地程度；对于能力地定义则比较抽象似乎有问题.对不同考核指标、内容应有不同地权重.资料个人收集整理，勿做商业用途④、中层管理人员职类职种不同，应有不同地考核内容，考核指标地权重也应有所区别，不应用同一套考核体系.⑤、中层考核完之后结果未与人事地升迁、工资地升降等方面挂钩⑥、子公司地领导对于下属业务人员地考评通常是从经营指标地完成情况来进行地，似乎考核内容单一了些.业务人员有具体地业绩指标，结果容易衡量，但也要考核他们地工作态度、行为、能力等方面地内容.资料个人收集整理，勿做商业用途⑦、对于非业务人员(如行政人员)地考评，无论是总公司还是子公司均由各部门地领导自由进行，对于非业务人员地考核公司应制定严格地考核指标(可以是行为化地考核指标、使用、、等方法)，而不应该“自由进行”，否则业务人员会感觉不公.资料个人收集整理，勿做商业用途⑧、至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估地反馈，错误!⑨、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.将绩效考核仅当作资金分配地手段.考核周期不正确.⑩、只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己地下属做一次简单地排序.考核方式太简单，应使用量表考核.。

绩效管理模拟实训

绩效管理模拟实训一、绩效管理的概念和意义绩效管理是指企业为了实现战略目标，通过明确工作目标、制定绩效标准、评估员工绩效和提高员工绩效等手段，来提高企业整体绩效的过程。

它对于企业的发展具有重要意义，可以促进员工个人能力的发挥，提升企业整体竞争力。

二、绩效管理模拟实训的目的和意义为了更好地理解和应用绩效管理理论，许多教育机构和企业都会开展绩效管理模拟实训。

这种实践性强、针对性强的培训方式，可以帮助学员更好地掌握知识和技能，并在实践中不断完善自己。

同时，通过模拟实训还可以帮助学员了解组织内部运作机制，增强团队协作精神和沟通能力。

三、绩效管理模拟实训的流程1. 制定计划：首先需要确定培训目标、时间安排、参与人员等基本信息，并在此基础上制定详细的培训计划。

2. 分配角色：根据培训计划，为每个学员分配不同的角色，包括经理、员工、考评专员等。

3. 设定目标：根据实际情况，制定具体的工作目标和绩效标准，并告知每个员工。

4. 实施培训：通过讲解PMS（绩效管理系统）的基本原理、演示操作流程等方式，帮助学员掌握绩效管理的基本知识和技能。

5. 实践操作：在模拟环境下，学员需要按照规定流程进行考核，包括填写自评表、填写考核表、进行绩效面谈等环节。

6. 绩效评估：通过对学员的实际表现进行评估，得出每个人的得分，并进行排名和分析。

7. 反馈改进：根据实际情况，对模拟实训过程进行总结和反馈，并提出改进建议。

四、绩效管理模拟实训需要注意的事项1. 确保培训环境安全可靠；2. 做好培训前期准备工作；3. 合理分配角色和任务；4. 严格遵守规定流程和标准；5. 注意保障学员权益。

五、绩效管理模拟实训的优点1. 培训效果明显，能够快速提升学员绩效管理的实践能力；2. 可以帮助学员更好地理解和应用绩效管理理论；3. 通过模拟实训可以增强团队协作精神和沟通能力；4. 可以帮助企业发现并解决绩效管理中存在的问题。

六、绩效管理模拟实训的局限性1. 模拟环境与真实环境存在差异，可能存在误差；2. 需要大量时间和人力资源投入，对企业来说成本较高；3. 学员水平不同，难以做到公平公正评估。

模拟绩效实训报告

一、实训背景随着我国经济社会的快速发展，企业对人才的要求越来越高，绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，越来越受到重视。

