ERP实施成功案例分析.pptx
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ERP的案例分析(论文资料)
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联想的实施方法
• 在经过一系列的选型调研活动之后，联想
集团在1998 年的11 月24日正式与SAP 签 约。由全球最大的企业管理和协同化电子 商务解决方案供应商、第三大独立软件供 应商SAP 提供ERP 软件（即SAP R/3 系 统），并由知名的咨询公司德勤和SAP 同 时提供咨询顾问，共同参与联想集团ERP 项目实施。
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ERP给联想带来的好处
• 业务流程与管理监控流程的运作达到统一 • 集团内业务与财务的数据达到统一 • 信息系统的优化和不断拓展达到统一
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ERP给联想带来的好处
• 通过对业务流程的梳理和重组，使业务信息得以
准确、实时、集成化的采集和记录，实现了业务 过程的实时、全程监控。
• 联想内部加深了对企业管理流程的认识，使业务
业务部门为主、技术部门为辅的团队，又掌管财 务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接 对柳传志负责；
• 2.业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组
的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后 把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程 电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为 主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转 移”。
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ERP的核心管理思想就是实现对整个 供应链的有效管理，主要体现在以 下三个方面：
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项目总结汇报PPT模板1：
可扶凌寒
2021
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适用于各类科研学术工程项目验收督导执行计划PPT
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35% 80% 95% 25% 14% 23%
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关键难点
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实践难点
点击输入标题文本 02
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重要理论
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ERP实施及案例分析
速达5000ERP实施周期： 小型企业：7天 中型企业：10天
成功的ERP实施
有执行力的实施项目组
v 项目负责人必须是企业高层领导 v 一个好的项目经理 v 项目组有明确的分工 v 明确项目组成员的职责 v 部门领导要参与 v 项目组必须拥有足够的权力
成功的ERP实施
项目组织结构
实施方
项目负责人
实
采购主管
施
wk.baidu.com
人
员
业务人员
企业负责人
领导小组
相关副总裁
顾问委员会
实
项目经理
施
小
组
销售主管 生产主管 财务主管
信息中心主管
业务人员 业务人员 业务人员 系统员
程序员
成功的ERP实施
一个好的项目经理
懂业务，有管理工作经历 思维敏捷，条理清楚，精力充沛 善于表达，能与人合作共事 在企业中有一定威望 用100% 精力和时间投入项目实施。
仓
产
部
库
实 施 人 员
5000实施第1天
实施总负责人
企业副总以上的高层领导，职责；
v 提供实施的全面指导和管理 v 协调企业部门间的矛盾和解决瓶颈问题 1. 分配实施所需的各种资源
5000实施第1天
实施直接负责人
资讯部主管或总经理助理 ，职责：
v 制定实施计划和日程安排 v 组织、计划、协调和控制实施 v 收集整理企业的各种基础数据资料 v 参与制订工作准则与工作规程 1. 负责向企业总负责人汇报
成功的ERP实施
有执行力的实施项目组
v 项目负责人必须是企业高层领导 v 一个好的项目经理 v 项目组有明确的分工 v 明确项目组成员的职责 v 部门领导要参与 v 项目组必须拥有足够的权力
成功的ERP实施
