广义和深度的品牌管理完整版

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广义和深度的品牌管理

品牌近视眼

“不做品牌等死，要做品牌找死”已经成为业界广为流传的一句口碑，可以随便列举出无数的案例来为这句黑色幽默涂抹上更加黑暗的色彩，上苍似乎在毫不留情地暴打落伍者的同时也毫不留情地把先进者推向先烈的墓碑，企业犹如夹在风箱中的鼠小弟惶恐地望着两个截然不同的方向，惊慌慌的眼神和黑洞洞的前方把绝望的气氛渲染得令人窒息。

品牌管理为何如此之难？

原因在于传统品牌管理的近视眼，传统品牌管理的焦点在于产品品牌，传统品牌管理把品牌就当成产品品牌，把品牌战略就当成产品品牌战略，把品牌管理就当成产品品牌管理。这种“品牌近视眼”的思维逻辑必然使得成功擦肩而过，因为他们看不到品牌上面那片广阔的白云蓝天，看不到品牌背后所代表的“宽带”企业能力，看不到品牌当中所潜藏着的杠杆作用。这种“品牌近视眼”的思维逻辑也必然使得失败不期而遇，因为他们使得战略性品牌管理成为不可能，使得宝贵的品牌资源白白地被浪费，使得品牌能动性不得其生不可得活。

事实上，产品品牌并不是品牌管理的焦点所在，用更加广义和深度的视野来看则结果会迥然不同：每一个品牌本质上都是一套品牌网络，前台或许是一个具体的产品品牌，后台则一定是一套泛化的品牌网络，产品品牌犹如显露在海面上的冰山一角，而品牌网络则是藏在海底无法目视的庞大冰山；产品品牌犹如就在眼前容易看见的树冠，而品牌网络则是深埋地底难以寻找的树根。前台品牌的盛衰取决于后台品牌网络的沉浮，只有管理好作为后台的整个品牌网络，作为前台的产品品牌才有可能被管好。

产品品牌是一个人，品牌网络就是他的灵魂，没有了灵魂，人不能独生！

品牌网络有多大，品牌就会有多大！必须跳出品牌（产品品牌）看品牌（品牌网络），圈内永远比圈外小，看不见的决定了看得见的。

没有品牌网络的品牌绝难成为强势品牌！真正品牌管理的铁则是——两点之间直线最长，如果从瞄准器里头只看到产品品牌而看不到品牌网络，子弹射出去将永远无法命中强势品牌的靶心，因为产品品牌是无法不经过品牌网络而到达产品品牌的。反过来，应该以迂为直，以后为先，只有先迂回到后台的品牌网络，产品品牌才能十倍速奔驰！

本质上，一切品牌管理都是品牌网络管理。

品牌网络

品牌网络是与特定环境相关的品牌资产集合，品牌网络包括产品品牌、投资者品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌这些所有的品牌化要素。

品牌网络是实现品牌战略的重要工具，品牌网络能够优化品牌的环境价值，优化品牌的能见度、相关性和可信度；品牌网络能够提升品牌的内在价值，提升品牌的知名度、品质认知、联想、忠诚度、顾客基础和关系体验；品牌网络能够增加品牌的执行价值，增加品牌的差异性和活力感；品牌网络能够强化品牌的组合价值，强化品牌的协同效应、杠杆力以及清晰度。

品牌网络管理要求除了管理产品品牌之外，还要管理投资者品牌、个人品牌、技术品牌、服务品牌、背景品牌和联合品牌。品牌网络管理需要具备真正地战略性视野，要把品牌网络与产品品牌同等看待一体看待，必须为品牌网络制定品牌战略、设计品牌识别、安排品牌管理人员和预算、实施品牌体验的计划和活动、进行品牌资产的评价等。

投资者品牌

品牌网络一个很重要的组成部分就是投资者品牌，亦即该产品品牌的投资者所拥有的品牌，投资者品牌是产权层面的品牌资产，投资者品牌代表由投资者主导的帮助建设品牌的一系列价值和计划。

