罗宾斯组织行为学第12章__领导的基本观点

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二、行为论
（一）俄亥俄州立大学的研究 结构维度（创立结构，intiating structure），指的是领 导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进 行界定和建构的程度。

如把任务规定得很明确，任务委派的职责分明，并 使用职权与奖惩去监督和促使绩效目标的实现， 这是一种重视任务的领导行为。
第十二章 领导理论
谁是领导？
为什么领导很重要？ 何谓“领导的有效性”？ “领导的有效性”取决于哪些因素？

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一、什么是领导

领导（leardership），一种能够影响一个群体实现愿 景或目标的能力; 是领导者促使其下属充满信心， 满怀热情地完成任务的艺术。
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（一）费德勒的权变模型（ Fiedler Contingency
Model ）
（二）赫塞—布兰查德的情境理论 （三）领导者—成员交换理论 （四）路径—目标理论 （五）领导者—参与模型
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（一）费德勒权变模型 理论主要内容
确定领导风格（根据Least preferred coworker questionnaire） 任务取向—关系取向？ 确定情境 领导者—成员关系 任务结构 职位权力
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（四）路径-目标理论(Path-Goal Theory)
1. 什么是路径目标理论? 领导方式的路径—目标理论是领导权变理论的 一种，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪 斯(Robert House)最先提出，后来华盛顿大学的 管理学教授特伦斯·米切尔(Terence R. Mitchell)也 参与了这一理论的完善和补充。
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有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方 式. 当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方 式. 当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方 式. 当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方 式.

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领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定 义是： 第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不 情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的 工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技 能。 第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希 望他们做的工作。 第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的 工作。

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领导者与情境的匹配 任务取向的领导者在高或低控制的情境中干 得最好，而关系取向的领导者在中等控制的情境 中干得最好。

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认知资源理论
认知资源理论主要研究了领导者通过什么而获得 有效的群体绩效领导理论，是对费德勒的权变理 论的扩展和重新界定。 费德勒与葛西亚在对先前理论的研究的基础上， 发展出认知资源理论，将相关的个人认知能力列 入权变领导的考虑项目之一，其中包括智力、承 受压力的能力以及领导者的经验。

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该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用 的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并 且这种关系是相对稳固不变的。 领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚， 但有证据表明领导者倾向于将具有下面这些特点 的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性别、态度) 与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点， 如下图所示。
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领导包括如下四个方面的内容：
（1）领导是领导者对下属施加影响的过程。 （2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任
务； （3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展 方向的作用； （4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种 行为。
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领导与管理
管理者也是领导者
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成熟度：个体完成某项具体任务所具备的能力和 意愿的程度。 它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。 前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的 个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工 作任务而不需要他人的指导。 后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成 熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要 靠内部动机激励。

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LMX理论的意义
对LMX理论进行的考察总体上提供了支持性证据。 这方面的理论和研究提供了十分明显的证据—— 领导者对待下属的方式是有差异的，但这种差异 绝不是随机的。 另外，圈内和圈外的不同地位与下属的绩效和满 意度有关。

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（四）行为理论小结 整合特质与行为？ 情境因素？ （假如甘地活在今日之中国）

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三、权变理论
领导的有效性依赖于情境因素； 这些情境条件可以被分离出来。

工作结构性 上下级关系 领导者的职权 下级的角色的明确性 群体规范 沟通的便利性 下属对上级决策的接受度 下属的成熟度等

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（三）管理方格 行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫顿 (Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方格》 一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为《新管 理方格》。 “关心人”(Concern for people)和“关心生 产”(Concern for production)是其主要的分析维 度。

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认知资源理论的假设： 第一，睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领 导者能制定更有效的计划、决策和活动策略。 第二，领导者通过指导行为传达了他们的计划、 决策和策略。

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认知资源理论的内容 ： 在认知资源理论的假设上，费德勒和葛西亚阐述了 压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动)对领导 有效性的重要影响。 新理论可以进行下面3项预测： 第一，在支持性、无压力的领导环境下：指导型行 为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平； 第二，在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间 成正相关； 第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的智 力水平与群体绩效成正相关。

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1 、命令型领导方式（高工作一低关系） 领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干 以及何时何地去干。 2 、说服型领导方式（高工作一高关系） 领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 3 、参与型领导方式（低工作一高关系） 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提 供便利条件与沟通。 4 、授权型领导方式（低工作一低关系） 领导者提供极少的指导或支持。

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第三,管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的 从业人员注重于综合素质和整体能力. 第四,领导与管理的根本区别体现在它们的功用上, 管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持 秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来 有益的变革.

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领导者什么样？
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（二）赫塞—布兰查德的情境理论

也叫做领导生命周期理论。 由保罗. 赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯. 布兰查 德(Kenneth Blanchard)开发的情境领导理论 (Situational Leadership Theory) 认为，成功 的领导是通过针对下属的成熟程度选择正确的领 导风格来获得的。
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2. 区别 第一,管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通 过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结 果而确保目标的达成. 领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发 展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟 通,激励他们克服困难实现目标.

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第二,管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间 范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追 求的是合理性. 领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥 带有一定风险性的战略.
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传统的特质理论认为，领导者具有某种固有的 特质。这些特质是与生俱来的，只有先天具备这
些特质的人才可能成为领导。
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有效领导的人格特质



活力和耐力 说服力 决策力 责任心 智力能力
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中国的领导者
个人品德因素 目标有效性因素 人际能力因素 才能多面性因素
领导者行为
•远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
管理者行为
•计划与预算 •组织与人员配置 •控制
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领导与管理的区别与联系

1. 联系


第一,领导是从管理中分化出来的.
第二,领导和管理无论是在社会活动的实践方面,还 是在社会科学的理论方面,都具有较强的相容性和 交叉性.
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领导者-成员交换理论(1eader-member exchange theory，LMX)指出，由于时间压力，领导者与下 属中的少部分人建立了特殊关系。这些个体成为 圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照， 也更可能享有特权； 而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时 间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领 导一下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。