注会教材精讲-波士顿矩阵
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用∙SWOT模型的局限性∙SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
波士顿矩阵
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教 法 法
1、教法
在教学过程中我主要采用了 演示法 实验法 分组讨论法 多媒体辅助教学法
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教 法 法
2、学法
通过本节课的学习，主要引 导学生三会： 三会： 三会 会观察 会实验探索 会分析总结规律
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情 景
巩 固 迁 移
教 学 过 程
导 入
→
新 旧 串 联
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分 析 归 纳
→
逆 向 质 疑
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合 作 探 究
→
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波士顿矩阵
设 计 理 念
下面我就我这节课的设计思路 简单说明一下，由于本节课与日 常生活联系紧密，我没有采用传 统的灌输式教学模式，而是在建 构主义思想的指导下进行设计的， 力求体现“以学生发展为本”的 教学 ， 学以 为 的 ， 学生主 与， 于 ， 学 教 学 ， 学生 的 课 求 ， 指
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学 情
2、能力准备 、
职一学生的情感和心理已处 于趋向成熟的阶段。根据皮 亚杰的认知心理理论，学生 已具有初步的比较分类，分 析归纳，具体和抽象的思维 能力，这些条件为本课题的 学习做好了能力方面的准备。
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学 情
3、思想意识准备 、
职一学生的人生观、价值观、 世界观也趋于成熟时期，具 有一定的自主学习、研究性 学习和协作学习的能力和意 识，具有一定的科学探究的 思想。这些条件为本课题的 学习具备了思想意识上的准 备。
波士顿矩阵
学校：郑州财贸学校 教师：连强
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注册会计师公司战略与管理 (15)
第二章战略分析第二节企业内部环境分析三、业务组合分析价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。
但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。
因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。
波士顿矩阵与通用矩阵分析就是公司业务组合分析的主要方法。
（一）波士顿矩阵（★★）1.基本概念波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率——相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是决定企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大同时市场占有率高，显示产品发展具有良好前景，企业也相应具备较强的实力；市场引力大而市场占有率低，则说明企业尚无足够实力，该产品也无法顺利发展；企业实力强但市场引力小，则预示该产品的市场前景不佳。
2.基本原理根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星业务）；（2）市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群（瘦狗业务）；（3）市场增长率高、相对市场占有率低的产品群（问题业务）；（4）市场增长率低、相对市场占有率高的产品群（现金牛业务）。
对波士顿矩阵的理解与应用
－ １３ －
管理创新
波 士 顿 咨 询 集 团 （ ＢＣＧ） 是 第 一 流 的 管 理 咨 询 公 司 ， 它 制 定 并 推 广 了 “市场增长率— ——相对市场份额矩阵”分析方法， 所以又称为波士顿矩阵 （ 如图） 。
矩阵中的八个圆圈代表某个公司假定的八项业务的目前规模和市场 地位。各项业务按金额计算的规模与圆圈的面积成正比。因此， ⑤和⑥是两 项 最 大 的 业 务 。每 项 业 务 的 位 置 代 表 其 市 场 增 长 率 和 相 对 市 场 份 额 。纵 坐 标 上 的 市 场 增 长 率 表 示 该 项 业 务 市 场 的 年 增 长 率 ， 用 数 字 表 示 从 ０％— ２０％， 市 场 增 长 率 超 过 １０％就 是 高 速 增 长 ； 横 坐 标 的 相 对 市 场 份 额 是 指 某 业务单位相对于最大竞争者的市场份额， 它用以衡量公司在相关市场上的 实力。如果相对市场份额是 ０．１Ｘ ， 那就意味着公司的销售量只是最大竞争 者销售量的 ０．１ 倍即 １０％； １０ 意味着公司的业务单位是市场领导者， 且其 销售额是市场上位居第二的公司的 １０ 倍。相对市场份 额 的 高 低 以 １．０ 为 分界线。相对市场份额用对数尺度画出， 所以等距离代表相同的增长百分 比， 这一点非常重要。
收获。此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入， 而不考虑长期 影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务， 这种业务前景黯淡而又需 要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题业务和瘦狗业务。
放弃。此目标在于出售或清理业务， 以便把资源转移到更有利的领 域。它适用于瘦狗业务和问题业务， 这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于
2018注册会计师《战略》考点：波士顿矩阵基本概念、波士顿矩阵基本原理
2018注册会计师《战略》考点：波士顿矩阵基本概念、波士顿矩阵基本原理【知识点】波士顿矩阵基本概念波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是决定企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
其中最主要的是反映市场引力的综合指标——市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大同时市场占有率高，显示产品发展具有良好前景，企业也相应具备较强的实力;如果市场引力大，而市场占有率低，则说明企业尚无足够实力，该产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强而市场引力小，则预示该产品的市场前景不佳。
【知识点】波士顿矩阵基本原理根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星业务);(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗业务);(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问题业务);(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(现金牛业务)。
