流程管理培训讲义 -采购和财务4
流程图编制培训-讲义
客户导向 核心环节
成功关键 整体性
“现状怎样?” “什么问题?” “如何提高?”
梳理
诊断
优化
流程目录及流程编制培训
梳理
诊断
优化
结构化思 维方式
搭建流程 体系
流程现状
• 流程理念 • 流程目录 • 现状流程图
• 结构化思维
• 现状流程描述
问题表象 描述
表象挖掘
原因陈述
• 问题列表 • 由于…,导致,,,• 原因列表
各层级流程之间的层次结构关系
一级流程 二级流程 三级流程
职能模块 功能模块 职能部门
第14页
流程目录及流程编制培训
根据哈电机的整体业务，通过价值链分析建立完善、系统的制度目录 体系，所包含的每一块职能就是一个一级流程目录
业务价值链
营销 管理
技术 研发 管理
工艺 管理
物资 管理
生产 管理
设备 能源 管理
5 动态性
6 重复性
•流程归口部门应该根据企业需要而动态及时调整甚至重新设计流程 。
•工作具有重复性的较关键的工作内容
7 直观性
•通过流程可以直观的了解管理活动的步骤、责任人、输入输出等信 息
版权所有，不得翻印
第4页
流程目录及流程编制培训
流程在企业管理体系中的位置，是企业管理规范的载体之一
使命 愿景 职能战略
质量 管理
计量 管理
健康 安全 环境 管理
项目 管理
职能价值链
行政后勤
财务管理 投融资管理 企发管理
党群建设
人力资源
审计检查
法律事务 信息化管理 综合管理
哈电机价值链
流程目录及流程编制培训
采购管理理论知识培训讲义
（二）确定采购需要量的三个关键因素
在采购需要量确定的过程中，企业各相关部门并不是孤立的，而是应相互 配合，提供相关的资料，以便能对采购需要量进行准确的预计。在确定采购需 要量的过程中主要有以下三个关键的因素：
1.生产计划
通过销售部门对销售量的预测，加上主观的判断，即可拟订销售计划或目 标。这一销售计划，主要表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计 划主要依据销售数量，加上预期的期末存货并减去期初存货来拟定。
2.用料清单（物料需求计划）
生产计划只列明生产产品的总数量，并无法直接知道某一产品需要哪些 物料以及数量多少，因此必须通过用料清单来计算每一物料的需用量。用料清 单主要表明各种产品由哪些材料所制造或组合而成。
出在未来一段时间内所需物品的种类以及数量等相关的信息，并填制一定的表 格交由采购的部门。
（二）采购申请的功能 1.确定需求及内容 2.成本归属 3.有利于管理 4.节省费用 （三）小量采购申请
小量采购申请的问题在于占用了绝大多数的采购作业人力，而要解决这一 问题的途径就在于如何降低小量采购申请的批次。通常，有以下方法：
Q=R×T 合理的订货点S应该是等于安全库存量A加上提前期需求量。即
S=A+Q （二）订货批量
所谓订货批量就是每一次订货的数量。订货批量的高低，不仅直接影响库 存量的高低，而且直接影响货物供应的满足程度。影响订货批量的因素有：
1）需求速度。需求速度越高，订货批量越大。
2）订购费用和储存成本。订购费用和储存成本的高低，对订货批量有影响， 费用低订货量可能就大，反之，订货量就小。
采购风险控制与管理培训讲义
风险接受
总结词
承认并准备应对可能发生的风险的策略。
详细描述
在采购过程中，对于一些难以避免或转移的 风险，企业可以选择接受并准备应对。这需 要企业制定应急预案、储备必要的资源、建 立风险储备金等措施，以便在风险发生时能 够迅速应对，减少损失。同时，企业还需要 定期回顾并更新风险管理策略，以确保其始 终能反映当前的市场环境和企业的实际情况
感谢您的观看
在采购绩效评估过程中，企业应建立科学、合理的评估体 系和方法，客观、准确地反映采购工作的实际情况和存在 的问题。同时，应及时对评估结果进行分析和总结，找出 潜在的风险因素和改进方向。对于存在的问题和不足之处 ，应采取有效措施进行改进和完善，提高采购工作的效率 和效果。
THANKS FOR WATCHING
风险预警系统
预警级别划分
根据风险程度，将预警划 分为不同级别，如低风险、 中等风险和高风险。
预警触发机制
设定预警触发的条件，如 供应商交货延迟、采购成 本上升等。
预警响应措施
针对不同级别的预警，制 定相应的应对措施，确保 及时有效地处理风险。
风险改进措施
供应商管理改进
优化供应商选择标准，加强供应 商绩效评价，提高供应商质量。
详细描述
