10-初级-《基本法》经营与团队建设基础篇PPT
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【教育教学】团队建设基础_最终PPT课件
教育教学通用PPT
【教育教学】 【教学课件】【教育培训】【课文教育】【课文教学】
团队建设
2012年5月
团队建设课程
“团队”解读（案列开篇） 团队建设的标准流程
− 团队品牌积分榜
1. 明确团队目标
− 什么是“团队” − 团队的特点 − 团队的发展阶段 − 高效团队解读
团队建设
− 什么是团队建设 − 团队的文化建设 − 团队建设的五个统一
会议时间：____时 至____时
会议地点：_______________
议题议程： 序号 时间
议题
1
2
3
与会者：
会议附件：
请各位与会者做好会议相关准备，并准时参会。多谢合作！
年月日
37
XXX
会议纪要模板
《会议纪要》 会议议题________ 会议时间____至______ 会议地点________ 纪要撰写人：________ 与会者：_________________________________ 会议内容： 1、 2、 3、 以上。
团队领导 者的领导
能力
20
必要的相 关技能
目录 团队解读 团队建设解读 团队建设的标准流程 团队建设中的领导
21
团队建设八步
1. 明确团队目标 2. 设立团队精神 3. 了解每一个成员 4. 做好角色分工 5. 建立沟通平台 6. 制定团队计划和协作机制 7. 明晰责任和奖惩 8. 细致入微的关怀
28
第四步、做好角色分工
角色界定的三个“不”三个“要”
不 要
− 不扣帽子贴标签 − 不急躁武断 − 不因噎废食 − 要用长避短 − 要优势互补 − 要因人而异
29
角色分类
【教育教学】 【教学课件】【教育培训】【课文教育】【课文教学】
团队建设
2012年5月
团队建设课程
“团队”解读（案列开篇） 团队建设的标准流程
− 团队品牌积分榜
1. 明确团队目标
− 什么是“团队” − 团队的特点 − 团队的发展阶段 − 高效团队解读
团队建设
− 什么是团队建设 − 团队的文化建设 − 团队建设的五个统一
会议时间：____时 至____时
会议地点：_______________
议题议程： 序号 时间
议题
1
2
3
与会者：
会议附件：
请各位与会者做好会议相关准备，并准时参会。多谢合作！
年月日
37
XXX
会议纪要模板
《会议纪要》 会议议题________ 会议时间____至______ 会议地点________ 纪要撰写人：________ 与会者：_________________________________ 会议内容： 1、 2、 3、 以上。
团队领导 者的领导
能力
20
必要的相 关技能
目录 团队解读 团队建设解读 团队建设的标准流程 团队建设中的领导
21
团队建设八步
1. 明确团队目标 2. 设立团队精神 3. 了解每一个成员 4. 做好角色分工 5. 建立沟通平台 6. 制定团队计划和协作机制 7. 明晰责任和奖惩 8. 细致入微的关怀
28
第四步、做好角色分工
角色界定的三个“不”三个“要”
不 要
− 不扣帽子贴标签 − 不急躁武断 − 不因噎废食 − 要用长避短 − 要优势互补 − 要因人而异
29
角色分类
团队建设第一篇团队基础篇.pptx
团队建设日益重要!
21 世纪，随着市场竞争的日益激烈，高绩效和富 有战斗力的团队建设显得尤为重要。
企业竞争力源于团队竞争力，企业发展源于团队 的发展！
提升高效团队建设的水平，迅速发动企业内动力 是企业能否保持核心竞争力和竞争优势，赢得和 应变市场的重要保证！
问题
为什么总是单兵作战，形不成团队合力？ 为什么现有的工作效率总是增长缓慢？ 为什么管理总是流于形式，无法实现 1+1>2？ 为什么企业文化建设轰轰烈烈，员工却离心离德？ 为什么团队总是士气不高，没有战斗力？
工作群体
团队与群体
工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
团队与群体的区别
群体 明确的领导人
个人负责制 个人的目标与广泛的组织任务
个人的工作产品 通过会议解决问题
通过考核评定个人业绩
团队 团队成员分担领导责任 个人负责和共同负责相结合 团队成员共同确定目标
提升管理人员的团队管理水平； 速提升团队战斗力和团队业绩； 形成自我管理型不断自我超越的卓越团队！
课程形式
讲课方式
专题讲解 案例研讨 游戏互动 现场答疑
古老的寓言
浩瀚干褐的非洲草原上， 如果看到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了！ 如果看到狮子在躲避，那一定是象群发怒了！ 如果看到成百上千的狮子和大象在集体逃命的壮
问题：“梦之队”可以看做团队吗？
你喜欢的团队是哪个？
明星队？
冠军队
OR
传统组织与团队的区别
传统组织
团队
决策 组织 领导 控制
以领导决策为主，专断的 集体决策及成员参与决策 情况较多
团队建设(完整版)培训教材PPT课件讲义
是什么来了？
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
• 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点: • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
• 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
• 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点: • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
• 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
团队建设与管理ppt课件
明确每个成员的职 责和角色，避免任 务重叠和冲突
确定团队核心成员， 培养团队凝聚力
根据每个成员的特 长和兴趣分配任务， 提高工作积极性和 效率
定期评估团队成员 的表现，及时调整 角色和职责，确保 团队目标的实现
建立有效的沟通机制和冲突解决策略
沟通机制：定期会议、团队分享、私下交流等方式，确保信息畅通，避免 信息断层和误解。
提高团队凝聚力 促进团队成员之间的相互理解和信任 增强团队成员之间的合作和协作能力 提高团队绩效和生产力
团队建设的核心要素
目标明确：团 队成员需要明 确共同的目标，
并为之努力
沟通顺畅：团 队成员之间需 要良好的沟通， 包括语言和情
感上的交流
分工合理：根 据每个成员的 特长和优势， 合理分配任务
和工作职责
PART 2
团队建设的基础
定义团队和团队建设
团队定义：一 群人为了共同 的目标而合作
团队建设的重 要性：提高协 作效率、增强
团队凝聚力
团队建设的要 素：明确目标、 建立信任、加 强沟通、合理 分工、注重激
励
团队建设的步 骤：制定计划、 组织活动、实 施方案、评估 效果、总结经
验
团队建设的意义和目的
制定合作机制，促进团队成员之 间的协作和配合
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
建立信任，加强团队成员之间的 相互信任和依赖
营造积极向上的氛围，鼓励团队 成员积极投入团队工作
PART 4
团队管理的技巧和方法
制定明确的团队规则和纪律
确保团队成员都了解并同意 这些规则和纪律。
在实践中持续评估和调整规 则和纪律，以确保其适应团
务和职责
提供支持和帮 助：为团队成 员提供必要的 支持和帮助， 帮助他们更好 地完成任务和
团队建设-团队建设培训课件(PPT47页)
你可以小看一只蚂蚁，但绝不能小视一群蚂蚁。 在现代商战中，团队精神将决定着企业的兴衰 成败。
营造优美环境：视觉识别要素，用企业标志、 升企业旗帜、佩戴企业标志、统一着企业工装 等。
目标:打造优秀团队；
倡导优质服务；
创造优良业绩
对客户的价值观 ： 您的满意，是我们最大的心愿； 对员工的价值观 ： 共同舞台，激情成就我们的梦想； 对合作伙伴（供应商）的价值观 ： 互惠双赢，我们一起成长。
