T公司推行财务共享中心的可行性分析

T公司推行财务共享中心的可行性分析李萌(天津外运有限公司）【摘要】随着国家“走出去”及“一带一路”建设的推 进，我国企业、尤其是一些企业集团在国际经济舞台上开始 扮演着越来越重要的角色。

即国外企业普遍采取财务共享模 式后，越来越多的国内企业集团开始建立财务共享中心，本 文基于财务共享服务理论及部分成功实践就T公司的财务共 享可行性进行分析.【关键词】财务共享；成本降低；流程再造；持续优化【中图分类号】F299.233.42―、推行财务共享中心的背景、理论基础及意义(一）推行背景随着国家“走出去”及“一带一路”建设的推进，我国企业、尤其是一些企业集团在国际经济舞台上开始 扮演着越来越重要的角色。

与此同时，由于全球经济增 速放缓，企业间竞争愈发激烈，各企业集团也纷纷下力气练内功，向管理要效益，以降低成本，提高抗风险 能力。

为此，国务院国资委也对央企提出提质増效的要求。

在大数据、人工智能的今天，T公司的母公司W作为境 外上市的国有控股综合物流公司也提出了 “智慧物流，打造物流生态圈”的理念。

从财务管理方面，W公司也 在考虑财务共享中心的财务运营模式。

财政部也在2014年发布了《财政部关于全面推进管 理会计体系建设的指导意见》，明确鼓励“大型企业基 于规模经济的原理，建立财务共享服务中心，充分释放 其在大型企业中能量，促进管理会计工作的有效开展”。

(二）理论私出20世纪80年代，经济全球化趋势席卷世界，提高效率成为企业关注的焦点，在这一背景下，美国福特公 司在欧洲率先建立了财务服务共享中心。

随后，杜邦、通用电气也成立了类似组织。

20世纪％年代以后，国外更多的大型公司开始实施这一模式。

在理论界，也有越来越多的人开始研究这一领域。

业内一般比较认可2004年Bergeron Bryan在其《共享 服务精要》一书中阐述的定义，他认为共享服务是一种 将企业一部分现有经营职能集中到一个新的半自动的业 务单元的合作战略，而这个新的半自动业务单元就如同 在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是节约成本、提高效率、创造价值以及提高对内部 客户的服务质量。

这个业务单元被称为共享服务中心(Shared Services Center,缩写为 SSC)。

可以看出，共享中心的优势在于，降低成本、提高 运营效率、优化流程、更加标准化、加强风险管控、在 管理效率提升的同时实现集团价值的提升；而其经济学 理论基础包括：规模经济理论、委托代理理论、扁平化 管理理论、资源整合理论和系统科学理论等；其特点是：共享性、技术性、规模性、协议性和服务性等。

(三）推行的意义实施财务共享中心模式后，企业可以将重复性高的 账务处理和基础核算类工作由财务共享中心统一处理，能够规范、统一、高效，专业化分工，流程更标准，实 现流水线式作业。

同时，能够提高财务工作质量，使工 作更为精细化、专业化，让中心各版块成为所在领域的 专家。

严格内部控制，加强集团对下属公司的管控力度，克服了大型企业规模庞大导致的效率低下及信息扭曲等缺点。

从而释放出部分财务人员更多地从事管理会计工 作。

基于共享中心专业化的数据，提供决策有用的信息， 并根据不断变化的内外部环境，服务战略布局，成为业 务伙伴，促进业财融合，在W 公司面临深度整合的背景下, 能够提髙企业并购、整合和扩张的灵活性。

图1为安永咨询2015年对已实施财务共享的公司做 出的调查结果。

专注，专业的更加专业”，展现出业务的去物理化、凭 证电子化、数据颗粒化、储存云端化的主要特征。

(三）宝钢集团作为国有大型制造业公司，也按照 “单一化岗位、标准化作业、批量化处理、精益化管理” 的会计工厂化特点，构建了以十大标准作业为内核、四 大运营保障系统为支持的运营架构。

此外，物美、中国电信等公司的财务共享中心性能也各具特色。

三、T 公司对于财务共享中心的有益尝试T 公司为W 公司在天津设立的公司，旗下有20个分子公司，为从事综合物流的国有中 型企业。

在全球经济不佳，经济走势呈“L ” 型的背景下，经营风险加大，客户的信用风险， 大宗商品市场价格的波动，对行业造成了巨大 的不确定性，企业一方面在转型升级，另一方面大力加强风险控制、内部控制等内部管理。

(一） 从财务方面调整管控模式1. 总部与分子公司间按财务职能搭建（虚拟）财务管理中心，逐渐弱化总部和各公司间管理边界，强调专 业化管控和共享化互动；2.建立信息化、标准化成本体系、多维度的管控模式，并动态更新与持续改进；3.基于ERP 集成管理平台分析、评价、规划和决策，关注财务与业务信息的匹配程度，预算编制强调自下而上和客户起点，预算执行强调过程管理和执行质量；4.关注业务类别、行业、客户、项目边界，强调业财融合；5•关注财务人员专业能力，追求够专（专职）。

(二） 成立四个虚拟财务中心1. 管理决策中心：主要成员为各公司财务负责人，重点提升各公司财务管理和控制水平；2.财务智算中心：主要成员为各公司负责财务报表的人员，重点提升财务报表编制、分析以及预算管理水平3.业务精算中心：主要成员为各公司负责业务结算的人员，重点规范业务结算流程、提升系统及客户/供 应商管理水平；4.运维支持中心：主要成员为各公司负责资金、资产、税务等工作的人员，重点提升资金、税务，特别是图1财务共享服务中心为公司带来的价值图2我国财务共享服务的发展二、财务共享中心的成功实践国外财务共享中心起步早，并已形成较为成熟的理 论，而我国共享中心起步较晚，但还是有一些较为有特 点的公司（图2)。