在采购付款过程中，企业应严格按照合同约定支付货款，避免出现延迟付款或支付错误 的情况。同时，应加强与供应商的沟通与协作，确保货款支付的准确性和及时性。对于
可能出现的风险因素，应提前制定应对措施，降低潜在损失。
案例五：采购绩效评估的风险管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
采购绩效评估是检验采购工作效果的重要手段，需要建立 科学、合理的评估体系和方法，客观、准确地反映采购工 作的实际情况和存在的问题。
培训资料管理流程
，避免因资料错误或不完整而影响培训效果。
提高培训效率
02
通过有效的培训资料管理，可以快速、准确地获取所需的资料
，提高培训效率。
降低培训成本
03
统一管理培训资料可以避免资料重复购买和存储成本，降低培
训成本。
管理原则和策略
01
02
03
分类管理
对培训资料进行分类管理 ，方便资料的存储、检索 和使用。
版本控制
培训资料管理流程
汇报人： 2023-12-28
目录
• 培训资料管理概述 • 培训资料的收集与整理 • 培训资料的审核与发布 • 培训资料的利用与优化 • 培训资料管理的评估与改进 • 培训资料管理案例分享
01
培训资料管理概述
管理目的和意义
确保培训资料的质量和准确性
01
对培训资料进行统一管理，可以确保资料内容的质量和准确性
案例二
某医疗机构，通过数字化手段对培训资料进行管理，不仅提 高了资料查询和使用的便捷性，还为医疗人员的专业发展和 临床实践提供了有力支持。
经验总结与启示
经验总结
成功的培训资料管理需要建立科学的管 理流程和规范，采用先进的技术手段， 注重资料的质量和更新，同时加强使用 者的培训和支持。
VS
启示
企业或组织应重视培训资料的管理，不断 完善管理体系和技术手段，以适应不断变 化的市场环境和内部发展需求。
发布权限
根据不同部门和岗位设定不同的发布权限和范围。
更新与维护计划
更新计划
定期更新培训资料，确保内容时效性和准确性。
维护计划
对已发布的培训资料进行定期检查和维护，确保资料质量。
04
培训资料的利用与优化
流程管理制度培训内容
流程管理制度培训内容一、培训目的1. 了解流程管理的概念、重要性及优势；2. 掌握流程管理的基本原则、方法和工具；3. 学会制定、优化和改进组织流程；4. 提升组织内部协调、沟通和协作效率；5. 提高业务执行效率和质量；6. 促进组织持续改进和创新。
二、培训内容1. 流程管理概念1.1 流程管理的定义1.2 流程管理的重要性和优势1.3 流程管理与质量管理、绩效管理的关系2. 流程管理原则2.1 客户导向原则2.2 制度性原则2.3 持续改进原则2.4 知识管理原则3. 流程管理方法和工具3.1 流程图绘制3.2 流程分析与改进方法3.3 流程优化工具及应用3.4 流程自动化和信息化工具介绍4. 流程制定与改进4.1 流程设计原则与方法4.2 流程标准的制定与管理4.3 流程改进的步骤和技巧4.4 流程管理的关键指标5. 组织能力建设5.1 流程管理团队的建立与培训5.2 流程管理文化的塑造5.3 流程管理奖惩机制的建立5.4 流程管理制度的建立与完善6. 案例分析与练习6.1 实例分析：明星公司的流程管理实践6.2 练习：制定和改进组织内部流程6.3 讨论：如何应用流程管理提升工作效率7. 课程总结与展望7.1 总结本次培训的收获和体会7.2 展望未来的流程管理发展趋势7.3 提出改进建议和建议三、培训方法1. 理论讲解：以PPT、讲义等形式讲解流程管理的概念、原则、方法和工具；2. 互动讨论：组织小组讨论、案例分析和练习，加强学员之间的交流和互动；3. 实践操作：通过实际案例演练和仿真实验，锻炼学员的实际操作能力；4. 展示交流：学员互相展示成果，进行经验分享和交流，促进共同成长；5. 考核评估：通过考试、作业、练习等方式对学员的学习效果进行评估和反馈。
四、培训师资本次培训将邀请具有丰富实战经验和专业知识的流程管理专家或顾问进行授课，确保培训内容的权威性和实用性。
五、培训时间和地点培训时间：一般为2-3天，根据实际情况调整培训地点：公司会议室或专业培训场所六、培训对象公司内部各级管理人员、流程管理团队成员、质量管理人员等相关人员为主要对象，也欢迎任何对流程管理感兴趣的员工参与。
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量 (4)