谅解：先把泥巴晾干：立即去抹，一团糟。
不要一时冲动，成了情绪的奴隶。
欣赏人：欣赏别人：欣赏别人欣赏的事；请教 别人擅长的事。 允许别人发表不同观点。不要 轻易争辩，指责别人的错误。想要激怒别人和 与人结怨，最快的方法就是直接指责对方的优点与长处，善于
成不成靠精神。
联想集团团队理念：一个个人才是珍珠，团队 是一条项链的线。
1、团体的力量效应 （1）团队的增力效应 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”充分发挥每个人聪明
才智，管理者作用是统一大家的思想，明确目标、 整合每个人的力量使大家同心协力，形成一股绳朝 着一个目标前进。管理者不是每一件事情都亲力亲 为，那样管理者体现的不是团队的魂而是一个劳动 模范。这就是“将雄雄一窝，兵雄雄一个”的道理。 人心齐泰山移。同心，即组织上上下下，每个成员 都持有同样的目标、同样的价值观念。两人同心， 其利断金。 “千人同心，则得千人力；万人异心， 则无一人之用。”《淮南子》《水浒传》：“须知 豪杰同心处，利断坚金不用疑。” 管理就是“同 人心”
请大家把手机调为振动！
裕宸集团－－管理人员培训课程
一、时代需要英雄，更需要伟大的团队
二、团队建设靠精神，团队效能靠执行 三、团队执行力强不强，关键看领导
（一）、管理的概念 管理的本质是整合，让他人做事，把事情做好。
团队建设专题教学PPT
协调者
当他们遇到突如其来的事情发生时表现得沉重、冷静，正如人们经常所说遇事不慌。对事物具有判断是非曲直的能力；对自己把握事态发展的能力，有充分的自信；处理问题时能控制自己的情绪和态度，具有较强的抑制力。
推进者
他们常常表现得思维比较敏捷，对事物具有举一反三的能力。看问题思路比较开阔，对一件事情能从多方面考虑解决问题的方法。这种人往往性格比较开朗，容易与人接触，很快能适应新的环境；能利用各种资源，善于克服困难和改进工作流程。
第一部分：引言 第二部分：团队建设的基本概念 第三部分：团队建设的四个阶段 第四部分：团队成员的角色分析 第五部分：如何建设高绩效团队 第六部分：团队主管的魅力
协同作用原理：整体要比其个别部分的总和大得多 事实果真如此吗？
平均每一个人可以拉动85公斤 7个人组成的小组平均能拉动多少公斤？
问题一：我们的力量
形成期—磨合期—规范期—执行期
状况 ●成员接受和明确各自的角色,团队规则得以改进和规范化 ●团队成员开始认同领导作用 ●团队信任建立起来,凝聚力形成,团队归属感增强,内在动力提高 ●沟通开放,信息交流广泛,团队成员敢于面对问题 ●共同工作的各种方式被测试和使用 常见的问题 ●灵活性和适应性还处在较低水平 ●总结经验,发展团队所需技能还不足
古老的寓言
从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：
启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍； 启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人； 启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！ 启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”
团队建设培训课件(PPT115页)
目录
• 第一章 团队概述 • 第二章 团队建设 • 第三章 团队领导力训练 • 第四章 团队沟通技巧 • 第五章 团队冲突管理 • 第六章 团队激励策略 • 第七章 团队绩效提升
第一章 团队概述
• 第1节 团队产生的背景 • 第2节 团队的构成要素 • 第3节 团队与群体 • 第4节 团队的类型
•
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导Leabharlann 分担领导权目标可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
• 2．第二种领导方式——教练式
适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。
团队领导的四种方法
• 2．第二种领导方式——教练式
• 教练式领导风格的特点: • 从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。 • 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 • 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 • 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第
第1节 团队产生的背景
• 20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，
是从“日本经验”中提炼出来的。
• 团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方
式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境 中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够促 进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气 氛，提高员工的积极性。
• 第一章 团队概述 • 第二章 团队建设 • 第三章 团队领导力训练 • 第四章 团队沟通技巧 • 第五章 团队冲突管理 • 第六章 团队激励策略 • 第七章 团队绩效提升
第一章 团队概述
• 第1节 团队产生的背景 • 第2节 团队的构成要素 • 第3节 团队与群体 • 第4节 团队的类型
•
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导Leabharlann 分担领导权目标可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
• 2．第二种领导方式——教练式
适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。
团队领导的四种方法
• 2．第二种领导方式——教练式
• 教练式领导风格的特点: • 从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。 • 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 • 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 • 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第
第1节 团队产生的背景
• 20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，
是从“日本经验”中提炼出来的。
• 团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方
式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境 中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够促 进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气 氛，提高员工的积极性。
团队建设培训教材(PPT 36页)
• 刘邦在建国后的一次庆功会上，曾向群臣解释说：“夫运筹帷幄 之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓， 给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项 羽有一范增而不能用，此所以为吾擒也。”