为了提高学生的综合素质，增强就业竞争力，我校特开设了模拟绩效实训课程。

本次实训旨在通过模拟企业绩效管理流程，让学生深入了解绩效管理的理论与实践，提升学生分析问题、解决问题的能力。

二、实训内容本次实训主要围绕以下几个方面展开：1. 绩效管理的意义和流程：通过讲解和案例分析，使学生了解绩效管理的内涵、意义、流程以及在实际工作中的应用。

2. 指标体系和绩效考核：介绍绩效指标体系的设计方法，学习如何设定合理的目标和考核标准，并运用绩效考核方法对员工进行评估。

3. 绩效反馈和绩效改进：学习如何进行有效的绩效反馈，帮助员工了解自身不足，制定改进措施，提高工作效率。

4. 绩效面谈技巧：掌握绩效面谈的技巧，学会如何与员工进行沟通，建立良好的上下级关系。

三、实训过程1. 前期准备：教师组织学生分组，每组选出一个组长，负责组织本组成员完成实训任务。

2. 模拟企业环境：教师为学生提供一个模拟企业环境，包括企业架构、部门设置、岗位职责等。

3. 绩效指标体系设计：学生根据模拟企业的实际情况，设计绩效指标体系，包括KPI（关键绩效指标）和OKR（目标与关键成果法）等。

4. 绩效考核实施：学生运用所学知识，对模拟企业员工进行绩效考核，包括收集数据、分析数据、撰写绩效考核报告等。

5. 绩效反馈与改进：学生根据绩效考核结果，与员工进行绩效面谈，帮助员工了解自身不足，制定改进措施。

6. 实训总结：教师组织学生进行实训总结，分享实训过程中的经验和教训，并提出改进建议。

四、实训成果1. 提高了学生对绩效管理的认识：通过实训，学生深入了解了绩效管理的理论与实践，为今后从事相关工作打下了基础。

2. 培养了学生的团队协作能力：在实训过程中，学生需要与组员共同完成各项任务，培养了学生的团队协作精神。

3. 提升了学生的沟通能力：在绩效反馈与改进环节，学生需要与员工进行沟通，提高了学生的沟通能力。

绩效管理模拟实训

绩效管理模拟实训1. 引言本文旨在模拟实训绩效管理的相关内容，包括绩效管理的定义、目的、步骤以及绩效管理模拟实训的具体流程和注意事项等。

通过模拟实训，可以帮助组织更好地管理和评估员工的工作表现，从而提高组织整体的绩效水平。

2. 绩效管理的定义和目的绩效管理是指通过采取一系列的管理和评估措施，对员工的工作表现进行监督、评价和调整的过程。

其主要目的是根据员工的绩效水平，为员工提供反馈和指导，激励他们提高工作表现，同时也可以为组织制定人力资源战略以及决策提供依据。

3. 绩效管理的步骤绩效管理包括以下几个步骤：3.1 目标设定目标设定是绩效管理的起点，通过与员工共同确定工作目标和结果，以确保员工的工作与组织的战略目标保持一致。

目标设定需要具体、可衡量和可达成，以便之后的绩效评估和反馈。

3.2 绩效评估绩效评估是对员工的工作表现进行客观评价的过程。

常用的绩效评估方法包括管理者评价、同事评价、360度评价、自评等。

评估结果应基于事实和数据，公正、公正地反映员工的工作表现。

3.3 绩效反馈绩效反馈是针对员工绩效评估结果的沟通和讨论，通过与员工交流和解释绩效评估结果，共同探讨如何改进和提高工作表现。

绩效反馈应积极正面，以鼓励和激励员工提升自己的工作能力。

绩效调整和发展是基于绩效评估结果对员工的奖励和培养措施。

员工能够得到恰当的奖励，以激励他们继续保持良好的工作表现。

同时，根据员工的发展需求，组织可以提供培训和发展机会，以帮助他们提升能力和职业发展。

4. 绩效管理模拟实训流程绩效管理模拟实训的流程如下：4.1 制定绩效管理计划在模拟实训开始前，需要制定绩效管理计划，明确目标、评估方法、时间计划等。

同时，需要明确责任人和相关流程，以确保实训的顺利进行。

4.2 目标设定与参与实训的员工共同制定目标，确保目标具体、可衡量和可达成。

目标的设定应与员工的职责和组织的战略目标相一致。

4.3 绩效评估根据事先制定的评估方法，对员工的工作表现进行评估。

绩效管理的案例分析

绩效管理的案例分析绩效管理作为一种组织管理和人力资源管理的重要手段，在现代企业中发挥着重要的作用。

本文将以某公司的绩效管理实践为案例，对绩效管理的目的、方式和影响进行分析和探讨。

一、案例背景介绍某公司是一家国际知名的科技公司，拥有庞大的员工团队和广阔的市场份额。

由于公司规模的扩大和竞争压力的增加，管理层面临着日益复杂的管理挑战，为了提高员工绩效和企业竞争力，决定引入绩效管理机制。

二、绩效管理目的1. 提高员工绩效：绩效管理旨在激发员工的工作动力，提高工作绩效和工作质量，通过设定合理的绩效目标和奖惩机制，促使员工持续提升自己的业务能力和工作素质。