该矩阵纵坐标表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。
通常以10%作为增长率高、低的界限。
横坐标表示本企业在产业中的相对市场占有率(以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比来表示)，相对市场占有率的分界线为1.0(在该点本企业某项业务的市场份额与该业务市场上最大竞争对手市场份额相等)，划分为高、低两个区域。
波士顿矩阵讲解精编版
成功的月牙环：在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形， 这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收 入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若 产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必 然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大； 另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资 金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环 的局面。
那么，怎样的产品组合是比较好的呢？按照产品在象限内的位置及移动 趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以 长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展 战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由 对生产技术和销售技术两方面都很内行的经营者负责。
现金牛产品：又称厚利产
品。它是指处于低增长率、高 市场占有率象限内的产品群， 已进入成熟期。其财务特点是 销售量大，产品利润率高、负 债比率低，可以为企业提供资 金，而且由于增长率低，也无 需增大投资。因而成为企业回 收资金，支持其它产品，尤其 明星产品投资的后盾。
瘦狗产品：也称衰退类产品。它
是处在低增长率、低市场占有率象 限内的产品群。其财务特点是利润 率低、处于保本或亏损状态，无法 为企业带来收益。。
资源转移 退出市场
战略规划：对这类产品应采用撤退战略，首先应减少批量，逐渐撤退，对那
些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其 它产品转移。
第一章-战略管理工具15-波士顿矩阵
波士顿矩阵目录一、BCG矩阵的4种业务组合 (1)二、模型的重要假设 (3)三、如何用模型来分析 (4)四、波士顿矩阵的优点 (6)五、BCG矩阵的局限性 (6)六、波士顿咨询集团法的应用法则 (7)七、波士顿矩阵分析在实际案例中的运用 (8)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
一、BCG矩阵的4种业务组合（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。
明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。
（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
注册会计师教材精讲-波士顿矩阵
注册会计师考试内容，波士顿矩阵1.基本概念波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法等。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括：市场增长率(最主要)、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
企业实力包括：企业市场占有率(内在要素)、技术、设备、资金利用能力等。
市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
2.基本原理根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星业务);(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗业务);(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问题业务);(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(现金牛业务)。
3.波士顿矩阵的运用按照波士顿矩阵的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力就越大;另一方面，市场增长率越高，为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
(1)发展。
(2)保持。
(3)收割。
(4)放弃。
4.波士顿矩阵的启示(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析等方面。
2018注册会计师《战略》考点：波士顿矩阵的运用、波士顿矩阵的贡献、波士顿矩阵的局限
2018注册会计师《战略》考点：波士顿矩阵的运用、波士顿矩阵的贡献、波士顿矩阵的局限【知识点】波士顿矩阵的运用按照波士顿矩阵的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力就越大;另一方面，市场增长率越高，为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
(1)发展。
以提高经营单位的相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。
如：想尽快成为“明星”的问题业务，就应以此为战略。
(2)保持。
投资维持现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率。
对于较大的“现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。
(3)收割。
这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入。
对处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务，应视具体情况采取这种策略。
(4)放弃。
目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。
这种目标适用于无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务。
【知识点】波士顿矩阵的贡献波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献：(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据分析等方面。