团队的力量P O W E R O F T H E T E A M
19 %
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
团队文化的塑造
公司logo
从我做起
注意自己的言行举止、性格喜好， 以身作则，做一名高效的领导。
团队作风的树立
团队第一、坦城沟通、诚实守信、 尊重差异、承担责任、共同成长
健康的团队活动
畅通。流程的运转过
程中无管理脱节或人 为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环
节应留有记录，以便 对流转过程中所遇的 问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与
流程中各环节的人员 可以对流程所涉及到 的信息进行共享。
节点控制 。对流程
的重要环节应设有相 应的管控点 ，以监控 事物流转和确保流转 的时效 ；
透明可监控。流程
25 %
有目标有考核就能实现“运筹 帷握、决胜千里”。
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
6、激 励
56 %
形式多样，物质 奖励和精神奖励
相结合
注重沟通的运用，表 明你对下属的重视和 支持；
25 %
公司logo
激励下属可越级，而 且所越级别越多，对 员工的激励效果越明 显。
公司logo
团队的力量P O W E R O F T H E T E A M
19 %
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
团队文化的塑造
公司logo
从我做起
注意自己的言行举止、性格喜好， 以身作则，做一名高效的领导。
团队作风的树立
团队第一、坦城沟通、诚实守信、 尊重差异、承担责任、共同成长
健康的团队活动
畅通。流程的运转过
程中无管理脱节或人 为因素造成的阻碍；
记录。流程的各个环
节应留有记录，以便 对流转过程中所遇的 问题及责任进行追溯；
信息可共享。参与
流程中各环节的人员 可以对流程所涉及到 的信息进行共享。
节点控制 。对流程
的重要环节应设有相 应的管控点 ，以监控 事物流转和确保流转 的时效 ；
透明可监控。流程
25 %
有目标有考核就能实现“运筹 帷握、决胜千里”。
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
6、激 励
56 %
形式多样，物质 奖励和精神奖励
相结合
注重沟通的运用，表 明你对下属的重视和 支持；
25 %
公司logo
激励下属可越级，而 且所越级别越多，对 员工的激励效果越明 显。
公司logo
团队建设培训课件(ppt 43页)
克服建议
•每当作出一个决定或采取行动 时，要确定团队是否明确了某人 负责某项工作，需要多少资源， 什么时候完成。
•在每一次会议的开始要审查上 次分派工作的完成情况，鼓励团 队成员负起责任，督促其同事完 成已分派给他的任务。
常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：短期目标
胸无全局可导致团队玩弄计谋， 作出仅为一己之利的决定。只见 树木不见森林会导致可疑的计划 和缺乏理性的决策。
常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：计划不连贯
一个团队新建不久或仍处在幼 年期，其领导便调动工作、提 升、履新或退休，这些均是该 团队走向灭亡的标志。
克服建议
•要确保有一个长期观念和高度 的领导连续性 •当团队领导变更时，要确定新 来者是否得到大多数团队成员 的认可
常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：裁员
决定裁员虽可获得短期 利益，但它也会毁灭团 队所建立的忠诚和使命 感，当不满的员工纷纷 寻找新机会时，将导致 公司的智力流失。
工作群体 伪团队
真正的团队 潜在的团队
团队绩效
清晰的 目标
一致的承 诺
良好的沟 通
相关的技 能
相互的信 任
谈判技 能
恰当的领 导
内部支 持
外部支 持
高效团队的特征
团队规范
•以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个 任务作出贡献的基本价值观 •鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低 效率或质量的行为 •只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的
团队凝聚力的建设
团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心 力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队 存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个 团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也 就失去了存在的条件。
团队建设培训PPT
如何打造一支 高效的团队？
如何打造一支高效的团队 H O W T O B U I L D A H I G H EFFICIENT TEAM
25%
组织
简明扼要的说明分项 内容，此为概念图解。
管理六要素
50%
流程
简明扼要的说明分项 内容，此为概念图解。
45%
人
简明扼要的说明分项 内容，此为概念图解。
人都必须以预备成为领导的心态去做
事。如果这样做了，在工作上一定会
有种种新发现，其个人也会逐渐成长
起来。
有气概担当企业经营重任
T
•这 种 气 概 就 是 自 信 、 毅 力 和 责 任 心 的
体现，这种气概会给企业带来不可估
量的价值。
我应该为团队做什么 WHAT I SHOULD DO FOR THE TEAM
团队建设培训PPT
目 录 ABOUTS US
1 什么是团队 2 团队的力量
4 如何打造一支高效的团队 5 我应该为团队做什么
3 高效团队的基本特征
6 管理要点
什么是团队？
什么是团队W H AT I S A T E A M
团队的定义
团 队 ( Te a m ) 是 由 基 层 和 管 理 层 人 员 组 成 的 一 个 共 同 体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、 权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群 体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有 自主权的大小将团队分为四种类型:问题解决型团队、 自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、 正面默契型团队。
团队成员对愿 景的认同度
有远景再加实 干就成了世界 的希望
团队建设管理知识ppt
• 把握好奖惩时机 • 该出手时就出手 奖励推陈出新 • 运用合理的不公平让员工有压力 • 奖励不当，反受其乱
参与激励
在员工充分参与 中实现自我满足
• 让员工参与决策 • 以人名命名某项事物 • 征询意见，倾听对方的心声 • 让激情像“病毒”一样传染
过渡页
第三部分
团队沟通
14
沟通概述
在团队中能否进行有效的沟通，关系到一个单位 的决策的质量，也关系到能否调动全体员工的工 作积极性，关乎单位内部的和谐发展。那么，如 何才能进行有效的沟通呢？
冲突是如何产生的？
资源竞争
在此录入上述图表的综合描述说明，在 此录入上述图表的综合描述说明。
相互依赖性
在此录入上述图表的综合描述说明，在 此录入上述图表的综合描述说明。
地位斗争
在此录入上述图表的综合描述说明，在 此录入上述图表的综合描述说明。
19
目标冲突
在此录入上述图表的综合描述说明，在 此录入上述图表的综合描述说明。
急。。。。。。。。。。。。。。。。。。...
