德隆人力资源管理体系

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零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩

《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》一、认识人力资源管理在现代企业管理中，人力资源管理扮演着至关重要的角色，它涉及到组织内部的员工招聘、培训、薪酬福利、绩效管理、员工关系等方方面面。

王伯岩在其著作《零基础搭建人力资源管理体系300讲》中，全面系统地介绍了人力资源管理的理论和实践，为零基础的管理者提供了宝贵的参考和指导。

二、建立人力资源管理体系的步骤1. 确定人力资源管理的核心理念在构建人力资源管理体系时，首先要明确核心理念。

王伯岩指出，人力资源管理的核心在于"以人为本"，要注重员工的需求和发展，激发员工的潜能，实现员工与企业共同成长。

2. 建立人力资源管理的基本框架需要建立人力资源管理的基本框架。

包括招聘流程、培训规划、绩效考核、薪酬福利、员工关系管理等方面的制度和流程设计。

3. 实施人力资源管理体系要积极推动人力资源管理体系的实施。

这需要全员参与，领导层要发挥表率作用，员工要配合管理者的工作。

三、深入理解王伯岩的理念王伯岩通过《零基础搭建人力资源管理体系300讲》，深入浅出地解读了人力资源管理的核心理念和操作方法。

他提出了"以人为本"的管理理念，强调企业要注重员工的需求和发展。

这种理念在当前企业管理中尤为重要，因为只有注重员工的发展和福祉，企业才能获得持续发展的动力。

四、我的观点作为王伯岩理念的支持者，我深信人力资源管理是企业成功的关键。

只有真正关注员工的发展和福祉，企业才能建立起强大的团队，迎接市场的挑战。

我对《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》这本著作给予了高度的认可与推崇。

在人力资源管理的道路上，我们需要不断学习，不断提高自己的管理水平。

只有不断地完善和实施人力资源管理体系，企业才能真正做到以人为本，实现经济效益和社会效益的双赢。

以上是关于《零基础搭建人力资源管理体系300讲王伯岩》的一些深入思考和个人观点，也希望能对你有所帮助。

五、深入解读人力资源管理的核心理念在王伯岩的著作中，他提出了"以人为本"的管理理念，这一理念是人力资源管理的核心，也是现代企业管理的趋势。

D'long and core competence[1]

从新疆德隆看战略投资型企业的核心竞争力最近一段时间，新疆德隆频频在媒体上出现，如《“德隆系”——类家族企业的中国模式》、《掀起德隆的盖头来》、《把德隆办成企业家的俱乐部》、《从德隆模式看中国资产重组的新趋势》、《德隆：后巴非特模式》……等等。

而在此以前，新疆德隆却鲜为人知。

我们姑且不去考究这些铺天盖地的媒体宣传或炒作背后的原因，将德隆这个公司本身放在一边，而从媒体上看到的成功的德隆，去分析战略投资公司的核心竞争力问题。

德隆的总裁唐万新在总结德隆模式时，将德隆的经验总结为三条：“一个是整合的能力，我们把这当作自己的看家本领，也就是核心竞争力；第二个是德隆的企业文化，我把它叫做‘俱乐部式’的，而不是管束式的；再就是我们对资本市场的认识——非常深刻的认识。