2. 优化组织绩效：通过绩效管理，管理层可以了解员工和团队的工作表现，及时发现问题并加以改进，提高组织整体绩效水平，实现战略目标。

三、绩效管理方式1. 设定明确的目标：管理层要与员工共同制定具体、可量化和可衡量的绩效目标，确保目标的合理性和具体性。

2. 定期绩效考核：定期对员工进行绩效考核，评估他们在工作中的表现和达成的目标，通过正式的绩效评估，提供反馈和建议，帮助员工改善工作表现。

3. 奖惩机制的建立：建立公平、公正的奖惩机制，对绩效优秀的员工给予奖励和晋升机会，对绩效不佳的员工进行适当的处罚或培训，以激励员工积极工作。

四、绩效管理的影响1. 提高员工的投入和积极性：通过绩效管理，员工可以清楚地了解自己的工作目标和要求，激发自我动力，提高工作投入度和积极性。

2. 加强沟通和协作：绩效管理要求员工和管理层之间进行频繁的反馈和沟通，通过沟通和交流，提高工作效率，加强团队的合作和协作能力。

3. 优化组织结构：绩效管理可以帮助企业发现优秀的员工和领导者，为企业的顶尖人才提供更大的发展空间和晋升机会，有助于优化组织的人力资源结构。

4. 提高企业竞争力：通过有效的绩效管理，企业可以培养和留住优秀的员工，提高整体绩效和竞争力，更好地应对市场变化和挑战。

五、结论绩效管理是一种有效的管理手段，可以通过设定明确的目标、定期绩效考核和建立奖惩机制等方式，提高员工和组织的绩效水平。

绩效管理案例分析题及

第四章绩效管理事例解析题及答案一、李某是某企业生产部门主管，该部门有 20 多名员工，此中既有生产人员又有管理人员。

该部门采纳的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。

详尽做法是：依据员工的实质表现给其打分，每个员工最高分为100 分，上司打分占30%，同事打分占70%。

在考评时，20多人相互打分，以此确立员工的地点。

李某平常极少与员工就工作中的问题进行沟通，不过到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

请解析（ 1）该部门在考评中存在哪些问题（ 2）产生问题的原由是什么1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。

对于生产人员和管理人员的考评，应第一将员工的工作表现与客观标准对比较，而不可以不过采纳排队法这一员工之间主观比较的方法。

（2）考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着实质的不一样，所以，应采纳不一样的标准分别进行考评，而不可以混在一起相互打分。

（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上司考评为主，而不可以以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。

（4）主管平常缺乏与员工的沟通，极少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。

（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。

（6）考评周期不合理。

生产人员和管理人员的考评周期不该都为一年，生产人员应相对短一些。

2．产生问题的原由是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不可以科学有效地在本部门实行绩效管理。

（2）绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不不过是为了发放奖金。

二、某汽车有限企业为了提升企业的效益，建立企业形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）浅笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象优秀；（4）熟习相关线路的中转状况；（5）熟习沿途重要设备的分布状况。

请依据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出企业优秀的员工。

绩效管理-理论、方法与案例模拟试卷

模拟试卷（一）
一、名词解释题
绩效
绩效评价
绩效管理
二、论述题
1.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。

2.评价主体主要有哪几种类型？试对不同的主体进行比较。

3.解释绩效评价与绩效改进之间的关系。

模拟试卷（二）
一、名词解释题
绩效评价
目标管理
绩效改进
二、论述题
1.谈谈你对绩效管理系统模型的认识。

2.常见的评价主体误区主要有哪几种？请结合实践中的情况，解释不同评价主体误区的含义和可能产生的原因。

3.绩效评价结果在人力资源管理决策中有哪些作用？
模拟试卷（三）
一、名词解释题
绩效辅导
绩效反馈
SMART原则
二、论述题
1.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理体系的其他职能模块的关系。

2.谈谈你对平衡计分卡的特点与功能的认识。

3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？
模拟试卷（四）
一、名词解释题
绩效管理
绩效计划
绩效监控
二、论述题
1.谈谈你对绩效管理系统模型的认识。

2.目标管理的内涵是什么？如何认识和评价目标管理的历史地位？
3.如何理解绩效反馈的重要性？
模拟试卷（五）
一、名词解释题
绩效管理
绩效薪酬
绩效反馈
二、论述题
1.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。