目录
Contents
认识团队 团队激励 团队沟通 团队冲突 团队执行力
过渡页
第一部分
认识团队
Part 1 认识团队
6
7
8 团队角色分为
行政者
推进者
创新者
协调者
信息者
凝聚者
完美主义者
9
角色齐全
用人之长
尊重差异
容人之短
主动补位
过渡页第二部分来自团队激励25执行力不佳？
• 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾； • 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改； • 制度本身不合理——缺少针对性，可行性； • 执行的过程过于繁琐——困于条款，不知变通； • 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总； • 缺少科学的监督考核机制——没人监督，没有方法监督； • 这有形式上的培训——忘了改造人的思想和心态； • 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
团队建设(完整版)ppt课件
完整版ppt课件
完整版ppt课件
40
第4节 领导艺术修炼
4.1、领导艺术的内涵：
• 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异
的；
• 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进
行完善；
• 领导艺术是一种工作方式，体现在工作的方方面面； • 领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和
有效性。具有突破性和创造性、非模式化和非规范性、 随机性和灵活性 。
2012年3月
完整版ppt课件
1
目录
• 第一章 团队概述 • 第二章 团队建设 • 第三章 团队领导力训练 • 第四章 团队沟通技巧 • 第五章 团队冲突管理 • 第六章 团队激励策略 • 第七章 团队绩效提升
完整版ppt课件
2
第一章 团队概述
• 第1节 团队产生的背景 • 第2节 团队的构成要素 • 第3节 团队与群体 • 第4节 团队的类型
二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范 围内，不宜过少。 • 从解决问题方面来看，建议领导者稍稍退出来一点，当 团队成员认为比较困难时，才帮他解决。 • 如果说第一阶段团队的领导者在团队的核心位置，到了 第二个阶段，因为团队成员对于领导权已经产生了怀疑 和不满，建议领导者稍稍退出中心，很多问题可以征求 下属的意见。
完整版ppt课件
4
第2节 团队的构成要素
2.1、团队的定义
• 定义：是指为了实现某一目标而由相互协作的
个体所组成的正式群体。
• 团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，
相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规 则结合在一起的组织。（罗宾斯 ）
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5
古老的寓言故事
基本法经营与团队建设
路漫漫其悠远
者 管理津贴 （一）发放对象：各级主管。 （二）发放时间：按月发放。 （三）分为直管津贴和间管津贴。
• 基本法变动最大的不是考核条件！ • 是财富的重新分配。 • 原设置主管津贴占到33%，现在为50%。
直管津贴 =主管的直管人员当月FYC合计×直管津贴比例 直管津贴比例如下表：
• 主管的直管人员当月FYC合计（元） • （％）0～3000（不含） • 3000（含）～6000（不含） • 6000（含）～10000（不含）
晋升使我们更加专业，
晋升让我们激发了更多潜能， 晋升让更多人加我们的团队，
……
晋升让更多人享受——人…寿…年丰！
……
路漫漫其悠远
基本法的核心：创造高绩效团队，营造成功家族！
历史数据显示，基本法支出是一项重要的个险经营费用成本 而且基本法支出在个险总经营费用中的占比很高 因此，从成本收益的角度讲，经营好基本法还是比较重要的 。可以这样说，基本法是公司出台的最大的个险推动方案！ 而一个方案能否起到效果，除方案本身外，关键在于经营的好坏
四项合计占到基本法总支出的近63% 2009年上半年主管职级津贴、管理津贴、培育津贴、
增员奖四项合计占到基本法总支出的61%
路漫漫其悠远
利益最大化是激励和引导各层级人员特别是 主管行为的关键和核心——以组经理为例
《基本法》为“组经理”设计了哪些薪酬待遇？ 组经理实现利益最大化的关键点有哪些？ 组经理实现利益最大化的重点工作方向在哪？
由于缺乏过程追踪，对有些人来说基本法的薪酬体系成了 “靠天吃饭”，没有发挥应有的激励效果
由于受制于队伍现状，严格考核无法开展，主管职级考核 降级保护的比例处于较高的水平
由于缺乏引导教育，部分销售人员认为基本法的待遇是“ 旱涝保收”，总归会有，没有认识到行为对其收益的影响
者 管理津贴 （一）发放对象：各级主管。 （二）发放时间：按月发放。 （三）分为直管津贴和间管津贴。
• 基本法变动最大的不是考核条件！ • 是财富的重新分配。 • 原设置主管津贴占到33%，现在为50%。
直管津贴 =主管的直管人员当月FYC合计×直管津贴比例 直管津贴比例如下表：
• 主管的直管人员当月FYC合计（元） • （％）0～3000（不含） • 3000（含）～6000（不含） • 6000（含）～10000（不含）
晋升使我们更加专业，
晋升让我们激发了更多潜能， 晋升让更多人加我们的团队，
……
晋升让更多人享受——人…寿…年丰！