”德隆模式使我们联想到一个优秀的战略投资型企业，应该具备怎样的能力？一般来讲，我们从一个企业的行业分布以及她对子公司的管理深度来界定一个企业的模式。

一个所谓的战略投资型企业就意味着他的业务是高度多元化，由集团设定总体战略，并通过各子公司（或战略业务单元）之间的协同效应来创造价值。

一个战略投资型的企业一般不干预子公司具体经营管理活动，比较接近这种模式的企业包括GE、和记黄埔等。

所谓核心竞争力应该是一种组织能力，这种能力决定一个企业能否取得成功，并能够显著地为企业带来效益或降低成本，同时，这种能力具有独特性，不能被竞争对手模仿。

分析一个企业的核心竞争力的方法之一，是将企业的主要业务分解开来，分析在每一个业务步骤中，该企业是否具有竞争优势。

对于一个战略投资型的企业来说，主要有四个业务步骤：战略分析、战略投资、子公司运营控制、资源整合和资本运作。

第一步，战略分析。

企业通过对产业市场的分析和研究，提出产业市场的介入目标和介入方式。

对产业市场的深刻认识、发现价值被低估的投资点的能力是非常关键的因素。

如果能够获得多数企业不能获得的内幕消息（非对称信息），这也许是更为关键的一种能力。

人力资源管理六大模块结构图

人力资源管理六大模块结构图
汇报人： 2023-12-16
目录
• 人力资源规划 • 招聘与配置 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
CATALOGUE
人力资源规划
德万纳模式
总结词
全局性、战略性规划
详细描述
德万纳模式强调从全局角度进行人力资源规划，注重战略性思考和长期规划。该模式认为人力资源规划应该与组织的战略目标、文化价值观和外部环境等相协调，以实现组织的整体发展和员工的个人成长。
哈佛模式
总结词
基于战略的人力资源规划
详细描述
哈佛模式是一种基于战略的人力资源规划模式，该模式强调人力资源规划应该与组织的战略目标紧密结合，以满足组织的需求和实现战略目标。该模式认为人力资源规划应该考虑组织的内外部环境、人力资源的供求状况、员工的能力和潜力等因素。
盖斯特模式
总结词
系统性、全面性规划
双向选择
企业和员工之间相互选择，实现对称匹配。
灵活用工
企业可以根据业务需求，灵活调整员工数量和结构。
内部流动
员工可以在企业内部不同部门或岗位之间流动，实现资源共享。
人力资源共享服务
集中管理
将人力资源管理工作集中到一个部门或团队，实现标准化和规范化。
共享服务
通过共享服务模式，提高人力资源管理的效率和质量。
详细描述
哈佛模式从员工参与、劳资关系、组织文化和绩效管理四个方面来描述员工关系管理。该模式强调员工参与决策和组织文化建设的重要性，同时关注劳资双方的利益平衡以及
员工关系管理的绩效评估。
盖斯特模式
总结词
员工满意度、劳动纠纷、企业文化、组织承诺

国内著名企业核心资源

国内著名企业核心资源国内部分企业核心资源总目录01-HAY—组织气氛调查原理与问卷02-安达信—上海谷元石油软件工程中心有限公司咨询报告（上下）03-波士顿BCG—汇源公司未来业务发展战略、市场运营及组织报告04-房地产公司组织架构图(密码123630)05-好美家装潢建材超市业务流程控制06-华立仪表集团部门KPi07-华为部分内部管理规章08-联想集团能力胜任模式09-麦肯锡九大手册10-内蒙古蒙西高新技术集团制度汇编11-南洋林德—北京原创世纪天地公司整体解决方案全套资料12-上海新世纪花园营销传播全套资料13-台湾麦斯韦尔咖啡产品经理实战培训教程14-新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目全套15-新华信—华药集团信用风险管理培训教程16-新华信—荣事达集团销战略咨询报告(全套)17-正大集团管理制度18-28个pdf文件19-117个ppt文件20-38个doc文件07国内部分企业核心资源详细目录2004联通四川公司CDMA暨综合业务发展策略及宣传推广方案.ppt 6σ项目经济效益核算办法.docIBM普华永道—李宁集团公司发展战略探讨报告.pptIT服务管理白皮书.pdfLH实业集团责任预算管理制度.docMBA精品毕业论文.exeMercer 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zb德隆战略管理流程和制度

战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部2001年3月目录一、战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指导流程4. SBU年度经营计划编制指导流程5. SBU偏差分析指导流程6. SBU核心竞争力管理指导流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU咨询诊断服务指导流程10. SBU信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度1. 战略管理部的职能定位与工作范围1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5 SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度3.1 战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。