2.谈谈一份完整的绩效计划一般应包含哪些基本内容。

3.绩效信息收集的内容和方法有哪些？。

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设定目标、评估和反馈工作表现，以及提供奖励和反馈的方法，旨在激励和提高员工的工作表现。

下面我们将分析一个绩效管理案例，以帮助我们更好地理解绩效管理的重要性和实施方法。

该案例是关于一家销售公司的绩效管理。

在该公司，销售团队的绩效评估是通过三个方面来考核的：销售额、客户满意度和团队合作。

每个销售员的目标是根据公司的销售计划和个人能力来设定的。

每个季度末，销售团队会进行绩效评估和反馈会议，以评估他们在销售额、客户满意度和团队合作方面的表现，并制定下一个季度的目标。

在这个案例中，绩效管理对该公司非常重要。

首先，绩效管理可以帮助公司实现销售目标。

通过设定具体的销售目标，并将其与员工的个人目标相结合，可以激发员工的积极性和工作动力，从而提高销售绩效。

其次，绩效管理还可以帮助公司了解员工的工作表现和个人能力。

通过对销售额和客户满意度等指标的评估，公司可以了解员工的工作表现，并识别出每个销售员的优势和发展需求。

最后，绩效管理还可以帮助公司实现团队合作和协作。

通过评估团队合作的表现，并将其与个人目标相结合，可以加强团队之间的合作，促进信息交流和知识共享。

然而，在该案例中也存在一些问题和挑战。

首先，绩效评估的客观性和公正性是一个挑战。

由于销售业绩的影响因素很多，评估销售员的绩效可能存在主观性和不公正性。

其次，反馈和奖励机制的设计也是一个挑战。

在绩效评估后，公司需要及时提供反馈和奖励，以激励和鼓励员工的工作表现。

然而，如何设计有效的反馈和奖励机制需要考虑多个因素，如公平性、激励性和可行性。

为了解决以上问题和挑战，该公司可以采取一些措施。

首先，公司可以通过设定明确的目标和指标来提高评估的客观性和公正性。

例如，可以将销售目标设定为具体的数值，以便更容易评估和比较销售业绩。

其次，公司可以建立一个有效的反馈和奖励机制。

例如，可以设定定期的绩效评估和反馈会议，并根据绩效水平提供不同的奖励和激励措施。

绩效管理经典考试案例

绩效管理经典考试案例一、背景介绍绩效管理是组织中的重要管理工具，其主要目的是评估员工在工作中所表现出的绩效，为员工提供反馈并制定进一步发展计划。

在实际的管理过程中，经常会出现各种绩效管理考试案例，下面将介绍一个经典的绩效管理考试案例。

二、案例描述某公司在实施绩效管理过程中，发现员工A的绩效表现一直很稳定，但在最近一次考核中，员工A的绩效评级却下降了。

公司决定对员工A进行一对一的绩效面谈，以了解其绩效下降的原因。

在面谈中，员工A表示自己在过去一年内承担了多项重要任务，并且任务的难度和压力都比较大，导致工作量增加、工作时间延长，对于公司的发展作出了很大的贡献。

但是在同事的评价中，员工A发现自己在团队合作和交流方面存在欠缺，导致工作推进缓慢，最终导致绩效评级下降。

三、问题分析1.员工A在过去一年内承担了多项重要任务，但绩效评级下降的原因是什么？2.员工A在团队合作和交流方面存在哪些问题？3.公司应该如何帮助员工A提升团队合作和交流能力，以提高绩效表现？四、解决方案1.公司可以通过定期的团队建设活动，增进员工之间的交流和合作意识，提升整个团队的凝聚力；2.公司可以为员工A提供相关培训课程，帮助其提高团队合作和沟通技巧；3.公司可以设置绩效目标，鼓励员工A在团队合作和交流方面有所提升，并提供相应的奖励机制。