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项目经理
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实施总负责人
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实施直接负责人
资讯部主管或总经理助理 ，职责：
v 制定实施计划和日程安排 v 组织、计划、协调和控制实施 v 收集整理企业的各种基础数据资料 v 参与制订工作准则与工作规程 1. 负责向企业总负责人汇报
ERP实施成功案例分析参考PPT
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实施ERP的需求
1 企业竞争力提升需要信息化支持 2 信息化能加强管理和控制 3 信息化能杜绝客观上的“造假” 4 信息化带来真正的市场化
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项目实施过程
联想集团ERP项目的实施方案最初确定 为以对业务流程进行循序改进的方式进 行。
项目实施方法采用德勤提供的FastTrack 实施方法，在ERP的实施过程中伴随 BPR的工作内容。
的ERP产品。
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实施效果
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源， 通过ERP系统紧密地结合起来， 以达到资源利用的协调； 通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。 按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的， 因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
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同济堂简介
“同济堂”是贵州中药行业闻名遐迩的老字号， 创建于清光绪十四年(公元 1888 年)，它是由唐 炯(字鄂生，曾任清朝矿务大臣，云贵总督)和 于德楷(字仲芳，曾任清朝知县)二人用二千两 银子合资开办的。如今的贵州同济堂制药有限 公司是一家集科研、生产、销售、种植为一体 的高科技外商独资企业、重点龙头企业，总资 产 5亿元，股本3976万股(元)。分别在贵州省 贵阳市修文县和贵阳市小河区建立药品生产厂 (简称修文厂和小河厂)，在职员工700余人，大 专以上学历专业技术人员约占40%。此外，公 司下设贵州同济堂药品配送有限公司、贵州同 济堂中药饮片有限公司、贵州同济堂文化传播 公司、贵州同济堂药房连锁有限公司等4个全 资(子)分公司。
第7-1章ERP实施案例
SAP实施的本地化
选中高维信诚资讯有限公司作为实施咨询战略伙伴。 高维信诚之所以入选并最终帮助王智民做成一个“宝
岛ERP”，实施SAP财务/会计、物料（商品采购及库 存）、销售（商品出货）三大模块并非其独有的强项，最 终“打动”王智民的一个重要因素取决于零售业特有的管 理需求—单店零售管理系统解决方案。
其次，上线前抓好最终用户的培训，减小人为因素带 来的风险。然后，招集有关部门、人员开会，引起重 视。
最后，安排咨询顾问和公司有关项目组成员跟踪项目 实施进展，提供现成技术支持。
成功启示
通过本次小天鹅股份有限公司SAP项目的 实施，三点启示：
第一，战略性的IT投资是未来国企发展的基础； 第二，“由内向外，分步实施”是适合我国国企
项目实施第一阶段目标
如果一次性在整个公司范围针对所有业务功能 开展SAP系统实施，难度、风险都非常大，公 司也没有足够的资源来保障项目的实施。公司 最后研究确定在第一阶段实施如下项目：
在公司的主要业务单位——洗衣机厂实施 MM wenku.baidu.com PP 模块，完善洗衣机生产厂的内部计划体系;
建立一个模型以支持公司销售的分销规划与分析， 在公司的总部各营销分部实施SD模块以支持相应 的洗衣机销售，建立一个初步完善的IT支持的销 售体系；
项目管理特点（5）
3，质量保证 项目小组有一套严格的质量保证程序。每一阶 段要达到什么效果？有什么相关文件要求？需 要经过公司哪一级审查？事先都有明确规定。
ERP系统实施方案.pptx
2 数据编码 由公司内部自行制定。 采集上来的数据必须经过数据编码后，方可进入计算机系统。无物品编码 而又必须录入系统的产品，则在编码前，还需制定各种产品的编码原则（主 要是物料代码）。如果原来已有物品代码，那么也须重新进行整理，使之更加 规范化。
3 数据录入 经过整理的基础数据由各部门在咨询公司的指导下输入软件系统。
通过实际操作中发现和解决的问题，使系统按正常运行。但必须注意以下事 项：
ERP 系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，任何岗位上的任何人在 任何时候都必须遵循统一的工作准则和工作规程。因此在试运行的基础上，应结 合企业的实际情况，制定一套实施 ERP 系统的工作准则和工作规程。