跨文化人力资源管理的四种模式

跨文化人力资源管理的四种模式一、全球一体化模式全球一体化模式是指企业在全球范围内统一管理人力资源的一种模式。

该模式下，企业在全球范围内实行统一的人力资源管理政策、流程和标准，以确保全球各地的员工享有相同的权益和福利。

这种模式适用于规模较大、国际化水平高的企业，可以通过标准化的人力资源管理来提高效率和降低成本。

在全球一体化模式下，企业将人力资源管理的决策和流程集中在总部进行，确保各个分支机构和子公司在人力资源政策和制度上保持一致。

同时，企业会建立全球统一的员工培训体系和绩效考核体系，以确保员工在全球范围内具备相同的能力和素质。

二、多元一体化模式多元一体化模式是指企业在跨文化环境中灵活运用不同的人力资源管理策略的一种模式。

该模式下，企业会根据不同地区和国家的文化和法律环境，采取相应的人力资源管理措施，以适应当地的员工需求和市场环境。

这种模式适用于跨国企业在不同国家和地区经营的情况下，能够更好地满足多样化的员工需求。

在多元一体化模式下，企业需要根据当地的文化差异和法律要求，调整和定制人力资源管理的政策和流程。

例如，在员工招聘和选拔方面，企业可以根据当地的文化特点和市场需求，采用不同的选拔方法和标准。

同时，在员工培训和发展方面，企业也可以根据当地的文化背景和教育水平，设计符合当地员工需求的培训计划和项目。

三、本地化模式本地化模式是指企业在跨文化环境中充分尊重和适应当地文化的一种模式。

该模式下，企业会将人力资源管理的决策和流程交由当地的管理团队负责，以确保人力资源管理的有效性和适应性。

这种模式适用于企业在某个国家或地区设立分公司或办事处，需要与当地员工和社会进行紧密合作的情况。

在本地化模式下，企业需要招聘和培养当地的管理人才，使其熟悉和理解当地的文化和法律环境，以更好地管理和激励当地员工。

同时，企业还需要与当地政府和社会建立良好的关系，了解和遵守当地的法律法规和社会习俗，以确保企业在当地的可持续发展。

四、国际化模式国际化模式是指企业在跨文化环境中通过跨国合作和交流来实现人力资源管理的一种模式。

如何建立高效的民营企业人力资源管理体系

如何建立高效的民营企业人力资源管理体系在当今市场经济的背景下，民营企业日益成为中国经济发展的重要力量。

作为企业最重要的资源，人力资源的有效管理直接影响着企业的发展和竞争力。

本文旨在探讨如何建立高效的民营企业人力资源管理体系，以提高企业的绩效和竞争力。

一、确立人力资源管理的战略地位在建立高效的人力资源管理体系之前，民营企业首先需要明确人力资源的战略地位。

这是为了将人力资源管理纳入企业整体战略规划，使其与企业的发展目标相一致。

同时，还需要明确人力资源管理的职能和责任，确保人力资源部门在企业决策中发挥重要作用。

二、建立有效的招聘渠道和流程招聘是人力资源管理的重要环节，对企业的发展有着直接的影响。

民营企业应当建立有效的招聘渠道，如与高校合作、发展人才联盟等，吸引和留住优秀人才。

在招聘流程上，需要规范、公正和高效，确保选择到适合企业岗位的人才，同时减少企业的用工风险。

三、制定全面的员工培训和发展计划员工培训和发展是促进人力资源管理的关键环节。

民营企业应当制定全面的员工培训和发展计划，根据企业战略需要和个人能力发展需求，规划各类培训项目和发展通道。

同时，需要建立有效的评估机制，对培训成效和员工发展进行及时跟踪和评估，以保证培训工作的持续推进和改进。

四、建立公正的绩效管理体系绩效管理是民营企业人力资源管理的关键环节之一。

建立公正的绩效管理体系，可以激发员工的积极性和创造力，推动企业的高效运转。

在绩效管理体系中，需要制定明确的绩效指标和评价体系，确保评估的客观性和公正性。

同时，适时进行薪酬和晋升激励，以提高员工的满意度和忠诚度。

五、加强企业文化建设和员工关系管理企业文化和员工关系是民营企业人力资源管理的软环境。

建立积极向上的企业文化和良好的员工关系，可以增强员工的凝聚力和归属感，提高员工的工作积极性和团队合作能力。

为此，民营企业应当加强企业文化建设，培育企业价值观和共同的行为准则。

另外，还需建立健全的员工关系管理机制，及时处理员工的问题和矛盾，化解企业内部的冲突，增强企业的稳定性和可持续发展能力。

现代企业人力资源管理模式

现代企业人力资源管理模式一、背景介绍现代企业人力资源管理模式是指企业在实践中对于员工的招聘、培训、激励、评估等方面的管理方式，是企业管理中不可或缺的一个重要部分。

随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业对于人力资源的需求越来越高，人力资源管理也变得越来越重要。