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量1. 组织文化：组织文化是指企业内部的价值观和行为规范。
如果组织文化对于流程改进持开放及支持态度，那么流程落地的成功率就会更高。
相反，如果组织文化存在保守和抵制变革的倾向，那么流程改进很难得到有效执行。
2. 领导力和支持：领导者在流程落地过程中的态度和支持至关重要。
如果领导者能够积极参与和支持流程改进项目，为项目提供资源和推动力量，那么流程改进的成功率将大大提升。
3. 员工参与和反馈：员工参与是流程改进成功的关键因素之一。
如果员工能够积极参与流程的设计和改进，并提供反馈和建议，那么流程改进的效果会更好。
同时，员工的参与也可以提高员工对新流程的接受程度，减少抵触情绪。
4. 技术支持和工具：流程改进往往需要依赖技术支持和工具，包括流程管理软件、自动化工具等。
如果企业能够提供适当的技术支持和工具，帮助员工更好地完成流程改进工作，那么流程落地的效果会更好。
5. 绩效考核和激励机制：流程改进需要改变员工的工作方式和习惯，因此需要有相应的绩效考核和激励机制来推动员工改进和落实新流程。
如果企业能够设立明确的流程改进目标，并将其纳入员工的绩效考核体系中，那么流程改进的效果会更好。
6. 内外部环境因素：流程落地还受到内外部环境因素的影响。
比如，外部市场变化、政策法规的变化等都可能影响企业的流程改进工作。
同时，企业内部的资源、技术、人员等因素也会影响流程的落地效果。
7. 学习和持续改进：流程落地是一个持续改进的过程。
企业需要不断学习和总结经验，及时调整和改进流程，以适应市场的变化和需求的变化。
如果企业能够建立学习型组织和持续改进的机制，那么流程落地的效果会更好。
(PPAP管理)PPAP培训讲义
（PPAP管理）PPAP培训讲义元、工具和模具的每一个位置，都必须进行测量和对代表性样件进行试验。
2 PPAP要求—— 必须满足所有设计记录和规范的规定要求。
若不能满足这些要求，则不提交零件、文件和记录；—— 当不能满足所有设计记录和规范的规定要求时，必须对过程进行纠正，经努力仍不能满足其中的任何要求时，为了确定合适的纠正措施必须和顾客取得联系；—— 进行PPAP的检验和试验的实施室必须符合Q/CGB26-0201《检测中心手册》要求。
实验结果必须注明进行的实验室名称、试验日期和进行试验所使用的标准；—— 检验和试验能够委托顾客实验室或有资格的（认可的实验室）第三方检验机构，实验结果必须注明进行的实验室名称、试验日期和进行试验所使用的标准；—— 对于每一种零件或产品，无论其提交等级如何，检验和试验规范和记录必须符合Q/CGB26-0201《检测中心手册》的要求；—— “2.1～2.15和2.19（若有的话）”必须在PPAP中列出，或在该类文件中有所说明，且随时备查；—— 生产件样品、标准样品、检查辅具三类项目必须随时供顾客在PPAP时使用；—— 若想例外或偏离PPAP要求，必须事先得到顾客产品批准部门的批准。
2.1设计记录必须具备所有的可销售产品的设计记录，包括：零件的设计记录或可销售产品的详细信息（如：产品样本）。
——若设计记录，如CAD/CAM数学数据，零件图纸、规范等是以电子版形式存在，如：数据，则必须制作一份硬件拷贝（如：带有图例、几何尺寸和公差的表格或图纸）来确定所进行的测量；——对于任何可销售的产品、零件，设计记录是唯一的，可引用其它文件。
2.2 任何授权的工程更改文件执行Q/CGB22-0212《文件控制程序》。
2.3 要求时的工程批准当顾客有要求时，设计记录必须经顾客产品批准部门批准。
2.4 设计失效模式及后果分析（设计FMEA）对于负有设计责任的零件，必须进行设计FMEA分析。
APQP第四版讲义培训
中求好”。 –是赶超竞争对手能力的重要依据，是建立产品或过程设计概
念 的重要输入，也是改进业务和工作概念的重要来源。 –成功的基准确定方法是：
• 识别出适宜的基准 • 了解目前状况与基准之间差距的原因 • 制定缩小差距，以达到和超过基准的计划
生
件
产产
10
10.APQP与防错
• 整个APQP的过程是采取防错措施，降低产品/服务 发送到顾客时产生问题的风险，这是APQP的核心。
风
设计记录
险
FMEA
防错
控制计划 作业指导书
PPAP
APQP进程 11
APQP实施 1.计划与确定项目输入与输出
目的：确定顾客的要求和期望，以计划和定义质量计划。 以提供比竞争对手更好的产品和服务。APQP的过程就是要 确保对顾客的需求和期望有明确了解.