工作准则和工作规程由项目实施小组会同各职能部门共同制定，结合模拟 运行进行验证，经领导小组批准，形成企业的正式文件。
订单管理员
2 成立项目实施小组
时间：在系统正式wenku.baidu.com施之前应先期成立 1. 项目实施小组的组织机构
项目实施组长：（1人）协助各部门制定出各岗位的工作职责，协调各部门工 作 系统硬件 ：（1人）负责硬件的维修，网络的维护，及日常的备份操作。 应用软件维护：（4人—5 人）负责生产统计 1 人、仓库 1 人、采购 1 人、订 单管理 1 人、财务 1 人、需有维护系统软件数据的能力，又有一定企业业务知识 人员。
·系统正式运行 ：使用者进行试运行后，由项目实施小组进行验收，验收合
3 数据录入 经过整理的基础数据由各部门在咨询公司的指导下输入软件系统。
通过实际操作中发现和解决的问题，使系统按正常运行。但必须注意以下事 项：
ERP 系统是一种规范化和条理化的管理信息系统，任何岗位上的任何人在 任何时候都必须遵循统一的工作准则和工作规程。因此在试运行的基础上，应结 合企业的实际情况，制定一套实施 ERP 系统的工作准则和工作规程。
工作准则和工作规程由项目实施小组会同各职能部门共同制定，结合模拟 运行进行验证，经领导小组批准，形成企业的正式文件。
订单管理员
2 成立项目实施小组
时间：在系统正式wenku.baidu.com施之前应先期成立 1. 项目实施小组的组织机构
项目实施组长：（1人）协助各部门制定出各岗位的工作职责，协调各部门工 作 系统硬件 ：（1人）负责硬件的维修，网络的维护，及日常的备份操作。 应用软件维护：（4人—5 人）负责生产统计 1 人、仓库 1 人、采购 1 人、订 单管理 1 人、财务 1 人、需有维护系统软件数据的能力，又有一定企业业务知识 人员。
·系统正式运行 ：使用者进行试运行后，由项目实施小组进行验收，验收合
(最新整理)ERP案例分析
2021/7/26
8
集权与分 权的矛盾
商品流通 周期难题
2021/7/26
管理问题
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实施ERP系统的背景
1.宝岛眼镜信息化建设的迫切性
1 无法精确复制成功店面；
2
滞后的管理使集团管理层疲于应付；
3 人才储备不足；
4
沟通渠道不畅、执行力欠佳、监管不力；
Hale Waihona Puke Baidu
5 单店管理与盈利水平参差不齐；
6
经营策略调整、决策支持缺乏科学的根据。
2021/7/26
18
经营模式及其问题
1
中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属 流程行业的特点，后期加工、转配又属于离散行业的特点。
2
中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂 ，属典型的多品种，小批量生产类型。
3
中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，还受到自制模具能 力的制约，使得订单能力审核十分困难，成为订单执行的关键瓶
2021/7/26
10
2.宝岛眼镜实施ERP系统的必要性
1
与顾客之间的部分，数量庞大、分散在全国的顾客资料需要 集中资料查询，总体分析；
2
与供应商之间的部分，全国店面采购管理高度依赖信 息化建设；
3
总部与各连锁店之间的部分的应收、应付及总账数据 整理困难。
ERP项目实施总结报告课件
感谢领导鼎力支持！ 感谢各实施人员大力配合！ 感谢金蝶公司实施顾问的指导与帮助！
由衷希望ERP系统能在此基础上不断优化，为公司发展创造效益！
2023/12/30
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模块 站点数 权限用户端 负荷
模块 站点数 权限用户端 负荷
总账 1
2
200%
存货
2
2
100%
报表 1
2
200% BOM
6
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300%
应收 1
1
100% MPS
2
2
100%
应付 1
4
400% MRP
2
2
100%
采购 7 销售 3 仓存 8
23
328.5% 生产任务 2
3
100% 委外加工 2
22
275%
2023/12/30
6
四、项目实施状况（3）
➢ 业务运行支持与分析说明：
1. 2019年10月份，由金兆顺与金美利组建编码小组成员共同编制了《物 料编码规则》，对物料信息化管理基础作了统一规范。自金蝶K3导入， 截止于2019年6月底，经不完全统计（通过E-mail、书面、口头形式）各 部门业务需求（GT&GM&贸易）36件，共解决29件，具体分布如下：