二、现代企业人力资源管理模式的特点1. 以员工为中心：现代企业人力资源管理模式强调员工是企业最重要的资产，将员工视为企业发展的核心和动力。

2. 以战略为导向：现代企业人力资源管理模式将人力资源管理与企业战略相结合，制定出符合公司战略需要的人才招聘计划和培训计划。

3. 以科技为支撑：现代企业人力资源管理模式借助信息技术手段，提高招聘效率和培训质量，使得员工能够更好地适应市场需求。

4. 以绩效为衡量标准：现代企业人力资源管理模式强调绩效考核，通过考核结果来评估员工表现和激励员工，同时也可以帮助企业发现问题和改进管理。

三、现代企业人力资源管理模式的实践1. 招聘：企业通过各种渠道招聘人才，如网络招聘、校园招聘、猎头招聘等。

同时，企业还会制定符合公司战略需要的人才招聘计划。

2. 培训：企业为员工提供各种培训机会，包括内部培训、外部培训和在线培训等。

通过不断提高员工的技能和知识水平，使得员工能够更好地适应市场需求。

3. 绩效考核：企业制定科学的绩效考核体系，对员工进行全面评估，并根据评估结果进行激励和奖励。

同时，绩效考核还可以帮助企业发现问题和改进管理。

4. 福利待遇：企业为员工提供有竞争力的薪酬福利待遇，并为员工提供健康保险、退休金等福利保障。

四、现代企业人力资源管理模式的优势1. 提高员工满意度：现代企业人力资源管理模式以员工为中心，注重员工的发展和福利，可以提高员工的满意度。

2. 提高企业竞争力：现代企业人力资源管理模式将人力资源管理与企业战略相结合，制定出符合公司战略需要的人才招聘计划和培训计划，可以提高企业的竞争力。

3. 提高绩效效率：现代企业人力资源管理模式强调绩效考核，通过考核结果来评估员工表现和激励员工，同时也可以帮助企业发现问题和改进管理，提高绩效效率。

简论民营企业人力资源管理

简论民营企业人力资源管理企业的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，下面是小编搜集整理的一篇相关论文，欢迎阅读参考。

摘要：人力资源管理，严格意义上讲，不是一个学科，而是一个领域，是由管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。

在中国来讲，人力资源管理最高的层面是职衔经理的人力资源管理。

人力资源管理简要的介绍了国有建筑企业人力资源管理存在的问题，并引入了战略人力资源管理理论。

伴随着社会主义市场经济的深入发展以及现代企业制度的建立，企业的良性、长远发展愈来愈成为经济繁荣的中流砥柱，在企业的实际运营管理过程中，人力资源已逐步彰显其对于传统物力资源的优先重要性，成为企业的核心资源。

一个企业人力资源管理水平的高低，最终决定着企业的竞争力，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。

因此，如何加强和完善企业人力资源管理是当前企业在发展过程中急待解决的问题，对企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。

关键词：人力资源管理企业规划问题一、民营企业人力资源管理相关概念(一) 民营企业概念与特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业。

这是现在对民营企业最普遍的定义。

但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：何芳英(2001)认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业。

《民营企业家研究》课题组(2001)认为民营企业一般是指非公有制企业。

个体经济属于非公有制经济成份，但个体户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业。

邹家华(2002)认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成一部分是资产所有权与经营权分离，另一部分为资产所有权归企业或创办者和投资者所有。

欧阳山尧(2005)认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投资收益和承担经营风险的法人经济实体。

企业不同阶段的人力资源管理

企业不同阶段的人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业如同在波涛汹涌的大海中航行的船只，而人力资源管理则是其保持稳定前行的关键舵手。