• 形成《新产品制造可行性报告》
• 确定成本、进度和应考虑的限制条件（进度，特殊要求，相关资源） • 明确所需的来自顾客的帮助(图纸不清楚，提供模具） • 确定文件化的过程和方法（要形成那些文件，要用到那些方法）
4
8.进行APQP的基础 ●小组间联系 应建立同顾客、组织或内部小组之间的联系。
• 顾客的小组 • 内部的小组 • 组织的小组 • 小组内的子组 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据 需要解决问题的数量
件中的缺陷数（PPM）、缺陷水平、废品降低率。
22
二.APQP实施
1.计划与确定项目输出要素
1.9 初始材料清单
–在产品/过程设想的基础上制定材料的初 始清单和早期的供方的名单。
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量 (5)
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量引言在企业管理培训中，了解和应用流程管理是提高企业管理效率和生产力的重要手段。
然而，即使企业成功开发了优秀的流程，但实际落地却面临着许多挑战。
本文将介绍七个影响流程落地的关键变量，并提供相应的解决方案，旨在帮助企业更好地实施流程管理并取得长期成功。
1. 组织文化组织文化是影响流程落地的首要变量之一。
如果组织文化不支持流程改进和变革，流程管理很难在企业中得到有效实施。
因此，企业需要为流程管理建立一个积极的文化氛围。
解决方案：1.领导层树立流程管理的重要性，并进行相应的宣传和培训。
2.建立奖励制度来鼓励员工参与流程改进。
3.培养流程改进的专业团队，负责推动和执行流程管理。
2. 沟通和沟通技巧流程落地需要各部门之间的有效沟通和合作。
如果沟通渠道不畅通或沟通技巧不够成熟，流程管理很容易受阻。
解决方案：1.建立跨部门的沟通渠道，促进信息共享和合作。
2.提供相关培训，提高员工的沟通技巧和团队合作能力。
3.使用现代化的沟通工具和技术，提高沟通的效率和准确性。
3. 战略规划和目标设定流程管理需要与企业的战略规划和目标设定相一致。
如果企业没有明确的战略规划和目标，流程管理很难在实施中发挥作用。
解决方案：1.确定企业的长期战略目标，并将其与流程管理相匹配。
2.将流程改进纳入到企业的年度目标中，并进行相应的目标设定和绩效考核。
3.定期评估和调整流程管理的目标，以确保其与企业战略的一致性。
4. 技术基础设施流程管理往往需要依赖一定的技术基础设施来支持流程的自动化和监控。
如果企业的技术基础设施不完善，流程管理的效果将受到限制。
解决方案：1.对现有的技术基础设施进行评估，确定是否需要进行升级或改进。
2.建立适当的技术平台，以支持流程的自动化和监控。
3.培训员工使用流程管理相关的技术工具，确保其能够熟练应用。
5. 绩效考核与激励机制流程管理的落地需要有相应的绩效考核和激励机制来推动和支持。
培训管理系统操作流程图
培训管理系统操作流程图概述：培训管理系统是一种用于管理和跟踪培训活动的软件系统。
它提供了一种集中管理培训资源、规划培训计划、报名管理、培训考核等功能的解决方案。
本文将介绍培训管理系统的操作流程图，以帮助用户更好地了解系统的使用方法。
1. 登录与权限管理：- 打开培训管理系统网页，输入用户名和密码进行登录。
- 系统根据用户的权限分配，将其分为管理员、培训师或学员。
- 管理员具有最高权限，可以对系统进行配置和管理。
- 培训师可以创建培训课程、发布培训信息等操作。
- 学员可以浏览课程信息、报名参加培训等。
2. 培训课程管理：- 培训师登录系统后，可以选择创建新的培训课程。
- 输入培训课程名称、内容简介、培训时间、地点等信息。
- 系统会自动生成课程编号，并分配给该培训课程。
- 培训师可以设置课程的开放范围，如对内部员工或对公众开放。
- 培训师可以上传培训课程相关的资料，如讲义、视频等。
3. 培训信息发布：- 培训师在发布培训信息之前，可以预览和编辑培训信息的内容。
- 培训信息应包括培训课程名称、授课讲师、培训时间、地点等。
- 培训师可选择将培训信息以公告形式发布给所有学员或特定学员群体。