东莞金兆顺五金工业有限公司&东莞金美利工艺品有限公司在正式 导入金蝶K3V10.4前已用歌利来MRPⅢ系统，根据现状了解到原有系统 只作为基础数据录入、存储与查询，未真正整合各部门业务运作，数据 不完整、不准确。2019年，公司为适应发展需要，提出引入金蝶K3。希 望把物流、信息流、资金流有机结合起来，使公司信息化管理提升新的 平台。项目硬、软件投入计划人民币20万元左右。
由衷希望ERP系统能在此基础上不断优化，为公司发展创造效益！
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模块 站点数 权限用户端 负荷
模块 站点数 权限用户端 负荷
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采购 7 销售 3 仓存 8
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四、项目实施状况（3）
➢ 业务运行支持与分析说明：
1. 2019年10月份，由金兆顺与金美利组建编码小组成员共同编制了《物 料编码规则》，对物料信息化管理基础作了统一规范。自金蝶K3导入， 截止于2019年6月底，经不完全统计（通过E-mail、书面、口头形式）各 部门业务需求（GT&GM&贸易）36件，共解决29件，具体分布如下：
东莞金兆顺五金工业有限公司&东莞金美利工艺品有限公司在正式 导入金蝶K3V10.4前已用歌利来MRPⅢ系统，根据现状了解到原有系统 只作为基础数据录入、存储与查询，未真正整合各部门业务运作，数据 不完整、不准确。2019年，公司为适应发展需要，提出引入金蝶K3。希 望把物流、信息流、资金流有机结合起来，使公司信息化管理提升新的 平台。项目硬、软件投入计划人民币20万元左右。
ERP的典型实施案例
一、企业简介安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。二、经营模式中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。每个事业部以利润为中心，进行相关产品的生产、采购、库存等管理工作，并对利润和公司投资负责；公司仅对投资决策、战略规划、产品销售、资金监控等方面进行统一运作。这种组织形式对加强公司内部经济核算，适应市场需求曾起到一定的积极作用，但是，产品销售由公司负责，而生产计划和能力平衡、采购计划和库存管理又由各事业部自行负责，这种状况无法保证计划的一致性和协调性，往往造成各事业部和车间的局部资源高效，却难以做到企业资源的全局优化，同时也不利于企业的集成化管理。三、市场背景由于主机厂的激烈竞争，使得作为配件厂的中鼎公司面临着更加严峻的竞争考验：主机市场需求多样化、个性化的特点更加明显，迫使配件厂必须不断更新产品，缩短生产周期，提高对市场的快速反应能力；主机厂为占领市场，不断地掀起价格大战，势必压低配件厂的价格，迫使配件厂只有进一步降低产品成本，才能适应主机厂价格竞争的需要；主机厂为实现零库存的目标，把库存转嫁给配件厂。因此，如何一方面要有一定的库存储备，以快速响应客户需求；另一方面又不能占压太多的库存资金，背上过重的包袱是目前配件厂一大难题（目前企业是采取在主机厂设"在途库"的方式进行管理。去年，170个"在途库"由于信息滞后等原因损失150万人民币）；对配件厂而言，质量的稳定和提高至关重要，尤其对相对固定的大客户，如质量不过关，不但会影响企业的供需关系，而且会给企业带来巨大市场损失。根据上述情况，公司领导认为：企业现有自行开发的管理应用系统无法实现信息的集成与共享，不能适应多样化市场的竞争需要，为此，决定引进ERP--企业资源计划管理系统，以建立快速的信息获取、处理和响应机制，改革企业传统的生产组织模式和管理方式，优化企业的业务流程和资源配置，努力降低产品成本，不断开发出贴近市场需求的新产品，为主机厂提供最优质的产品、最优良的服务，以适应配套市场竞争需求。四、实施计划根据"总体规划、分步实施、效益驱动、整体推进"的原则，中鼎公司ERP系统的实施主要分为以下三个阶段：第一阶段：实施内容：物流管理系统；生产管理系统；财务管理系统；其它资源管理系统。实施目标：实现企业内部物流、资金流与信息流的有效集成。第二阶段：实施内容：分销管理（DRP）系统；客户关系管理（CRM）。实施目标：按照供需链的管理思想，实现企业资源的全面集成。第三阶段：实施内容：PDM--产品数据管理系统。实施目标：实现CAD/CAPP/CAM单元技术与ERP系统的有机集成。中鼎公司2000年开始酝酿引进ERP系统，并开展了必要的前期准备工作；2001年年初决定立项；1 - 6月份对初选的几家软件商和软件用户进行调研考查；七月份确定软件商，选定"利玛软件信息技术有限公司"的CAPMS8系统；八月份正式实施；十月份物流管理子系统（即供、销、存系统）上线运行，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化管理；目前正在做
ERP实施成功案例ppt课件
案例一： “华北铝业”应用ERP案例研
究
一、公司简介
华北铝业有限公司地处河北省涿州市，是一家具有二 十多年经营历史，集铝合金板、带、箔材和管、棒、型材生产及 深加工于一体的现代化企业，国家重点扶植的520家重点企业之 一。"华北铝业"由香港东方鑫源实业投资有限公司、中国铝业集 团公司、河北冶金集团公司和中信兴业信托投资公司合资经营。