企业在不同的发展阶段，面临着不同的挑战和机遇，因此人力资源管理的重点和策略也需要相应地调整和优化。

企业的发展通常可以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期（或转型期）这几个阶段。

每个阶段都有其独特的特点，对人力资源管理提出了不同的要求。

初创期的企业就像一颗刚刚破土而出的幼苗，充满了生机但也极为脆弱。

在这个阶段，企业的首要任务是生存下来，尽快在市场中找到自己的立足之地。

此时，人力资源管理往往较为简单和灵活，没有复杂的层级和规章制度。

创始人通常身兼数职，亲自参与到各个方面的工作中。

由于资源有限，招聘往往是基于创始人的人脉和个人判断，注重的是候选人的创业精神、适应能力和专业技能。

团队规模较小，成员之间的沟通直接而高效，大家为了共同的目标齐心协力。

然而，这个阶段也存在一些问题，比如由于缺乏明确的岗位职责和规范的流程，可能会导致工作的混乱和效率低下。

进入成长期后，企业如同茁壮成长的树苗，开始展现出旺盛的生命力。

业务迅速扩张，市场份额逐步增加，对人才的需求也急剧上升。

人力资源管理在这个阶段变得更加重要和复杂。

招聘方面，需要制定更系统的招聘流程和标准，吸引更多优秀的人才加入。

同时，要注重人才的储备和培养，以满足企业未来发展的需要。

培训与发展方面，需要为员工提供更多的专业培训和职业发展机会，帮助他们提升能力，适应企业的快速发展。

绩效管理方面，要建立更科学合理的绩效评估体系，激励员工发挥更大的潜力。

此时，企业文化也开始逐渐形成，人力资源管理需要通过各种方式加强企业文化的建设和传播，增强员工的认同感和归属感。

当企业步入成熟期，就像一棵枝繁叶茂的大树，已经在市场中占据了一定的地位，业务稳定，组织架构也相对完善。

在这个阶段，人力资源管理的重点在于优化和创新。

招聘方面，更加注重人才的质量和与企业文化的匹配度，而不是单纯的数量。

浅谈物流企业的人力资源管理

浅谈物流企业的人力资源管理【摘要】物流企业的发展离不开有效的人力资源管理。

本文将从人力资源规划与招聘、培训与发展、激励与激励机制、绩效评估与管理、员工关系与沟通等方面探讨物流企业的人力资源管理。

人力资源规划与招聘是企业成功的第一步，培训与发展是员工能力提升的重要途径，激励与激励机制可以激发员工潜力，绩效评估与管理可以促进员工个人与企业整体目标的一致性，员工关系与沟通则是企业内部和外部沟通的桥梁。

结论部分将强调人力资源管理的重要性，持续改进与创新的必要性，以及未来发展趋势，指引物流企业在人力资源管理方面不断提升，迎接未来挑战。

人力资源管理是物流企业成功的关键所在，对于企业的发展具有重要意义。

【关键词】物流企业、人力资源管理、人力资源规划、招聘、培训、发展、激励、激励机制、绩效评估、员工关系、沟通、重要性、持续改进、创新、未来发展趋势1. 引言1.1 物流企业的重要性物流企业是现代经济运行中不可或缺的重要环节。