……
路漫漫其悠远
基本法的核心：创造高绩效团队，营造成功家族！
历史数据显示，基本法支出是一项重要的个险经营费用成本 而且基本法支出在个险总经营费用中的占比很高 因此，从成本收益的角度讲，经营好基本法还是比较重要的 。可以这样说，基本法是公司出台的最大的个险推动方案！ 而一个方案能否起到效果，除方案本身外，关键在于经营的好坏
四项合计占到基本法总支出的近63% 2009年上半年主管职级津贴、管理津贴、培育津贴、
增员奖四项合计占到基本法总支出的61%
路漫漫其悠远
利益最大化是激励和引导各层级人员特别是 主管行为的关键和核心——以组经理为例
《基本法》为“组经理”设计了哪些薪酬待遇？ 组经理实现利益最大化的关键点有哪些？ 组经理实现利益最大化的重点工作方向在哪？
由于缺乏过程追踪，对有些人来说基本法的薪酬体系成了 “靠天吃饭”，没有发挥应有的激励效果
由于受制于队伍现状，严格考核无法开展，主管职级考核 降级保护的比例处于较高的水平
由于缺乏引导教育，部分销售人员认为基本法的待遇是“ 旱涝保收”，总归会有，没有认识到行为对其收益的影响
团队建设方法ppt
2023
团队建设方法
目 录
• 引言 • 理论篇 • 方法篇 • 实践篇 • 结论
01
引言
目的和背景
1 2 3
提高团队协作和效率
通过团队建设活动，增强成员间的沟通、信任 和合作，从而提高整个团队的协同能力和工作 效率。
增强团队凝聚力
通过团队建设活动，帮助团队成员建立更深层 次的联系，形成共同的价值观和目标，从而增 强团队的凝聚力。
反馈性
团队建设活动应提供及时、具体和 有建设性的反馈，帮助团队成员改 进和提高。
团队建设的重要性
提高团队绩效
增强团队凝聚力
有效的团队建设可以提高团队的绩效和效率 ，帮助团队成员更好地完成工作任务。
团队建设活动可以促进团队成员之间的互动 和协作，增强团队的凝聚力和向心力。
提升团队士气
培养团队合作精神
培养团队文化
通过团队建设活动，传播和强化团队文化，让 成员更加认同团队的理念、使命和愿景，从而 为团队的长远发展奠定基础。
定义和概念
01
团队建设是指通过一系列有计划、有组织的活动和训练，提高团队成员之间的 沟通、信任、合作和问题解决能力的过程。
02
团队建设应关注每个成员的特长、经验和需求，以实现团队目标的最大化为目 的，同时也能够提高成员的个人技能和素质。
04
实践篇
各阶段团队建设的活动实践
• 初创阶段：加强团队凝聚力，提高协作效率 • 破冰活动：帮助成员相互熟悉，打破陌生感 • 团队愿景规划：共同讨论并制定团队目标，明确发展方向 • 角色分工：根据成员特长，分配职责和任务 • 发展阶段：提高团队专业能力，加强内部沟通 • 培训与分享：组织专业培训和分享会，促进技能提升 • 团队沟通：定期开展团队会议，鼓励成员提出建议和意见 • 跨部门合作：加强与其他部门的沟通协调，形成良好的协作关系 • 成熟阶段：培养团队创新精神，激发工作热情 • 创新活动：鼓励成员提出创新意见，为团队发展注入新活力 • 激励机制：设立奖励制度，表彰优秀成果和贡献 • 团队反思：定期回顾团队工作，总结经验教训，持续改进提升
团队建设方法
目 录
• 引言 • 理论篇 • 方法篇 • 实践篇 • 结论
01
引言
目的和背景
1 2 3
提高团队协作和效率
通过团队建设活动，增强成员间的沟通、信任 和合作，从而提高整个团队的协同能力和工作 效率。
增强团队凝聚力
通过团队建设活动，帮助团队成员建立更深层 次的联系，形成共同的价值观和目标，从而增 强团队的凝聚力。
反馈性
团队建设活动应提供及时、具体和 有建设性的反馈，帮助团队成员改 进和提高。
团队建设的重要性
提高团队绩效
增强团队凝聚力
有效的团队建设可以提高团队的绩效和效率 ，帮助团队成员更好地完成工作任务。
团队建设活动可以促进团队成员之间的互动 和协作，增强团队的凝聚力和向心力。
提升团队士气
培养团队合作精神
培养团队文化
通过团队建设活动，传播和强化团队文化，让 成员更加认同团队的理念、使命和愿景，从而 为团队的长远发展奠定基础。
定义和概念
01
团队建设是指通过一系列有计划、有组织的活动和训练，提高团队成员之间的 沟通、信任、合作和问题解决能力的过程。
02
团队建设应关注每个成员的特长、经验和需求，以实现团队目标的最大化为目 的，同时也能够提高成员的个人技能和素质。
04
实践篇
各阶段团队建设的活动实践
• 初创阶段：加强团队凝聚力，提高协作效率 • 破冰活动：帮助成员相互熟悉，打破陌生感 • 团队愿景规划：共同讨论并制定团队目标，明确发展方向 • 角色分工：根据成员特长，分配职责和任务 • 发展阶段：提高团队专业能力，加强内部沟通 • 培训与分享：组织专业培训和分享会，促进技能提升 • 团队沟通：定期开展团队会议，鼓励成员提出建议和意见 • 跨部门合作：加强与其他部门的沟通协调，形成良好的协作关系 • 成熟阶段：培养团队创新精神，激发工作热情 • 创新活动：鼓励成员提出创新意见，为团队发展注入新活力 • 激励机制：设立奖励制度，表彰优秀成果和贡献 • 团队反思：定期回顾团队工作，总结经验教训，持续改进提升
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27
《基本法》经营对团队建设的意义
有助于缓解主管的工作压力 有助于增强团队持续竞争力 有助于团队持续有效的扩张 有助于提升团队发展内动力 有助于优化团队的组织架构 有助于提高主管的管理效率
28初级主管经营《基本法》 Nhomakorabea前提角色转变，准确定位
做主管是借用他人的时间、精力和智慧为你获得更高 收入、更快成长
间接
主管D
管理 直管B、 C
主管A
直接
增员
推荐
增员
新人B
新人C
13
《基本法》简介之归属和管辖（2/2）
降级分离