借助ERP系统，公司进一步完善了经济责任制度，对后勤辅助 系统，缩小了与公司生产的挂钩比例，有的干脆直接与生产脱钩，主要 侧重于自身工作和经营业绩的考核，较好地发挥了经济责任制的约束激 励作用。同时，公司还加强了对子公司的考核，明确目标，强化考核的 范围和力度，取得了很好的效果，子公司较好的完成了增盈减亏计划。
精品课件
3、外部资源与内部流程的整合
为了最大限度地整合企业外部资源，大幅度降低运营成本， 取得集成效益，其中最关键的是物流、信息流与"市场链"的整合。物流整 合后，第一步就是整合采购，将公司所有部门、分厂、子公司的物资集中 采购，运用"和佳ERP"软件中的"比质比价采购管理"功能对外部市场信息 进行分析，实现规模采购。既降低了产品成本，提高了产品的竞争力，又 保持了产品质量的一致性。由于企业内部通过ERP系统，将生产、库存、 销售、财务、人力资源等信息与外部供应商和分销商共享，最大限度地缩 短了采购周期。
究
一、公司简介
华北铝业有限公司地处河北省涿州市，是一家具有二 十多年经营历史，集铝合金板、带、箔材和管、棒、型材生产及 深加工于一体的现代化企业，国家重点扶植的520家重点企业之 一。"华北铝业"由香港东方鑫源实业投资有限公司、中国铝业集 团公司、河北冶金集团公司和中信兴业信托投资公司合资经营。
借助ERP系统，公司进一步完善了经济责任制度，对后勤辅助 系统，缩小了与公司生产的挂钩比例，有的干脆直接与生产脱钩，主要 侧重于自身工作和经营业绩的考核，较好地发挥了经济责任制的约束激 励作用。同时，公司还加强了对子公司的考核，明确目标，强化考核的 范围和力度，取得了很好的效果，子公司较好的完成了增盈减亏计划。
精品课件
3、外部资源与内部流程的整合
为了最大限度地整合企业外部资源，大幅度降低运营成本， 取得集成效益，其中最关键的是物流、信息流与"市场链"的整合。物流整 合后，第一步就是整合采购，将公司所有部门、分厂、子公司的物资集中 采购，运用"和佳ERP"软件中的"比质比价采购管理"功能对外部市场信息 进行分析，实现规模采购。既降低了产品成本，提高了产品的竞争力，又 保持了产品质量的一致性。由于企业内部通过ERP系统，将生产、库存、 销售、财务、人力资源等信息与外部供应商和分销商共享，最大限度地缩 短了采购周期。
ERP实施成功案例分析PPT课件( 33页)
ERP实施成功案例 之 “漫步者”
小组成员
张春红 王蓓蓓 许安娜 陈莉莉 杨双霜 陈彬华 徐颖
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1 11
公公司应司简用简介背介景
2
应用背景
3
实施原因
4
实施过程
5
实施效果
556
经经验验总总结结
公司简介
爱德发高科技集团于1996年成立于北京， 1998年移师海外，如今已发展成为一个跨 国集团公司。
业产品更新快，技术发展日新月异。
这就要求企业以更快的速度将科研成果转化为生产力， 以更快的速度组织生产，实现销售，在产品生命周期里创 造更多的利润。漫步者音箱成品型号有上千种，涉及物料 20000多个，研发部对物料及产品结构的管理压力日益沉 重。研发和生产等方面都要求ERP系统能够解决产品结构 变更管理，快速的将变更信息传递到生产、采购等环节。
实施过程
由公司总经理和高层管理人员5人
组成ERP项目指导委员会，制定项目 实施纲要。
壹
深圳漫步
者
叁
贰
成立关键用户小组和 一般用户小组， 智德多实施顾问通过ERP 基础理论培训和ERP系统 流程培训及结合实际系统 演练，实现知识转移。
在项目指导委员会的领导下
，企业各部门的主管经理和智 德多项目经理组成项目实施小
小组成员
张春红 王蓓蓓 许安娜 陈莉莉 杨双霜 陈彬华 徐颖
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1 11
公公司应司简用简介背介景
2
应用背景
3
实施原因
4
实施过程
5
实施效果
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经经验验总总结结
公司简介
爱德发高科技集团于1996年成立于北京， 1998年移师海外，如今已发展成为一个跨 国集团公司。
业产品更新快，技术发展日新月异。
这就要求企业以更快的速度将科研成果转化为生产力， 以更快的速度组织生产，实现销售，在产品生命周期里创 造更多的利润。漫步者音箱成品型号有上千种，涉及物料 20000多个，研发部对物料及产品结构的管理压力日益沉 重。研发和生产等方面都要求ERP系统能够解决产品结构 变更管理，快速的将变更信息传递到生产、采购等环节。
实施过程
由公司总经理和高层管理人员5人
组成ERP项目指导委员会，制定项目 实施纲要。
壹
深圳漫步
者
叁
贰
成立关键用户小组和 一般用户小组， 智德多实施顾问通过ERP 基础理论培训和ERP系统 流程培训及结合实际系统 演练，实现知识转移。
在项目指导委员会的领导下