它负责货物的运输、仓储、装卸、包装、配送等环节，是连接生产者与消费者之间的桥梁，促进了商品的流通和交易。

物流企业的运作效率直接影响着整个供应链的顺畅和效益，对于提高企业竞争力、降低成本、扩大市场份额具有至关重要的作用。

随着全球化经济的快速发展，物流企业的地位和作用愈发重要，其在全球跨国贸易和供应链管理中扮演着至关重要的角色。

物流企业不仅承担着货物流通的任务，更需要面对着市场竞争的压力、技术创新的挑战和消费者需求的变化。

如何高效运营、降低成本、提高服务质量，对于物流企业来说是一个持续不断的挑战。

物流企业必须注重人力资源管理，通过科学合理的人才梯队建设、人才培养和激励机制，提高员工的绩效和工作积极性，以应对市场的各种挑战和竞争。

物流企业的重要性不仅体现在其在经济运行中的地位和作用，更体现在其良好的人力资源管理对企业的发展和持续成功至关重要。

1.2 人力资源管理的关键性1.人力资源是物流企业最宝贵的资源，管理人力资源就是管理企业的核心资源。

德隆战略管理体系

实实的预算
•战略偏差分析每年一次滚动修订战略规划
•
•年度经营管理计经划的偏差，每季营
度汇报分析研讨偏
一次，并修订剩
差
余的年度经营管理计划
分析
•预算偏差分析每月度汇报分析一次，
实行滚动预算
德隆战略管理体系
•战略管理考核体系
•各专业战略 •管理部总经理
•考核频率
•季度
•各专业战略 •管理部员工
年发展战略
•资料来源： PPT文•档文演件模板编号
关全键员利责益任人制的的激考励核
引进国际技术和资本
产品市场的国际化
产品市场的国际化
整合计划制订和实施
沟通方式
降低运营成本
完善管理制度和
结构分析和调整
•作为资料库供全体员工了解行业动态、写报告等查阅，避免
重复劳动
德隆战略管理体系
•行业研究体系
•金融机构 •中企 •投资管理部 •战略管理部 •SBU/非 •中介机构
•SBU所在行业 •参与 •参与
•参与
•组织 •实施 •提供信息
•非SBU行业 •参与 •参与
•组织
•参与 •实施 •提供信息
•金融服务客户 •组织 •参与
•资料来源： PPT文•文档演件模编板号
•参与
•参与
•提供信息
德隆战略管理体系
•2. 战略规划/年度经营计划/经营偏差分析
•战略规划
•未来3-5年的发展目标和实施计
划
•年度经营管理计划
•预算
PPT文档演模板

德隆文稿

人力资源管理论文论文题目：一场游戏一场梦——透过德隆集团倒坍背后的薪酬绩效管理小组成员：摘要：德隆作为资本市场上的一个响当当的名字，同时也是作为第一家进入世界500强的中国企业，德隆帝国的轰然倒坍引来了太多的思考，在本文中我们主要是分析德隆人力资源管理的薪酬和绩效管理。

文章分为四个部分，首先是德隆集团的背景介绍和人力资源体系的概述；然后是德隆集团的薪酬设计；接着是德隆集团的绩效评价和奖励体系，最后是对德隆集团人力资源体系的总体评价。

关键词：德隆集团人力资管理薪酬体系绩效管理一德隆集团背景介绍和人力资源体系概述1．1德隆集团背景介绍德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证卷市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲观，德隆总是让人印象深刻。

德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司、参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等分金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证劵、德恒证劵、恒信证劵、东方人寿保险等金融机构。

甚至深圳明斯克航母公司，北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属产业。

这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证劵市场上被称作“德隆系”。

德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。

德隆的产业横跨“红色产业（番茄酱）”、“白色产业（棉花及乳业）”、“灰色产业（水泥）”、和“黑色产业（汽车制造和机电业）”，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。

“德隆”似乎成了无所不能的代名词。

然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根紧缩，由德龙控股和参股的多家上市公司连续跌停，滑落到停牌的边缘。

德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。

2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，并着手对德隆进行重组。

德隆创业之谜

学习和认知
• 1995年，唐万新带了十几个人来到加拿大的多伦多，投资了一些小产业，顺便看看发达国家的金融业、农业和工业。小产业投石问路交了学费，对北美市场的考察却获益非浅。唐万新此行，先于很多中国企业家，发现了中国传统产业的巨大投资价值——首先是中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速缩小；其次中国的劳动力价格低廉，导致中国制造业的生产成本远低于发达国家。因此伴随着发达国家和市场正在兴起的“非工业化运动”，全球劳动和资源密集型的传统产业，有着大规模从欧美日乃至于东南亚向中国内地转移的基本前提。
资本游戏
• 然后开始“资本游戏”，进行杠杆式收购：先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。
涉足股市
• 几乎同一时间，唐万新注册成立新疆德隆公司。阅历和起伏令他定下心来，开始去发现真正属于自己的赚钱机会。真实的第一桶金几乎与中国资本市场的诞生同步，上世纪90年代初，新疆德隆开始涉足股市。
一级半市场
• 1990年，中国资本市场的大门历史性地开启——深圳证券交易所成立；一年后，上海证券交易所成立。中国各地的国有企业纷纷改制上市，第一个环节就是向企业员工发行内部职工股；然后是各级政府出面，向社会推销出售乃至于“摊派”原始股。然后几乎所有人拿着像纸一样的股票都心里打鼓：这东西最后能变成钱吗？于是一级半市场出现：如果你不相信这张纸能够赚钱，可以先把它在市场上卖给别人。

石材企业的企业文化与战略执行

石材企业的企业文化与战略执行国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，对石材企业进行了战略定位。