- 学员可以在系统中查看最新的培训信息，并根据自己的需求报名参加。
4. 培训资源管理：- 管理员可以上传和管理培训资源，如培训视频、讲义、案例等。
- 管理员可以设置资源的可见范围，如对所有人可见或仅对指定学员开放。
- 学员可以在系统中搜索和浏览可用的培训资源，并进行在线学习。
5. 培训考核管理：- 培训师可以为每个培训课程设置测验、作业或考试等形式的考核。
- 管理员可以检查和统计学员的培训成绩，并生成相应的报表。
- 学员可以查看自己的培训成绩和学习进度，了解自己的培训情况。
6. 报名管理：- 学员在系统中可以查看可报名的培训课程，并选择感兴趣的课程进行报名。
- 系统会根据培训课程的设置，自动审核学员的报名信息。
- 学员可以查看自己的报名状态，并随时取消已报名的课程。
COPSPMP讲义优秀课件
内
容
1 过程名称及主要活动
2 详细的实际输入,如文件/要求/报告/信息/计划等
3 详细的实际输入,如产品/文件/计划/报告/信息等
4 机器设备/人员/计算机系统(硬件和软件)/材料/工具等
5 资源要求/能力/技能和培训
6 过程有效性的测量指标/特性值/评估值等
7 相关的过程控制文件/程序/规定,包括相应的支持过
16
过程分析工具及工作用表
■在进行过程分析时,通常采用如下工具和工作用表 (1)过程方法图━━“章鱼图”（IATF推荐，见下 图
17
过程分析工具及工作用表
━章鱼图适用于客户导向过程（COP） 的描述，一般情况下，并非组织的每 一个过程都可以定义为COP，实际上 只有少数的过程可以定义为COP，因 为COP指的是那些通过输入和输出直 接和外部顾客联系的过程，如市场调 查、交付、更改管理、顾客投诉处理 等……。
程和子支持过程
20
过程识别示例
■过程是为顾客(内部/外部)提供产品或服务 的一系列活动。过程开始于输入，结束于输 出。我们把过程分为两种类型：顾客导向过 程（COP）和支持性过程（SP）。 （1）顾客导向过程（COP）见下页图
顾客导向过程是与顾客有关的，会直接对顾客产 生影响，因而会为公司带来经济效益。
5
典型的过程关联
■必要时对过程关联典型的适 用程序予以定义和描述，确 保过程关联的控制，其控制 水平由过程的复杂程度来决 定。
6
典型的过程关联
■通常，流程图是识别过程顺序 的较好方法，与确定过程关联的 问题是：
━组织过程的总体流程是什么？
━如何描述流程？
━过程间的接口是什么？
━我们需要哪些文件，如程序文
{企业管理流程图}价值流程图培训讲义
钢材 供应
商
计划控制 ERP
预测+订 单
市场部
JDJW 配套仓
库
冲压工段 2shift
batch=40 C/T=100mins C/O=5.6hours
JDJW 外协仓
库
JDJW 钢材仓
库
下料车间 2shift
batch=40 C/T=12h C/O=180min
冲压工段 2shift
缓冲 区
电泳 线
总装 线
生产节拍 ： 机型1
机型2 机型3 机型4
25分钟 45分钟 55分钟 75分钟
“我们自己的工厂”当前状态的价值流程图
简单零件的举例（当前）
我们将看到的问题
1、孤岛式的加工造成大量过度生产 2、有很多的在制品库存—过度生产 3、生产制造周期长 4、存在严重的质量隐患 5、生产、什么是价值流？ 一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的生
产流程所需的所有行动(包括增值和不增值的 行动)。
供应商
我们的工厂
总价值流
用户或最终的使用者
哪里有为顾客的产品（单件、部件、整机）,哪里 就有价值流
1、什么是价值流程图？
• 是对整个生产过程的一个可视化的展示:
精益的物料补充
对TPM/OPE进行确认
集中于精益化/六西格玛/模块 布局
最优化流程
安全、可视化的工作区 域
为工作单元和生产小组制定必 要的文件
基于 构建 需求 的模 式
4、学习绘制价值流程图
价值流程图的绘制步骤
产品系列
流程图当前状态
改进 过程
流程图将来状态
价值流程图计划
需要收集的信息
• 有持续物流的程序 • 工序数据框
包老师流程管理培训讲义.doc