投资者品牌主要有两种类型：一种是投资者品牌百分之百控制产品品牌，这个时候的投资者品牌通常被称为公司品牌，公司品牌的运作对产品品牌有着极具战略性的影响，例如1992郭士纳入主重振IBM的重要举措之一,就是将IBM公司品牌所占的预算分配比例由10％提高到50％，从而成功地实现了四海一家的解决方案；一种是投资者品牌只是部分控制产品品牌，这个时候的投资者品牌就是股东品牌，尽管股东品牌通常是隐匿的但如果能够妥善运作就会释放出相当的潜力，例如索罗斯作为海航的股东品牌，无疑为海航树立“创新、冒险、品质、现代化”的品牌形象厥功甚伟。

值得注意的是，投资者品牌可以和产品品牌共用相同的品牌名称，如GE既是公司品牌又是产品品牌；投资者品牌也可以和产品品牌采用各自不同的命名，如宝洁的公司品牌就和下属的飘柔、帮宝适、佳洁士、汰渍等产品品牌区别开来。但即便是在公司品牌与产品品牌采取相同一个名字或共用一个主品牌的情况下，投资者品牌依旧独立于产品品牌而存在，拥有自己独立的品牌识别并通过自己独立的品牌体验活动积累自己独立的品牌资产。

做为品牌网络的关键构成，投资者品牌是一个为常人视野所忽视的宝贵资源，很多企业并没有郑重其事地认识到投资者品牌的存在以及其合理利用所可能带来的丰厚收益。事实上，投资者品牌尤其是公司品牌战略却是企业尤其是集团型企业最关重要压倒一切的议题，从公司品牌里面释放出来的活力远比产品品牌要厉害得多也要强大得多，强大的公司品牌足以扭转在点上产品品牌的劣势，而在面上创造持续的巩固的不可模仿的竞争优势。

世界一流的企业就是通过公司品牌来创造经典奇迹的。拿通用电气来说，尽管“世界第一企业”GE拥有杰克韦尔奇这样充满魅力不可多得的“世界第一CEO”，然而在二十多年的任期内韦尔奇并未真正改变GE很多劣势业务的市场地位，比如在韦尔奇的统治下其家电业务始终和以前一样疲软无力并没有发生什么奇迹，GE对IT领域的进军同样也遭受了数十亿美元的惨重失败，GE也不得不退出半导体领域曾经野心勃勃的角逐，那么为何全球还在津津赞叹“韦尔奇旋风”呢其实答案就在公司品牌里面，GE聪明地

利用其优势性的公司品牌战略以掩盖其劣势性的产品品牌战略，这种更高层次的品牌战略使得GE尽管输掉了个别的战役，却赢得了整场战争。

公司品牌致胜的同样例子还有IBM，在80年代IBM曾经创造过66亿美元的全美企业最高年盈利记录，但在90年代IBM也创造过81亿美元的全美企业最高年亏损记录，新的CEO郭士纳也因在这样的风口浪尖上创造扭亏奇迹被誉为“大象也会跳舞”（此公最近又被凯雷请过去创造另一场“跳舞”神话去了），然而当我们仔细观察郭士纳重振IBM的那段传奇日子，就会发现郭士纳其实从未真正解决IBM核心业务疲软的问题，IBM的个人电脑业务依旧一蹶不振依旧一再下滑，面临戴尔、惠普（今年伊始IBM长期保持的IT产业龙头的地位就已经被HP取代了）直指腹心咄咄逼人的进攻拿不出什么有效的方法，甚至以前光芒四射一枝独秀的thinkpad品牌也被拖累得暗淡无光威风不再，与同期的新贵vaio和老将mac的风光显赫形成截然的对比，最后还是回天乏术只好彻底退出PC业务将其一股脑地卖给了联想算完。这种无能的状况哪里谈得上什么奇迹实际上，IBM和GE其实异曲同工，“大象的舞姿”并不在产品品牌的领域，而在于公司品牌的领域。

从上面的两个案例我们可以看到投资者品牌的巨大威力，那么投资者品牌在品牌网络中是如何影响产品品牌的呢