德隆虽早已成为历史名词，但其一些列的运作手法，在今天很多方面还能给我们以启发。

我今天谈的这家企业也和德隆一样，具备很强的参照作用。

公司成立于上世纪九十年代，从事于矿石的开采、销售、加工及施工，拥有多座矿山，虽在中国石材界小有名气。

在分析国内外石材走势及本土石材企业现况的基础上，结合公司几位高层管理者的个性特点，对石材企业进行了战略定位。

一、企业愿景中国石材增值的平台（中国制造崛起：精细加工，增值出口）海外石材展示的平台（海外资源战略：国内需求，展示进口）全球客户服务的平台（技术服务产业：客户集聚，服务加盟）二、企业使命让石材找到价值归宿石材价值三、企业价值观天道酬勤，一马平川四、经营理念专业石材供应商五、业务定位六、搭建投资与运营管理总部石材企业在发展过程中，进行系统的组织设计，在管理型公司的股权设计、出资方式、公司治理模式设计完成之后，笔者依据管理公司内部的运营体制进行了设计。

组织设计的关键不在于架构如何均衡、如何国际化。

为此，笔者为之设计了两套组织架构，一个是公司远景式的组织架构，另一个是当前阶段能够适用的组织架构。

通过业务的发展以及高级管理者的逐步到位，现有组织不断裂变，逐步演化到远景式的组织架构七、确立业务发展目标与业务计划对一家业务处于上升期的企业来讲，在明确发展愿景、业务方向以及业务演进路径的基础上，设立鼓舞人心同时又具可操作的业务目标是十分重要的。

这种目标的设计，必须做到可分解，表现在业务部门之间、销售渠道之间、业务群之间、产品线之间、不同年度/季度之间的制定子目标。

而且这种目标还必须与顶层负责人的经营管理责任直接相关。

八、人力资源与绩效管理体制对这样一家快速成长的中型规模的企业，笔者坚持按照“统分结合”的原则来设计人力资源管理体制。

所谓“统”，主要体现在统一的总部政策，如投资与融资、财务管理制度、品牌营销、高级管理人员管理、信息化系统;所谓“分”，就是不同的业务群、地区分公司（办事处）在坚持总部政策的前提下，充分发挥所在业务系统、所在地区的特性、充分鼓励创新，如下属人员的管理、业务环节（如荒料开采、毛板加工、物流）外包等。

人力资源管理的制度化和专业化

人力资源管理的制度化和专业化人力资源管理是现代企业管理中非常重要的一环，其对于企业的发展和绩效至关重要。

而人力资源管理的制度化和专业化，则意味着企业能够将其人力资源管理工作规范化、标准化、有序化和系统化，从而更好地提升人力资源的使用效率，减小用人风险，增强企业内部的管理效率和运作效率。

一、人力资源管理的制度化在企业的管理和运营中，存在非常多的不确定因素，在人力资源管理领域则尤其如此，比如：员工招聘、培训、晋升、离职等方面，需要根据不同员工的具体情况，进行不同的制度和安排；不同员工有着不同的心理状态和处理方式，如若不加以合理引导和规范，可能会让企业产生很大的管理问题；企业需要遵从法律法规等相关规定，不得违反相关法律法规等等。

而制度化的人力资源管理，则是为了解决这些问题，将人力资源管理事宜进行规范化、标准化，并制定一定的制度和流程，从而可以更好地应对不同的情况和问题。

这样，企业就能够更好地掌控自己的管理，并有效减小管理风险，进而实现科学化管理、系统化执行、规范化运作。

二、人力资源管理的专业化人力资源管理的专业化，是指企业应该为人力资源管理指定专业人员，确保人力资源管理工作的专业化程度，提升人力资源管理执行的效率和质量，避免因为管理不专业而出现的瑕疵和问题。

人力资源管理专业化的具体表现，包括以下三个方面：1. 制定专业的人力资源管理制度和流程。

制定专业的人力资源管理制度和流程，是企业实现人力资源管理专业化的前提。

这个东西不仅需要经过深度的思考和讨论，也必须同时征求专业人士的意见和建议，拟定出最整合和适应实际的人力资源管理制度和流程，从而向员工传递“公正、规范、稳定”的管理方向。

2. 配置专业的人力资源管理人员。

在保证人力资源管理制度和流程的前提下，企业也需要配置专业的人力资源管理人员，主要职责包括员工招聘、培训、晋升、离职等管理工作。

由于这些工作较为细致，所以需要有能力和经验的人才担当。

3. 引进专业的人力资源管理软件和工具。

人力资源管理行业介绍

人力资源管理行业介绍人力资源管理（HRM），顾名思义就是以人为本的管理，具体来说，就是为企业的人力资源分配和管理提供支持和服务，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、劳动关系协调等方面。