，企业各部门的主管经理和智 德多项目经理组成项目实施小
ERP实施成功和失败分析6案例
• 作为中国汽车行业规模最大的合资公司， 截止到2002年底，上海大众已累计产销汽 车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿 人民币。2002年一年整车销售就突破了30 万辆。为了确保IT部门更好地支持企业的 发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说 的IT部门 ) 提出要建设一套IT服务管理体系 的想法。
一、组织结构调整，引发管理新问题
• 众所周知，中国家电行业的竞争异常激烈的，发展也较为 成熟，各大知名公司纷纷采取多种方式整合渠道，组建更好的 营销队伍。科龙集团也不例外，2000年公司采取积极的举措， 成立科龙营销公司，将以前分散的冰箱、空调、小家电等产品 的销售渠道更有机的整合在一起。这一举措加大了营销力度， 同时也带来了管理上的新问题。因为原有营销公司的财务部基 本上没有使用计算机，还停留在手工作账的状态 (已有系统但 不完善) ，财务部无法从繁重的核算工作中脱离，也无法及时 进行管理与分析，为集团领导提供决策依据，而即将启动的28 家分公司的财务核算及管理无疑又给总部财务部带来了沉重的 压力与严峻的考验。 这种情况下，科龙营销公司财务部决定选用一套企业管理 系统，对总部以及全国的分公司进行财务和业务管理，并制定 了如下的选择要求：
• 3、降低原材料、在制品和产成品库存，提高库存资金周 转次数，降低库存盘点误差。 4、提供用户实现客户的销售订单能够按期交货的控制 方式，提高了客户服务质量。 5、加强应收款的管理，提高客户的信用管理，减少呆 账、坏账的发生。减少财务收支上的差错或延误，减少经 济损失。 6、加强成本控制，准确进行成本费用的归集、分配与 计算，尽量避免和减少人为计算的繁琐与误差。 7、使用ERP软件辅助管理公司内部的业务及公司作业 流程。 ERP减少了公司一半以上的工作量，不仅转变了新的 观念，经营管理上了新的平台，大船工具实业公司能用更 多的时间来分析经营中遇到的问题，更合理调配规划，开 发新的产品。
一、组织结构调整，引发管理新问题
• 众所周知，中国家电行业的竞争异常激烈的，发展也较为 成熟，各大知名公司纷纷采取多种方式整合渠道，组建更好的 营销队伍。科龙集团也不例外，2000年公司采取积极的举措， 成立科龙营销公司，将以前分散的冰箱、空调、小家电等产品 的销售渠道更有机的整合在一起。这一举措加大了营销力度， 同时也带来了管理上的新问题。因为原有营销公司的财务部基 本上没有使用计算机，还停留在手工作账的状态 (已有系统但 不完善) ，财务部无法从繁重的核算工作中脱离，也无法及时 进行管理与分析，为集团领导提供决策依据，而即将启动的28 家分公司的财务核算及管理无疑又给总部财务部带来了沉重的 压力与严峻的考验。 这种情况下，科龙营销公司财务部决定选用一套企业管理 系统，对总部以及全国的分公司进行财务和业务管理，并制定 了如下的选择要求：
• 3、降低原材料、在制品和产成品库存，提高库存资金周 转次数，降低库存盘点误差。 4、提供用户实现客户的销售订单能够按期交货的控制 方式，提高了客户服务质量。 5、加强应收款的管理，提高客户的信用管理，减少呆 账、坏账的发生。减少财务收支上的差错或延误，减少经 济损失。 6、加强成本控制，准确进行成本费用的归集、分配与 计算，尽量避免和减少人为计算的繁琐与误差。 7、使用ERP软件辅助管理公司内部的业务及公司作业 流程。 ERP减少了公司一半以上的工作量，不仅转变了新的 观念，经营管理上了新的平台，大船工具实业公司能用更 多的时间来分析经营中遇到的问题，更合理调配规划，开 发新的产品。
第71章ERP实施案例
l 2002年宝岛在东北市场上新开了20家连锁 店，但是麻烦也随之而来 。管理人才的不 到位让这些店不仅没能提升公司的规模效 部反而成为公司的“市场重灾区”
第71章ERP实施案例
ERP实施的人才策略
尽管公司有宽敞的管理平台，但并不意味 着每个人都能在上面挥洒自如，人才恰 是公司成长中永远的瓶颈。培养中层管 理者成了他最主要的工作，每年6月和11 月，还要集中开培训班，传授宝岛多年 积累的管理经验和自己在美国读MBA的 心得。如今公司80%的重点城市连锁店 经理都是最近两年成长起来的新秀。
¡ 其次，上线前抓好最终用户的培训，减小人为因素带 来的风险。然后，招集有关部门、人员开会，引起重 视。
¡ 最后，安排咨询顾问和公司有关项目组成员跟踪项目 实施进展，提供现成技术支持。
第71章ERP实施案例
成功启示
l 通过本次小天鹅股份有限公司SAP项目的 实施，三点启示：
¡ 第一，战略性的IT投资是未来国企发展的基础； ¡ 第二，“由内向外，分步实施”是适合我国国企
¡ 建立一个模型以支持公司销售的分销规划与分析， 在公司的总部各营销分部实施SD模块以支持相应 的洗衣机销售，建立一个初步完善的IT支持的销 售体系；
¡ 在公司实施FI、CO模块及与PP、MM、SD相关 的接口，同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅 股份有限公司的财务核算、财务控制和计划预算 体系。