(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
(3)波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中地运用有限的资金。
每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
(4)利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。
【例题•多选题】作为公司业务组合分析的工具，波士顿矩阵的贡献有( )。
PPT模板-波士顿矩阵
03
如何使用波士顿矩阵
评估现有业务组合
确定现有业务组合中各业务的销 售增长率、相对市场份额等关键
指标。
根据这些指标将现有业务组合放 入波士顿矩阵中，划分为明星、 现金牛、问题和瘦狗四个象限。
分析各业务在市场中的竞争地位 和盈利能力，了解其发展潜力和
风险。
制定增长和收割战略
对于明星业务，应加大投资力度，提 高市场份额和盈利能力，以实现快速 增长。
VS
详细描述
该公司利用波士顿矩阵分析，明确了明星 业务和现金牛业务的战略定位，针对明星 业务加大投资力度，提高市场份额和盈利 能力；针对现金牛业务采取收割战略，优 化成本控制，保持稳定的现金流。通过实 施这一战略，该公司实现了业务的持续增 长和利润最大化。
案例三：某公司的投资和撤资战略
总结词
详细描述
详细描述
明星业务通常是企业中最具潜力和增长力的业务，它们在市场中拥有相对较高 的市场份额，并且市场增长率也较高。这些业务通常需要大量的投资来维持其 市场份额，并为企业带来最大的潜在收益。
问题业务
总结词
高市场增长率但低市场份额的业务。
详细描述
问题业务通常处于快速增长的市场中，但它们在市场中的表现并不出色，市场份 额相对较低。这些业务需要大量的投资来提高其市场份额，但同时也存在较大的 风险和不确定性。
该公司在波士顿矩阵中，将各业务单元按照市场份额和增长率进行划分，识别出明星、现金牛、问题 和瘦狗等不同类别的业务，进而制定相应的战略措施，如加大明星业务的投入、优化现金牛业务的市 场份额、调整问题业务的定位和瘦狗业务的退出等。
案例二：某公司的增长和收割战略
总结词
某公司根据波士顿矩阵制定增长和收割 战略，实现了业务持续增长和利润最大 化。
战略风险知识点：波士顿矩阵
1.分析： 作为财务战略中的⼀点，有出计算题的可能性，⽽且如果计算题结合波⼠顿理论分析，将会是⼀个难点内容。
2.需要记忆的知识点 （1）两个指标的计算： 市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（⾼低分界点没有绝对的标准） 相对市场占有率＝本企业某产品的市场占有率÷该产品竞争对⼿的市场占有率（以1为⾼低分界点） （2）波⼠顿矩阵理论 1.明星产品（双⾼产品） 市场占有率⾼——使得产品可以获得较多利润和营业现⾦流⼊； 市场增长率⾼——使得产品具有投资价值，需要⼤量投资⽀出 明星产品需要的现⾦流量和产⽣的现⾦流量都很⼤，两者相抵净现⾦流量很⼩。
对于明星产品，⾸选的战略是⼤⼒投资，巩固或进⼀步扩⼤市场占有率。
2.⾦⽜产品（市场增长率较低⽽市场占有率较⾼的产品） 较⾼的市场占有率——使得产品具有较多的利润和营业现⾦流⼊； 市场增长率低——使之继续投资的价值有限，投资的现⾦需求⼩。
因此，⾦⽜产品会创造⼤量的净现⾦流⼊。
对于⾦⽜产品，⾸选的战略是巩固市场份额，尽量延长获取⼤量现⾦流⼊的时间。
3.问号产品（市场增长率较⾼⽽市场占有率较低的产品） 市场增长率⾼——具有投资价值，需要⼤量进⾏投资； 市场占有率低——产品盈利性不好，营业现⾦流⼊较少。
因此，问号产品的净现⾦流量是负数。
对于问号产品，⾸选的战略扩⼤市场占有率，⼤⼒投资使其转变为明星产品。
如果失去转变的希望，则应及时退出。
4.瘦狗产品（双低产品） 市场占有率低——盈利⽔平低，只有很少的营业现⾦流⼊ 市场的增长率低——不具追加投资的价值。
为了扩⼤市场占有率继续投资，往往得不偿失，成为资⾦的陷阱。
⾸选的战略是控制成本，获取最后利润。
如果不能维持盈利状态，剩下的选择是退出或清算。
3.经典例题 【例题1·简答题】丙公司处在⼀个⾼速增长的市场中，产品市场占有率为30%，市场上除了丙公司之外，另外前三位的企业市场占有率分别为20%，18%，15%。
SWOT分析与波士顿矩阵分析
第07讲 SWOT分析与波士顿矩阵分析 【知识点】SWOT分析 SWOT分析是国内外评估实务界常用的一种战略分析框架，对企业未来增长情况做出的合理预测。
优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T） S—Strengths W—Weakness O—Opportunities T—Threats 【知识点】在SWOT分析法下企业未来的战略定位 一、企业未来战略定位 在SWOT分析的基础上，可以形成公司的特定战略。
（1）列出企业的关键内部优势和关键内部弱点； （2）列出企业的重大外部机会和重大外部威胁； （3）将内部优势和外部机会匹配，形成SO战略； （4）将内部弱点和外部机会匹配，形成WO战略； （5）将内部优势和外部威胁匹配，形成ST战略； （6）将内部弱点和外部威胁匹配，形成WT战略； 二、SWOT矩阵表优势S弱点W机会0威胁T优势S列出优势弱点W列出弱点机会0 列出机会SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点威胁T 列出威胁ST战略利用优势，回避威胁WT战略克服弱点，回避威胁 三、结论 SWOT分析的目的在于产生可行的备选战略。
而不是选择或确定最佳战略。
①一方面对企业与竞争对手的优势与劣势进行详细对比；如产品的新颖性、销售渠道的畅通，价格的竞争力等； ②另一方面有必要同企业管理层明确未来战略定位，据此对企业风险及收益预测做出合理判断。
【案例】克莱斯勒公司 背景介绍：美国第三大汽车制造企业，克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，主要生产道奇、顺风、克莱斯勒等牌号的汽车。
【知识点】波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法是美国波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品结构分析方法，也是一种用于评估公司投资组合的有效模式。
这种方法把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
评估专业人员可以采用波士顿矩阵分析法对被评估企业的业务进行分析，从而了解和认识企业在行业中的地位、业务组合状况及发展前景，从而预测其未来的收益情况。
新东方波士顿矩阵分析
新东方波士顿矩阵分析一、新东方相关资料(一)组织结构(二)新东方成长为脉络1. 1993年,1995年:单一模式阶段北京新东方学校成立于1993年，当时的教育培训行业如同许多新兴行业一样也正值起步阶段，由于进入和退出壁垒相对很低、地域限制等原因，这个行业呈现出典型的零散性，大多数培训学校提供的是相对于正规学校的差异化教育，专注于某一两门正规学校不能提供的实用性培训科目。
这时期行业成功关键因素:正确的市场切入点、优秀的培训教师。
这个阶段行业内的价值链和企业运营模式都较为单一，如图2新东方的价值链所示，其运营模式的特点是:北京新东方学校学员图2 单一模式阶段的新东方价值链(1) 客户选择:由于正规教育不可能为留学人员提供出国考试培训，新东方针对这个细分市场，选择参加出国留学英语考试的考生作为其客户。
新东方教育集团战略分析(2) 价值获取:通过吸引将要参加出国考试的考生参加考前培训，获取培训费用。