比如：(一）中兴通讯作为国内最早实施财务共享的公司已建立起包括PTP (purchase to payment ,采购至付 款），0TC(order to cash ,订单至收款），ATR(accountingto report ，记账至报告）三大流程为核心的财务核算体系，实现了全球统一闭环管理。

基于云计算和大数据， 最大限度地利用财务共享的附加值。

(二）长虹集团的财务共享中心将工作范围细化到 专业财务、共享财务和业务财务三种，使“专注的更加系统运维水平。

与此同时，将分、子公司财务经理集中为总部的编 制，并由总部财务核心团队对各分子公司实施“财务分管”机制，加强了财务集中度和总部对分子公司的财务管控 能力。

并提出以“提质增效、防控风险”为核心管理思想，以“规范化、专业化”为主要管理目标，以“账实相符、收支平衡”为基本管理底线，着力推动各公司财务团队 把反映监督的管理职能、财务基础工作的质量水平、专 业专注的职业态度、财务管控的责任意识提升到新的高 度。

在这种运营模式下，T公司财务管理水平上了一个 新台阶。

四、T公司实现财务共享服务的可行性分析基于W公司财务管理己经有了财务共享中心的规划，开始向下属各公司收集有关岗位及工作量信息，而一般 企业集团推行财务共享也会采取先试点、后全面推开的 步骤，故T公司也在考虑在财务共享之路上需要做的准 备及需要解决的问题。

而良好的财务共享服务总结下来，应具备如下特征：以战略导向为灵魂，以降本增效为目标，以领导支持为 关键，以流程再造为核心，以信息技术为载体，以专业 分工为形式，以持续改进为文化。

(一）战略导向在筹建财务共享中心时首先要分析公司的战略，因为好的财务共享中心一定要与公司的战略相适配，纲举 目张，才能最大限度地发挥财务共享对于公司战略的支 持作用。

否则，只考虑财务技术而忽略战略，只能是呆 板甚至是背道而驰的共享服务。

基于W公司提出的“智慧物流”方略，面对物流行 业竞争日趋激烈，比如菜鸟物流等新兴物流公司的脱颖 而出，加之诸如华为等精细化服务要求的客户，及“一 带一路”的工程物流等业务，W公司也凭借着强大的实力，开发运营了更多品种的专业物流服务。

而财务职能也需 要通过共享中心实现服务升级，向“智慧财务”的战略 决策支持中心转变，使资金管理、税务分析、预决算管 理等方面更加科学。

(二）领导支持只有符合企业战略才能得到领导的支持，只有获得 领导的支持，才能更有效地开展工作。

(三）降本增效可以看出任何共享服务的目的都是“降低成本、提高效率、创造价值、改善服务”，即财务共享中心应以成本领先的目的，努力做到标准化和简约化，进而提高利润率，以顾客需求为导向，能够达到提高内外部顾客满意度的效果，从而实现提质增效。

较好运行财务共享的公司无一不以节约财务人工成本及运营成本作为实施效果。

而有的研究也表示，国内某些集团在实施财务共享中心时，过分追求通过实施财务共享而提高集团对下属公司的管控能力，而没有达到或较小达到降低成本的效果，则违背了实施财务共享的初衷。

(四）流程再造大多数研宄都将流程再造作为核心环节，因为其是实现降低成本的手段。

笔者认为，可以将作业成本法的管理思想用在财务共享中心。

以往，作业成本法更多地是用在生产过程中的制造费用管理，认为作业消耗成本，分析増值作业和不增值作业，尽量消除或降低不增值作业的成本，以达到降低成本的效果。

而财务共享中心亦如此，分析财务作业过程，将各项作业用尽可能低成本的形式来操作，以降低成本，也就是流程再造的过程。

笔者认为，在此过程又可以将流程再造分为三类：1. 流程再造基于共享中心达到降本增效目的的活动，比如，通过整合各版块职能，中心集中结算、账务处理，流水线会计工厂式的管理降低了各公司分别设置相应岗位的成本。

2.流程再造基于单一核算主体也能达到降本增效目 的的活动，比如网上报销，大多实现财务共享的公司都会提到共享后实现了集中报销，实施前是线下纸单据报销，但单一核算主体实施网上报销依然能达到降本增效的目的，只是现在集中了，达到了规模经济的效益，但网上报销本身是在财务中心人们都有降低成本、流程再造意识后的副产品。

3.流程再造基于共享中心增加了流程，但达到了管 控效果。

比如大多实施共享中心的公司都会有单据扫描、条码、影像处理及电子档案保存的问题，这是在原来分散财务时没有的流程，而实施共享中心需要增加此流程，不过财务档案电子化及办公无纸化避免了过去单据易丢失，凭证储存难、不易查询等问题。

(五）信息技术在此方面T公司己经具备的条件包括：财务软件统 一使用Oracle系统，业务软件大多统一，并实现与财务 系统的对接，大部分资金在总部结算中心资金池管理。

在国内率先实践财务共享的中兴集团使用的也是Oracle 系统，即Oracle系统应该在财务共享方面也具有国内实 践的适配性，同时在中兴的实践中共享中心使用Oracle 系统已经实现了与其他财务系统的对接，这使W公司的 某些公司在使用用友N C系统的公司实现共享中心的统一 操作具备了实践经验。

但T公司在移动互联技术及云计 算、储存等方面的应用还极少涉猎。

(六）专业分工考虑到成本效益原则，宜采取先易后难，分步实施 的步骤，即某些著作也提到“最佳策略是循序渐进逐步 温和实施”。