培育
关系
晋升 分离
A2 A6
同级分离
主管A
主管A1
A4
A5 A3 A1
晋升
A6 A4 A2
回归
14
《基本法》简介之职级考核
个 直 指 人 管 标 FY 人 C 员 维 2Q 2人 持 晋 3Q 升 有效 团队最 团队 人力 近3个 综合 月FYC 持续 率 1人 直管 6人 6Q 45Q 80% 80% 任 直 其 职 管 他 期 组 间
为什么要经营《基本法》？
9
关于《基本法》
是寿险营销队伍建设和管理的根本制度， 它明确了寿险营销系列利益分配、架构设 置、晋升通道、业务考核和展业行为等管 理制度。 是业务考核的机制，也是利益分配的机制 ，其本质是激励先进的创业机制。 是个人发展目标的指引，也是事业发展目 标的指引，其根本是职涯规划的指引。
间管津贴
间管人员当月FYC 合计 0～10Q（不含） 10Q～20Q（不含） 20Q～50Q（不含） 间管津贴 比例（%） 4 5 6
50Q及以上
8
19
《基本法》简介之培育组经理奖
培育组经理奖=新晋升组经理团队（不 含其所辖平级主管的团队）当月FYC总 和*5%
20
《基本法》简介之职务津贴
分处经理 所辖（除其直管、间管人员与所辖平 比例 级主管的团队）当月FYC合计 （%）
37
《基本法》经营措施（2/4）
深入宣导，树立观念
树立考核意识 树立创富意识
关注关键指标
Q值 有效人力 直管人力 保底线、创富线、成功线
38
《基本法》经营措施（3/4）
考核预警
定期预警 首月、次月、末月 分类预警 新人；零业绩人员；面临晋升人员； 层层落实，形成活动管理计划，并追踪落实 落实到人，强化组织推动
41
42
30
《基本法》的利益分析
销售利益
直接佣金 展业奖励 年终奖励
管理利益
管理津贴 职务津贴 责任津贴
增员利益
推荐新人奖 直接增员奖 育成新人奖 新人津贴 绩优新人奖
育成利益
培育津贴 培育组经理奖
31
利益关键点之本人有效直接增员
透过增员奖励提高收入
做主管需要关注
自己增员了没有？ 自己增员有效吗？ 自己培育团队吗？ 自己辅导了没有？ 自己陪访了没有？ 做大做强了没有？
熟悉、理解《基本法》相关内容和导向
29
初级主管《基本法》经营的重点
借助《基本法》实现个人利益和团队 最大化
《基本法》提供了哪些利益？ 初级主管实现利益最大化的关键点有哪些？ 初级主管实现利益最大化的重点工作有哪些？
∕∕∕
3个 3 培 月 人 训
15
《基本法》简介之委托报酬
佣 增员 育成 管理 培育组 职务 培育 类别 金 奖励 新人 津贴 经理 津贴 津贴 组 √ 经理 分处 √ 经理
√
√
√
√
√
√
√
√ √ √
16
《基本法》简介之增员奖励（1/2）
直接增员奖
直接 晋升 第3 第6 第7 第10 第13 增员 时间 个月 个月 个月 个月 个月 3个 10% ／ 10% 6% 6% 月内 新人 6个 ／ 10% ／ 6% 6% 月内
6
寿险营销经营的定律
制度设计是核心 队伍建设是重点 客户服务为导向 效益永续是追求
7
课程大纲
1 2
寿险营销机制解读 《基本法》简介
3 《基本法》经营的意义和方法
8
点燃思考
《基本法》到底是什么？ 《基本法》对我们有什么作用？
对我们的属员发展有什么作用？ 对我们的组织发展有什么作用？ 对我们的团队经营有什么作用？ 对我们的事业发展有什么作用？
按劳取酬、多劳多得
上不封顶，下不保底 付出必有回报，多付出多回报
5
寿险营销机制的本质（二）
自由发展、渠道通畅
意愿是发展的关键 能力是发展的基础 通道是发展的保证 自主是发展的前提
全面提升、造福社会
观念提升、能力提升 收入提升、地位提升 为社会创造财富 为社会树立榜样 为客户搭建保障平台 为社会和谐贡献力量
《基本法》经营与团队建设基础篇
1
课程目标
通过学习和讨论，让我们建立对《基 本法》初步的认知和理解，掌握《基 本法》经营的基本方法和技能，促进 团队建设。
2
课程大纲
1 2
寿险营销机制解读 《基本法》简介
3 《基本法》经营的意义和方法
3
寿险营销的定义
广义
是寿险公司为实现寿险产品由公司到市场之间 的转移而采取的各种手段和谋略，是公司的市 场战略和个人销售策略的统一。
狭义
是通过保险营销员组织来销售寿险产品，为客 户提供长期服务的销售系统。
4
寿险营销机制的本质（一）
竞争、激励、淘汰
自由竞争，以实力论英雄，人尽其才 长效激励，鼓励能者上、平者让、庸者下 物竞天择，优胜劣汰
公平、公开、公正
制度面前人人平等 制度是具体的标准 取信于人，便于自我管理
个 人 账 户
用 于 个 人 养 老
22
算算看
以自己的团队情况为模型，按照晋升 为分处经理的标准以及我们的晋升计 划，测算一下，如果我们晋升为分处 经理，在晋升的过程中会有多少收益 ？在晋升后又有多少收益？
23
《基本法》的主要内容
一个基础
招募关系
三个核心
提佣模式 组织架构 组织裂变
直接有效增员奖励比例达32%
做大直管团队，夯实晋升根基
晋升分处经理的条件：直管有效人力6人
提高直管津贴
提高直管津贴提取比例 提高直管津贴提取基数
32
利益关键点之属员有效推荐增员
透过育成新人奖提高收入 搭建团队架构，夯实晋升基础
晋升分处经理条件：直管3个组经理
提高直管津贴
33
利益关键点之做大做强直管
两个杠杆
利益分配 职级考核
24
《基本法》对事业发展的作用
事业发展目标的依托 事业发展利益的保证 事业发展动力的源泉 团队绩效提升的基础 团队架构搭建的依据
25
课程大纲
1 2
寿险营销机制解读 《基本法》简介
3 《基本法》经营的意义和方法
26
《基本法》经营
以深入了解《基本法》为基础，在团 队中营造学习、研究、运用《基本法 》的氛围，建立以《基本法》为核心 的晋升文化，督导团队属员依托《基 本法》进行职涯规划，最终目的是建 立以制度经营为根本，促进团队和个 人事业发展的长效激励机制。