包老师流程管理培训讲义7流程管理概要浩太同益2012年5月第一单元流程管理基本理念第二单元基于流程的运营管理策略第三单元流程管理的实现路径和方法第四单元流程管理实践浩太同益流程管理包立南1思考：为什么铁路不容易拥堵？北京拥堵的市内交通有序的列车编组站基于制度和基于流程的管理方式目标结果个性粗放路径行为标准精益3浩太同益“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的”真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。
因为每个人、部门都知道流程该如何往下走，内部和外部的循环是良性和互动的机制。
相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大，执行乏力，随意性太强。
——彼得·德鲁克4浩太同益流程管理包立南2如何学习流程管理“为什么”远比“怎么做”重要得多丰田模式是怎么学来的？我们能从他们学到什么？丰田：你们总是问我们怎么做到的，却不问我们为什么做，而这才是最重要的。
5浩太同益找到问题的根源如果你没有IPHONE那么你就真的没有IPHONE流程管理是什么？管理流程？6浩太同益流程管理包立南3找到问题的根源伟大的产品背后有伟大的理念；伟大的管理背后有伟大的思想。
——所以我们必须从理念开始7浩太同益第一单元流程管理基本理念•流程管理的历史和趋势•流程管理的相关概念•流程管理的意义和价值•基于价值链的流程管理思想浩太同益流程管理包立南4流程管理的历史和趋势9浩太同益从生产方式的转变到运营管理方式的转变10浩太同益流程管理包立南5。
供应链主流程讲义
鼎捷软件.知识学院
1.客户有购买需求，向企业询价； 2. 企业报价给客户，客户对价格认可之后签署订单合同，与企业确认销售商 品、数量和预计出货时间等细节； 3. 此时如果库存足够则直接销货给客户，之后产生应收账款，如果库存不足， 企业需要自制或外购。（自制部分详见“生产制造管理应用篇”）
Q4请问哪些单据性质可以设置更新核价选项？
日常业务流程
日常业务流程管理
请购流程
日 常
采购流程
业
务
采购变更流程
流 程
进货/进货验收流程
管
理
验退流程
退货流程
请购流程
公司内部管理需求，在寄发正式采购单给 供应商前，先进行内部需求的审查，由授 权主管审查此需求的合理性。
再由仓管或相关单位来确认是否已经 有库存了，或是有可以取代的库存品，这 样一来就可以预防多买，是造成呆滞等 成本浪费的状况发生。
息
设
置
设置采购单据性质
录入供应商信息
作业目的
所有与企业有交易往来的供应商， 不论是原材料供应商、固定资产供 货商或委外加工供货商，都必须将 供应商信息录入在这个作业里。
重点栏位
订金比率 是否允许分批交货 最近交易日、 结算方式 付款条件、开票日 核准状况
如果在采购条款里，供应商要求下采购单时需先 支付一定比率的订金，则需要在这个字段输入订 金比率。
不可空白,需先在基本信息子系统[录入结算方式]输入 记录与供应商后续账款的结算方式
需先在[录入付款条件]作业输入,推算预计付款日依据
「ABC等级」是按供应商的进货净额来评定供应商的 重要性等级，例如：落在等级A的供应商，表示我们 向他们买东西的总金额比其它等级的供应商来得高， 相对落在等级C的供应商，其进货净额所占的比率是 相对比较低的。至于等级的评定方式，如果企业已经 有制定等级了，可以自行输入。另外，也可透过通过 【供应商ABC分析表】，由系统将某一段期间内企业 进货的金额，按供应商交货的时程及质量状况，进行 ABC分析的管理及做参考性的排名。.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 73 页 共 93 页
流程重组的6大阶段、72种技术一览表
阶段 阶段1 （S1） 提出愿 景
任务 A1:得到管理者的承诺 和愿景 A2:发现业务流程优化 的机会
技术 · 快速全员参与变化法 · 研讨会· 愿景 · 说服技巧
· 前提假设暴露法 · 核心流程分析· 头脑风暴 法 · 作用因子分析· 企业系统规划· 竞争分析 · 关键成功因子法· 自动化技术· 文化评估分析 · 提案组技术· 突破性思考· 价值链分析
流程重组的6大阶段、72种技术一览表