第71章ERP实施案例
ERP实施的人才策略
尽管公司有宽敞的管理平台，但并不意味 着每个人都能在上面挥洒自如，人才恰 是公司成长中永远的瓶颈。培养中层管 理者成了他最主要的工作，每年6月和11 月，还要集中开培训班，传授宝岛多年 积累的管理经验和自己在美国读MBA的 心得。如今公司80%的重点城市连锁店 经理都是最近两年成长起来的新秀。
¡ 其次，上线前抓好最终用户的培训，减小人为因素带 来的风险。然后，招集有关部门、人员开会，引起重 视。
¡ 最后，安排咨询顾问和公司有关项目组成员跟踪项目 实施进展，提供现成技术支持。
第71章ERP实施案例
成功启示
l 通过本次小天鹅股份有限公司SAP项目的 实施，三点启示：
¡ 第一，战略性的IT投资是未来国企发展的基础； ¡ 第二，“由内向外，分步实施”是适合我国国企
¡ 建立一个模型以支持公司销售的分销规划与分析， 在公司的总部各营销分部实施SD模块以支持相应 的洗衣机销售，建立一个初步完善的IT支持的销 售体系；
¡ 在公司实施FI、CO模块及与PP、MM、SD相关 的接口，同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅 股份有限公司的财务核算、财务控制和计划预算 体系。
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集团业务的不断拓展和新销售渠道的建立要求对 多家工厂、销售公司、代理商渠道进行整合，保 证数据传输的无缝和快速反馈。
音箱市场处于完全竞争状态，成本控制成为企业 生存的关键。
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1
公司简介
2
应用背景
3 4 5Biblioteka Baidu
实施原因 实施过程 实施效果
6
经验总结
实施原因
→ 深圳漫步者工厂有模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱 制造、电子装配、扬声器开发生产等不同制造工艺，体现 在车间管理和加工单管理以及成本统计计算上有不同的处 理方式。
→ 一方面要求系统能够支持多种流程，另一方面对实际流程 的整合比较困难。针对模具、注塑、木工的工单及物料管 理ERP系统提供了按车间统一领料再进行分摊的独特业务 流程;对喷油丝印加工中的工时分摊ERP系统也调整相应 的方案。原有的MIS系统应用水平低，对ERP理念理解不 深，企业基本处于手工管控阶段。ERP流程的规范化比原 有的作业模式弹性减少，更强调上下游的配合。在讨论和 确定新流程及新流程的贯彻中遇上一定的阻力。
在强调计划性和协调的ERP流程中，保证计划信息传递和反馈的 及时有效。成品仓库从销售部剥离出，归入统一的物流管理部门。
✓ ERP针对客户需求多样化与企业研发环节快速反应的现 实要求，提出产品配置解决方案。在研发环节即确定公司 产品的可配置功能，将柔性生产触角前移到最前端，最大 程度的保留缓冲。
应用背景
因为订单需求大，部分产能出现瓶颈以及特定工 艺(如电镀)等公司不具备，托外加工生产要求频 繁，对托外加工单及发放给供应商的物料管理困 难，经常顾此失彼。
深圳漫步者的信息化工作在建厂之日就 已开始进行，使用国内某软件公司提供的 ERP软件中的进销存部分模块。
随公司规模的快速增长、工艺流程的日趋 复杂，原有的平台已远远不能满足管理的 需要。在集团董事会的支持下，智德多软 件于2002年开始开发适合离散型制造行业 的ERP软件并在整个集团实施。
应用背景
➢ 集团自有品牌"漫步者"(国际商标"EDIFIER")已成 为优质多媒体音箱及家用音响的代名词，在业内 有着极高的知名度和良好的口碑。
公司简介
➢ 深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月 ，现已形成集产品研发、模具制作、注塑成型、 喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生 产为一体的大规模生产基地，年产音箱600万套 ，员工达2500人。
➢ 深圳市智德多软件有限公司核心成员是一群 具有多年管理经验的业务专家和执着于ERP软件 开发和服务的技术专家。他们长期服务于制造型 企业，亲身体验了企业由国内走向全球的发展过 程。
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1
公司简介
2
应用背景
3
实施原因
4
实施过程
5
实施效果
6
经验总结
应用背景
实施过程
由公司总经理和高层管理人员5人
组成ERP项目指导委员会，制定项目 实施纲要。
壹
深圳漫步
者
叁
贰
成立关键用户小组和 一般用户小组， 智德多实施顾问通过ERP 基础理论培训和ERP系统 流程培训及结合实际系统 演练，实现知识转移。
在项目指导委员会的领导下
，企业各部门的主管经理和智 德多项目经理组成项目实施小
组。
由漫步者研发副总担任客户 方项目经理;