10
《基本法》简介之晋升通道
部经理 分部经理 处经理 分处经理
组经理
11
《基本法》简介之工作职责
增员、陪访和辅导 育成主管 所辖人员的日常管理和培训 制定与执行计划，主持会议，组织所 增员是初级主管 辖人员的激励 履行各级业务员的职责 工作的重中之重
12
《基本法》简介之归属和管辖（1/2）
前6个月FYC 前3个月FYC
17
《基本法》简介之增员奖励（2/2）
育成新人奖 直接增员 推荐增员 金额 全额 按时间比例
18
第13个月留存 最近2次维持业务主任 直接主管 间接主管
《基本法》简介之管理津贴
直管津贴
直管人员当月FYC 合计 0～6Q（不含） 6Q～10Q（不含） 10Q～50Q（不含） 50Q及以上 直管津贴 比例（%） 10 12 14 16
36
《基本法》经营措施（1/4）
贴近实践和属员的学习活动
把基本法变成简单化、具体化和生活化的案例 结合团队自身实际组织《基本法》培训，突出实践， 着力提高自主经营意识，并加强追踪跟进 举例： 学前测试（基本内容） 制度串讲（基本内容、介绍方法） 职场分析（晋升维持、提高收入、巡场辅导） 属员发布（选择属员、深度点评） 追踪跟进（帮扶、育点、总结、推广）
3Q（不含） 3Q～6Q（不含） 6Q及以上 2 3 4
21
《基本法》简介之保险保障
个人缴费 (缴费基数为 年社会平均工 资的20％)
12％，社会统筹
按基本养老金计发办 法计算养老金
用于个人账户的积累
8％，个人账户
精英保险账户设置及余额归属
个人缴费 单位缴费
个人补充缴费
个人基本缴费 单位基本缴费 单位奖励缴费
提高团队FYC
直管津贴提取基数和比例同步提高
利于稳定，积蓄发展潜力
根深树大，枝繁叶茂
34
利益关键点之育成和培育
透过育成新人奖提高收入
育成直接增员和推荐增员的新人
透过培育组经理提高收入
被育成团队FYC总和的5%
扩充团队有效人力数
构建发展根基
35
总结
常态增员 育成新人 培育主管
39
《基本法》经营措施（4/4）
塑造晋升文化
利用各种形式激励晋升人员和育成晋升的人员 新人晋升和新主管晋升恭贺会 晋升证书、荣誉墙、伯乐榜 对新晋升新人和主管实行“培育护理” 结合其他活动推动各职级人员晋升 创标、荣誉体系、表彰方案
《基本法》经营对团队建设的意义
有助于缓解主管的工作压力 有助于增强团队持续竞争力 有助于团队持续有效的扩张 有助于提升团队发展内动力 有助于优化团队的组织架构 有助于提高主管的管理效率
28初级主管经营《基本法》 Nhomakorabea前提角色转变，准确定位
做主管是借用他人的时间、精力和智慧为你获得更高 收入、更快成长
间接
主管D
管理 直管B、 C
主管A
直接
增员
推荐
增员
新人B
新人C
13
《基本法》简介之归属和管辖（2/2）
降级分离
培育
关系
晋升 分离
A2 A6
同级分离
主管A
主管A1
A4
A5 A3 A1
晋升
A6 A4 A2
回归
14
《基本法》简介之职级考核
个 直 指 人 管 标 FY 人 C 员 维 2Q 2人 持 晋 3Q 升 有效 团队最 团队 人力 近3个 综合 月FYC 持续 率 1人 直管 6人 6Q 45Q 80% 80% 任 直 其 职 管 他 期 组 间
为什么要经营《基本法》？
9
关于《基本法》
是寿险营销队伍建设和管理的根本制度， 它明确了寿险营销系列利益分配、架构设 置、晋升通道、业务考核和展业行为等管 理制度。 是业务考核的机制，也是利益分配的机制 ，其本质是激励先进的创业机制。 是个人发展目标的指引，也是事业发展目 标的指引，其根本是职涯规划的指引。
间管津贴
间管人员当月FYC 合计 0～10Q（不含） 10Q～20Q（不含） 20Q～50Q（不含） 间管津贴 比例（%） 4 5 6
50Q及以上
8
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《基本法》简介之培育组经理奖
培育组经理奖=新晋升组经理团队（不 含其所辖平级主管的团队）当月FYC总 和*5%
20
《基本法》简介之职务津贴
分处经理 所辖（除其直管、间管人员与所辖平 比例 级主管的团队）当月FYC合计 （%）
37
《基本法》经营措施（2/4）
深入宣导，树立观念
树立考核意识 树立创富意识
关注关键指标
Q值 有效人力 直管人力 保底线、创富线、成功线
38
《基本法》经营措施（3/4）
考核预警
定期预警 首月、次月、末月 分类预警 新人；零业绩人员；面临晋升人员； 层层落实，形成活动管理计划，并追踪落实 落实到人，强化组织推动
41
42
30
《基本法》的利益分析
销售利益
直接佣金 展业奖励 年终奖励
管理利益
管理津贴 职务津贴 责任津贴
增员利益
推荐新人奖 直接增员奖 育成新人奖 新人津贴 绩优新人奖
育成利益
培育津贴 培育组经理奖
31
利益关键点之本人有效直接增员
透过增员奖励提高收入
做主管需要关注
自己增员了没有？ 自己增员有效吗？ 自己培育团队吗？ 自己辅导了没有？ 自己陪访了没有？ 做大做强了没有？
熟悉、理解《基本法》相关内容和导向
29
初级主管《基本法》经营的重点
借助《基本法》实现个人利益和团队 最大化
《基本法》提供了哪些利益？ 初级主管实现利益最大化的关键点有哪些？ 初级主管实现利益最大化的重点工作有哪些？
∕∕∕
3个 3 培 月 人 训
15
《基本法》简介之委托报酬
佣 增员 育成 管理 培育组 职务 培育 类别 金 奖励 新人 津贴 经理 津贴 津贴 组 √ 经理 分处 √ 经理
√
√
√
√
√
√
√
√ √ √
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《基本法》简介之增员奖励（1/2）