(3) 战略控制:由于行业在这个时期很强的零散性，绝大多数的学校几乎没有(对行业的)战略控制力度，学校最主要的利润获取手段是吸引大量的学员。
在北京众多的高校中有大量的欲参加出国留学考试的大学生，新东方通过低于市场价收费、先免费试听再选择交费继续学习、免费赠送资料等方式迅速吸引了学员，并通过校长俞敏洪为代表的新东方优秀教师在考试培训方面的出色表现，新东方在市场中站稳了脚跟，得到了快速发展。
(4) 业务范围:留学英语考试培训。
2. 1996年,2000年:快速扩展阶段这个阶段是教育培训行业快速发展的时期。
随着市场化程度的提高和对外交流的增多，应用性英语越来越体现出其重要性，英语的各种证书考试的含金量随之增加;另一方面，随着在校大学生人数的迅速增加，参加留学考试人员和欲通过其它途径进行英语培训的人员也随之大为增加。
因此，英语考试培训市场呈现高速发展。
这时期行业成功关键因素:优秀的师资和迅速扩大的市场份额。
在这个时期，新东方开始向英语培训的其它领域和相关行业进行扩展，其价值链如图3所示，运营模式特点是:留学考试培训学员学员基础英语培训新东方集团客户英文培训书籍出版出国咨询服务客户图3 扩展阶段的新东方集团价值链(1) 客户选择:由于基础英语培训市场和出国咨询市场持续扩大，客户选择从留学考生扩张到参加基础英语培训的学员、出国人员。
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注会教材精讲-波士顿矩阵
1.基本概念
波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括：市场增长率(最主要)、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强;如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。
相反，企业实力强而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
2.基本原理
根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
(1)市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群(明星业务);
(2)市场增长率和相对市场占有率“双低”的产品群(瘦狗业务);
(3)市场增长率高、相对市场占有率低的产品群(问题业务);
(4)市场增长率低、相对市场占有率高的产品群(现金牛业务)。
根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场占有率标准，波士顿矩阵可以把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：
业务类型
业务特点
战略及管理组织选择
明星业务（高增长——强竞争地位）
这类业务处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额。
在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展。
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
问题业务（高增长——弱竞争地位）
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小。
因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
对问题业务应采取选择性投资战略。
即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。
因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。
对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
现金牛业务（低增长——强竞争地位）
这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
（1）把设备投资和其他投资尽量压缩；（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。
对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
瘦狗业务（低增长——弱竞争地位）
这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。
一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。
其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。
对这类业务应采用撤退战略：首先，应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩
小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。
其次，将剩余资源向其他业务转移。
最后，整顿业务系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业部合并，统一管理。
3.波士顿矩阵的运用
按照波士顿矩阵的原理，产品相对市场占有率越高，创造利润的能力就越大;另一方面，市场增长率越高，为了维持销售增长及扩大相对市场占有率所需的资金亦越多。
这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。
通常有四种战略目标分别适用于不同的业务：
(1)发展(2)保持
(3)收割(4)放弃
4.波士顿矩阵的启示
(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析等方面。
(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。
(3)波士顿矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。
(4)利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。
5.波士顿矩阵的局限
(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。
(2)波士顿矩阵过于简单。
首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况;其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。
(3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。
但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。
一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。
(4)波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。
但在许多企业内，要进行规划和均衡的重
要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。
(5)波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。