阶段5(S5) 组织重构
A1:优化组织结构及其运 行机制
A2:信息系统的实施
· 前提假设暴露法 · 头脑风暴法 · 作用因子分析 · 社会技术系统设计 · 意义重释法 · 团队建立技 术 · 基于团队的组织设计 · 角色扮演 · 技能储备分 析 · 系统测试技术
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 72 页 共 93 页
流程重组的6大阶段、72种技术
国外学者William
J . Kettinger， James T.C.Teng ， Subashish Guha 三人对流程重组的方法、技术和工具做了大量的研究工作。他们从市场研究 部门、咨询公司、流程管理相关的工具和技术供应商那里收集了大量的数据 和资料，最终归集出可以用于流程重组的25种方法、72种技术和102种工具。
A2:分析现有流程
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 76 页 共 93 页
流程重组的6大阶段、72种技术一览表
阶段 4(S4) 流程设 计
A1:分析并定义新流程 的初步方案
· 层次化着色Petri网 · 头脑风暴法 · 因果图· IDEF2 · 联姻图 · 计算机辅助软件工程 · 岗位设计 · 作用因子分析 · 社会技术系统设计 · IDEF0，3 · 软系统方法· 愿景 · 工作流设 计 · 语言交互建模 · 前提假设暴露法 · 模拟 · 作用活动图 · 成本/效益/风险分析 · 突破性思考 · Delphi技术 · 快速全员参与变化法 · 提案组技术 · DFD · 过程流图
提高活动的合作程度
加强活动之间的信息交互 和沟通能力
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 63 页 共 93 页
怎样进行流程管理：不仅仅是“重组”大拐弯
运作流程
认识流程
流程 是否增值？
E化流程
建立流程
优化流程
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 64 页 共 93 页
如何持续改进流程
实践困惑
流程管理的持续改进如何开展？除了“搞运动”式的流程大规模改进，如何 进 行流程的点点滴滴时时刻刻改进？是否应该设置流程管理的专门管理部门？ 该 部门和业务部门是什么关系？一旦内外部环境发生变化、需要进行流程的优 调 化整，应该谁提出、怎么提出、怎么触发流程的的变化？
总经理
副总
部门 经理
流程 接口人
流程 执行人
流程 主管
其他
部门间流程建立 部门间流程维护/优化 部门间流程监控
Hale Waihona Puke 如何开展工作？企业层间流程建立
企业层流程维护/优化 企业层流程监控
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 67 页 共 93 页
流程的监控检查
流 程 状 况
部门内 监控
IT 支撑
部门间 监控
专管部门 监控
研究成果
25种； 72种；
先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
针灸；食补；化疗；
中草药；听诊器
工
具
102种
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 70 页 共 93 页
流程设计与优化三大阶段
1 流程设计和优化是一个持续 的改进过程，流程随着市场 环境、企业战略、组织架构、 8 信息技术等诸多因素而变化 设计和实施改 进后的流程 在工作中试行的流 程半年左右，就能 反映出很多问题， 7 要对收集到的反馈 信息进行认真的分 分析研究 析研究，并加以优 化。 结 果 明确清理流程
找到新的策略，了解最佳实践并进行优选整合，初步制定新的做事方式。
对新的做事方式进行详细设计，包括流程、组织、岗位、技术等。制定变革得以实现的迁 计 移划。 从旧的做事方式切换到新的做事方式。对绩效的改进进行评估，并且在实践中不断完善新 做 的事方式。 应用持续质量改进技术，来保持并完善新的做事方式。
人 力 资 源 考 核
?
?
?