直接增员奖
直接 晋升 第3 第6 第7 第10 第13 增员 时间 个月 个月 个月 个月 个月 3个 10% ／ 10% 6% 6% 月内 新人 6个 ／ 10% ／ 6% 6% 月内
6
寿险营销经营的定律
制度设计是核心 队伍建设是重点 客户服务为导向 效益永续是追求
7
课程大纲
1 2
寿险营销机制解读 《基本法》简介
3 《基本法》经营的意义和方法
8
点燃思考
《基本法》到底是什么？ 《基本法》对我们有什么作用？
对我们的属员发展有什么作用？ 对我们的组织发展有什么作用？ 对我们的团队经营有什么作用？ 对我们的事业发展有什么作用？
按劳取酬、多劳多得
上不封顶，下不保底 付出必有回报，多付出多回报
5
寿险营销机制的本质（二）
自由发展、渠道通畅
意愿是发展的关键 能力是发展的基础 通道是发展的保证 自主是发展的前提
全面提升、造福社会
观念提升、能力提升 收入提升、地位提升 为社会创造财富 为社会树立榜样 为客户搭建保障平台 为社会和谐贡献力量
《基本法》经营与团队建设基础篇
1
课程目标
通过学习和讨论，让我们建立对《基 本法》初步的认知和理解，掌握《基 本法》经营的基本方法和技能，促进 团队建设。
2
课程大纲
1 2
寿险营销机制解读 《基本法》简介
3 《基本法》经营的意义和方法
3
寿险营销的定义
广义
是寿险公司为实现寿险产品由公司到市场之间 的转移而采取的各种手段和谋略，是公司的市 场战略和个人销售策略的统一。
狭义
是通过保险营销员组织来销售寿险产品，为客 户提供长期服务的销售系统。
4
寿险营销机制的本质（一）
竞争、激励、淘汰
自由竞争，以实力论英雄，人尽其才 长效激励，鼓励能者上、平者让、庸者下 物竞天择，优胜劣汰
公平、公开、公正
制度面前人人平等 制度是具体的标准 取信于人，便于自我管理
个 人 账 户
用 于 个 人 养 老
22
算算看
以自己的团队情况为模型，按照晋升 为分处经理的标准以及我们的晋升计 划，测算一下，如果我们晋升为分处 经理，在晋升的过程中会有多少收益 ？在晋升后又有多少收益？
23
《基本法》的主要内容
一个基础
招募关系
三个核心
提佣模式 组织架构 组织裂变
直接有效增员奖励比例达32%
做大直管团队，夯实晋升根基
晋升分处经理的条件：直管有效人力6人
提高直管津贴
提高直管津贴提取比例 提高直管津贴提取基数
32
利益关键点之属员有效推荐增员
透过育成新人奖提高收入 搭建团队架构，夯实晋升基础
晋升分处经理条件：直管3个组经理
提高直管津贴
33
利益关键点之做大做强直管
两个杠杆
利益分配 职级考核
24
《基本法》对事业发展的作用
事业发展目标的依托 事业发展利益的保证 事业发展动力的源泉 团队绩效提升的基础 团队架构搭建的依据
25
课程大纲
1 2
寿险营销机制解读 《基本法》简介
3 《基本法》经营的意义和方法
26
《基本法》经营
以深入了解《基本法》为基础，在团 队中营造学习、研究、运用《基本法 》的氛围，建立以《基本法》为核心 的晋升文化，督导团队属员依托《基 本法》进行职涯规划，最终目的是建 立以制度经营为根本，促进团队和个 人事业发展的长效激励机制。
10
《基本法》简介之晋升通道
部经理 分部经理 处经理 分处经理
组经理
11
《基本法》简介之工作职责
增员、陪访和辅导 育成主管 所辖人员的日常管理和培训 制定与执行计划，主持会议，组织所 增员是初级主管 辖人员的激励 履行各级业务员的职责 工作的重中之重
12
《基本法》简介之归属和管辖（1/2）
前6个月FYC 前3个月FYC
17
《基本法》简介之增员奖励（2/2）
育成新人奖 直接增员 推荐增员 金额 全额 按时间比例
18
第13个月留存 最近2次维持业务主任 直接主管 间接主管
《基本法》简介之管理津贴
直管津贴
直管人员当月FYC 合计 0～6Q（不含） 6Q～10Q（不含） 10Q～50Q（不含） 50Q及以上 直管津贴 比例（%） 10 12 14 16
36
《基本法》经营措施（1/4）
贴近实践和属员的学习活动
把基本法变成简单化、具体化和生活化的案例 结合团队自身实际组织《基本法》培训，突出实践， 着力提高自主经营意识，并加强追踪跟进 举例： 学前测试（基本内容） 制度串讲（基本内容、介绍方法） 职场分析（晋升维持、提高收入、巡场辅导） 属员发布（选择属员、深度点评） 追踪跟进（帮扶、育点、总结、推广）
3Q（不含） 3Q～6Q（不含） 6Q及以上 2 3 4
21
《基本法》简介之保险保障
个人缴费 (缴费基数为 年社会平均工 资的20％)
12％，社会统筹
按基本养老金计发办 法计算养老金
用于个人账户的积累
8％，个人账户
精英保险账户设置及余额归属
个人缴费 单位缴费
个人补充缴费
个人基本缴费 单位基本缴费 单位奖励缴费
提高团队FYC
直管津贴提取基数和比例同步提高
利于稳定，积蓄发展潜力
根深树大，枝繁叶茂
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利益关键点之育成和培育
透过育成新人奖提高收入
育成直接增员和推荐增员的新人
透过培育组经理提高收入
被育成团队FYC总和的5%
扩充团队有效人力数
构建发展根基
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总结
常态增员 育成新人 培育主管
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《基本法》经营措施（4/4）
塑造晋升文化
利用各种形式激励晋升人员和育成晋升的人员 新人晋升和新主管晋升恭贺会 晋升证书、荣誉墙、伯乐榜 对新晋升新人和主管实行“培育护理” 结合其他活动推动各职级人员晋升 创标、荣誉体系、表彰方案