五、结论通过对员工A的绩效管理案例分析，可以发现团队合作和交流是影响绩效表现的重要因素。

公司应该重视员工A的问题，并通过合适的方式和方法来帮助员工提升团队合作和交流能力，从而提高整体绩效水平。

以上为绩效管理经典考试案例分析，希望对您有所启发。

绩效管理案例分析

绩效管理案例分析绩效管理是组织中重要的管理手段，通过对员工绩效的评估、监控和激励，能够提高员工工作效率和组织整体绩效。

在实际运作中，许多组织都面临着绩效管理的挑战。

本文将以某公司为例，分析其绩效管理案例，剖析其中的问题和解决方案，以期为其他组织提供借鉴。

一、背景说明某公司是一家中型IT企业，拥有500多名员工。

由于长期以来缺乏规范的绩效管理机制，公司面临着绩效评估不公、员工士气低落等问题。

为了提高绩效管理效果，公司决定引入一套全新的绩效管理系统。

二、问题分析1. 缺乏明确的绩效目标：在过去，公司没有设定明确的员工绩效目标，导致员工对于绩效评估的依据不清楚。

这使得绩效评估过于主观，并且缺乏针对性。

2. 评估标准不公平：由于缺乏统一的评估标准和工具，不同部门的绩效评估存在差异，导致员工对绩效评估的公平性产生疑虑。

一些员工感觉到自己的努力得不到公正的认可，影响了士气和工作积极性。

3. 反馈机制不健全：公司缺乏及时的绩效反馈机制，导致员工在工作过程中无法得到及时的修正和指导。

这使得员工的问题得不到有效解决，无法持续改进自身绩效水平。

三、解决方案为了解决上述问题，公司采取了以下措施：1. 设定明确的绩效目标：公司制定了明确的员工绩效目标，并与公司整体战略目标相紧密结合。

同时，每个员工都被要求为自己的绩效目标制定具体的行动计划，以确保目标的实现性和可度量性。

2. 确定统一的评估标准：公司成立了专门的绩效评估委员会，负责制定统一的绩效评估标准和工具。

评估标准包括岗位能力要求、成果目标的达成等指标，以确保评估的客观性和公平性。

3. 强化绩效反馈机制：公司建立了定期的绩效谈话制度，使得员工与直属领导能够定期沟通、分享工作进展和问题。

此外，公司还鼓励员工之间进行同事间评估，以促进互相学习和改进。

四、效果评估经过一段时间的实施和运行，公司的新绩效管理系统取得了显著的成效：1. 绩效评估更加客观：由于有统一的评估标准和工具，公司的绩效评估更加客观和公正。

模拟卷绩效管理与教师专业发展

Using the research method of literature, means of observation, behavioral approach, conceptual analysis and the pattern of information-seeking of local and overseas were analyzed and compared, Basic patternstrategies of technology information-seeking绩效管理与教师专业发展（提纲）一、教师评价的发展轨迹1、自发时期：1900年前，学生和家长自发地评价教师2、传统时期：1900-1985年前后，奖惩性教师评价制度形成、发展和盛行3、转型时期：奖惩性教师评价制度与发展性教师评价制度并存。

评价目的：绩效管理——专业发展功能：甄别选拔——共同进步方向：面向过去——面向未来类型：注重结果——注重过程主体：单元主体——多元主体关系：自上而下——平等协商结果：强迫接受——共同认可二、教师评价标准1、教师评价标准的范畴斯克里温：学科内容、教学能力、学生评价、伦理道德、个人对学校和社区的服务美国增加了：反思经验与教训，成为学习共同体成员英国增加了：专业发展澳大利亚增加了：专业发展与职责中国：德、能、勤、绩、效2、教师评价标准的层次教师评价标准（大环）教学评价标准（中环）课堂教学技能评价标准（圆）3、教师评价标准的指标体系如：课堂教学技能分解为讲解技能、提问技能4、教师评价标准的类型绝对评价标准，即外显评价标准、结果评价标准、刚性评价标准相对评价标准：内隐评价标准、柔性评价标准策略一：把相对评价标准转化为具有行为特征的评价标准。

如：关心和支持教研组工作：按时出席+……如：关心学生尊重学生：管教有方，但是不采用压制学生的方法态度友好，但不过于亲近学生策略二、把相对评价标准转换为描述性的评价标准如：学科与现代教育技术的整合，5分（……），4分（……），3分（……），2分（……），1分（……）策略三、把相对评价标准转换为可以量化的评价标准教师专业发展（学历提高）本科以上学历（5分）、达到本科学历（4分）、本科在读（3分）、达到大专学历（2分）、大专在读（1分）、中师或相当学历（0分）策略四、降低相对评价标准的比例或权重策略五、针对相对评价标准，采用算术平均法、加权平均法、配对比较法、强制分布法三、奖惩性教师评价制度1、概念界定2、末尾淘汰制现场讨论题之一：“末尾淘汰制”3、绩效评价工作结果（绝对评价）工作过程（相对评价）四、发展性教师评价制度1、概念界定2、课堂听课评价法3、目标合同评价法4、微格教学评价法5、自我评价法讨论题之二：安徽某县教委对全县部分教师进行教师评价活动。