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 68 页 共 93 页
目录
第一部分 什么是流程，为什么要进行流程管理
第二部分 流程体系构建及关键流程确定 第三部分 流程管理的方法、技术
第四部分 案例
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 69 页 共 93 页
流程管理的方法研究
医生如何看病？ 方法 技 术
· 头脑风暴法· 企业系统规则 · 信息技术分析 · 层次分析法· 关键成功因子法 · 成本/效益风险分析· 流程优先选择矩阵
A3:认识IT/IS的潜能
A4:选择流程
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 74 页 共 93 页
流程重组的6大阶段、72种技术一览表
阶段 2(S2) 启动
A1:通知股东 A2:成立优化小组 A3:制定项目实施 计划 A4:分析外部顾客 需求 A5:设置业务流程 优化绩效目标
A2:转向连续改善 活动
· 全面品质管理
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 79 页 共 93 页
72种技术可以分为11类
项目管理技术 问题诊断与分析技术 需求分析技术 流程建模
项目计划技术、预算 鱼骨分析、统计过程控制、因果图…… 标杆瞄准、焦点讨论小组、调查…… 基于活动的成本分析、IDEF0，3，6…… 基于活动成本分析、时间动作研究、审计…… 角色扮演、模拟、IDEF2…… 工作流设计、数据库设计、数据流图…… 竞争分析、过程优先矩阵、企业系统规划、研讨会、信息技术分析…… 头脑风暴法、提案组技术、黑箱思考、快速全员参与法…… 岗位分析、岗位设计、基于团队的组织设计…… 角色扮演法、研讨会、前提假设暴露法……
流程重组的6大阶段、72种技术一览表
阶段 3(S3) 诊断
A1:描述现有流程
· 基于活动的成本分析 · DFD · 过程流图 · 计算机辅助软件工程 · IDEF0，3 · 信息控制 · 层次化着色Petri网 · 岗位分析 · 时间动作研 究 · 语言交互建模 · 调查 · 结构化会谈技术 · 员工小组态度观念评估 · 作用活动图 · 基于活动的成本分析 · 鱼骨图 · Pareto曲线 图 · 层次化着色Petri网 · 头脑风暴法 · 因果图 · 品质功能部署 · IDEF0，3 · 统计过程控制 · 计算机辅助软件工程 · 价值分析 · 信息控制
· 计算机辅助软件工程 · 信息工程 · 软件重组 · 语言交互建模 · DFD · 数据库设计 · 信息系统原型法 · IDEF1,1X,4,5,6 · JAD · 信息系统流程技术· 工作流设计
A3:设计人力资源
A4:信息系统的分析和 设计
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 77 页 共 93 页
· 说服技巧 · 研讨会 · 意义重释法 · 快速全员参与变化法
· 团队建立技术 · 预算 · 项目计划技术 · 头脑风暴法 · 品质功能部署 · 调查 · 焦点讨论小组 · 结构化会谈技术 · 标杆瞄准 · 关键成功因子法 · 10X技 术 · 成本/效益/风险分析 · 突破性思考
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 75 页 共 93 页
IT的潜能 能降低处理时间和成本、提高输出 质量的信息技术，如：电子商务
有助于提高分析能力和员工参与 程度的专家系统和经理决策系统
能提高流程输出柔性、增强流程控制 能力的CAM(计算机辅助制造）和机器 人
能够提供非结构化信息、辅助决策 的人工智能、多媒体技术 （ EDI、共享数据库技术、能够降低 交易成本、消除中间处理环节的技术
A3:培训员工;
· 行为建模训练法 · 角色扮演 · 基于引导的培训法 · 探索性培训方法
A4:新旧流程切换
· 转变技术
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 78 页 共 93 页
流程重组的6大阶段、72种技术一览表
阶段 6(S6) 评估
A1:评估流程的绩 效
· 基于活动的成本分析 · 审计 · 焦点讨 论小组 · 时间动作研究 · 调查 · 鱼骨分析 · 统计过程控制 · 价值分析 · 结构化会 谈技术 · 品质功能部署 · Pareto曲线图 · 员工和小组态度观念评估
PC互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到
AMT咨询 专业实用 为您着想 第 61 页 共 93 页
流程的类型和IT的种类
流程类型 运营流程 管理流程 物质流程 信息流程 组织间的 流程
典型的创新需求 改变流程中某些活动的 次序，使它们能并行执行 需要和流程有关的复杂的 分析方法 降低流程执行中人的干预 或劳力 为流程的执行提供大量的 资讯 把非结构化的流程转变为 常规性业务
企业流程管理水平，很大程度上决定IT应用水平
伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒
管理驾驶舱
已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息
某些部门互连
已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…
6 已做好的流程开始在 工作中试运行，注意 收集在执行中反馈的 信息
流程试行 收集信息
信 息 收 集 、 流 程 优 化
5
标杆瞄准 对比研究