HRM主要是面向企业内部，以提高员工绩效，提高企业效益为目标，因此是企业管理中不可或缺的一部分。

一、现代人力资源管理的发展历程人力资源管理是一个相对年轻的概念，在过去的几十年中快速发展。

人力资源管理从人事管理开始，到现在的全面管理，逐渐发展成为一个综合性的管理学科。

下面是简要回顾人力资源管理的发展历程：1. 20世纪60年代末期至70年代初期阶段：该阶段主要工作重点是推动企业从传统的生产导向向人本位转变，强化员工的参与感并传达企业文化和价值观。

2. 20世纪70年代至80年代初期阶段: 这段时间，人力资源管理侧重于员工的研发培训，加大对员工绩效和能力的评估力度，并推动了领先的员工福利政策。

3. 20世纪80年代末期至90年代初期阶段: 发展到这个时期，人力资源管理致力于解决企业的核心人力资源问题。

这期间涌现了许多深入人心、广受欢迎的员工参与计划，这些计划包括多元化计划、性别平等计划等等。

4. 20世纪90年代至今阶段: 在现代社会，人们关注的焦点从集中在企业员工到对人类资源的主张，绝大多数的人力资源管理学科已发展成了面向外部的人才招聘、绩效管理等。

现今在人才管理上随着科技的不断应用，企业已能为各种人才需求提供精细化的解决方案，可以更好的推进企业的人力资源管理工作，从而更好的提高企业的绩效。

二、人力资源管理的办公室角色HRM的核心工作内容包括：聘请和管理人员，协助员工继续发展，管理员工的薪酬和福利、绩效和劳动关系等。

HRM管理团队的主要角色如下：1. 人力资源规划：HRM负责人力资源规划，以满足业务需求和个人职业发展需要。

2. 招聘和选择：HRM需要招聘和选择最合适的那些人来加入公司中。

为此，需要合理制定招聘流程、评估标准，并针对候选人进行面试和背景调查等。

人力资源管理百年_演变与发展

人力资源管理百年_演变与发展人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是一门关于组织内部人力资源的管理学科。

经历了一个世纪的发展，人力资源管理在理论和实践上取得了巨大的进步。

本文将回顾人力资源管理百年的演变与发展，分析其面临的挑战和未来的发展方向。

一、初期阶段（20世纪初-1940年代）20世纪初，工业化和城市化进程带来了新的劳动力需求和管理问题。

这一时期，工业企业开始重视劳动力的组织和管理，出现了劳动部门的设立。

然而，这些部门主要职责是招聘和解雇员工，对员工的管理和培训相对较少。

在1940年代，由于工业化的快速推进，工厂规模扩大，公司开始对员工进行培训和发展，为员工提供福利待遇。

二、成长与发展（1950年代-1970年代）20世纪50年代至70年代，人力资源管理进入了成长和发展的时期。

这一时期，管理学理论的发展为人力资源管理提供了理论基础。

激励理论、领导理论、组织行为理论等开始应用在人力资源管理实践中。

同时，劳动法规的逐渐完善也对人力资源管理的发展起到了推动作用。

企业开始注重员工关系的管理，提供更多的员工福利和职业发展机会。

三、多元化的管理方法（1980年代-2000年代）20世纪80年代至21世纪初，全球化进程加快，科技革命不断推进，对企业的人力资源管理提出了新的挑战。

传统的人力资源管理模式逐渐无法满足企业的需要，管理学界提出了多元化的管理方法。

人力资源管理不再仅仅侧重于员工的招聘和福利待遇，而是关注员工的激励、培训、绩效评估、员工关系等方面。

同时，知识管理和人力资源信息系统的出现，使人力资源管理更加科学、高效。

四、面临的挑战与未来发展方向随着科技的飞速发展和经济全球化的深入，人力资源管理面临着新的挑战。

首先，人力资源管理要适应快速变化的市场需求和新的人力资源模式。

其次，人力资源管理要应对多元化的工作团队和多文化的工作环境。

此外，人力资源管理也需要关注员工的幸福感和职业发展，提供良好的工作体验和学习机会。