智德多项目经理担任实施方 项目经理，按正规严格的ERP 项目实施方法管理整个项目。
实施过程
第一阶段：对项目实施小组进行ERP理念和 业务流程培训，为后续讨论提供基础。
实施范围的确定及进度安排。客户方项目经理和实施方项目经理召 集项目实施小组讨论确定物流(采购、销售、库存、加工单管理、车间 管理、物料需求计划、主生产计划)、财务、成本、人力资源各模块的 先后顺序和进度。
➢爱德发集团现拥有3间公司(北美加拿大爱 德发企业、北京爱德发高科技中心、南美 阿根廷爱德发电子有限公司)和两个生产基 地(分别位于北京、深圳，东莞的生产基地 也正在建设中)。
公司简介
➢ 集团现有员工近3000人，厂房10万平方米，已形 成工业设计、产品研发、模具制作、注塑成型、 喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生 产为一体的大规模生产基地，年产音箱650万台 套。
实施原因
物料种类繁多，共有20000多种物料，且每年以 30%的速度增长。原有的物料编码方案已不能满 足发展的要求。启用新编码与ERP系统实施同时 进行，加大了系统切换的难度。
原有的各车间分散做计划的组织结构不适合 ERP系统统一物料需求的要求，需对组织结构进 行调整。以计划为核心的生产系统对生管及物控 提出了更高的要求。
应用背景
✓规模化生产与客户需求多样化的矛盾。
✓ 这一矛盾要求企业具备快速反应能力和柔性生产能力，面 对变化复杂的市场提高适应水平。要解决这一矛盾，需要 综合考虑多方位的信息，如销售预测、产能调整、工艺路 线调整、物料需求计划、供应链整合等等，企道ERP系统 成为处理多方面数据的有力平台，提高企业生存能力的可 靠保障。
实施过程
第二阶段：业务流程讨论及定义岗位流程， 制定操作规范。
在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的 BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基 础。
小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间 的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。成立综合计划部，将原 来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。
业产品更新快，技术发展日新月异。
这就要求企业以更快的速度将科研成果转化为生产力， 以更快的速度组织生产，实现销售，在产品生命周期里创 造更多的利润。漫步者音箱成品型号有上千种，涉及物料 20000多个，研发部对物料及产品结构的管理压力日益沉 重。研发和生产等方面都要求ERP系统能够解决产品结构 变更管理，快速的将变更信息传递到生产、采购等环节。
ERP实施成功案例 之 “漫步者”
小组成员
张春红 王蓓蓓 许安娜 陈莉莉 杨双霜 陈彬华 徐颖
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1 11
公公司应司简用简介背介景
2
应用背景
3
实施原因
4
实施过程
5
实施效果
556
经经验验总总结结
公司简介
➢爱德发高科技集团于1996年成立于北京， 1998年移师海外，如今已发展成为一个跨 国集团公司。
音箱市场处于完全竞争状态，成本控制成为企业 生存的关键。
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1
公司简介
2
应用背景
3 4 5Biblioteka Baidu
实施原因 实施过程 实施效果
6
经验总结
实施原因
→ 深圳漫步者工厂有模具制作、注塑成型、喷油丝印、木箱 制造、电子装配、扬声器开发生产等不同制造工艺，体现 在车间管理和加工单管理以及成本统计计算上有不同的处 理方式。
→ 一方面要求系统能够支持多种流程，另一方面对实际流程 的整合比较困难。针对模具、注塑、木工的工单及物料管 理ERP系统提供了按车间统一领料再进行分摊的独特业务 流程;对喷油丝印加工中的工时分摊ERP系统也调整相应 的方案。原有的MIS系统应用水平低，对ERP理念理解不 深，企业基本处于手工管控阶段。ERP流程的规范化比原 有的作业模式弹性减少，更强调上下游的配合。在讨论和 确定新流程及新流程的贯彻中遇上一定的阻力。
在强调计划性和协调的ERP流程中，保证计划信息传递和反馈的 及时有效。成品仓库从销售部剥离出，归入统一的物流管理部门。
✓ ERP针对客户需求多样化与企业研发环节快速反应的现 实要求，提出产品配置解决方案。在研发环节即确定公司 产品的可配置功能，将柔性生产触角前移到最前端，最大 程度的保留缓冲。
应用背景
因为订单需求大，部分产能出现瓶颈以及特定工 艺(如电镀)等公司不具备，托外加工生产要求频 繁，对托外加工单及发放给供应商的物料管理困 难，经常顾此失彼。
深圳漫步者的信息化工作在建厂之日就 已开始进行，使用国内某软件公司提供的 ERP软件中的进销存部分模块。
随公司规模的快速增长、工艺流程的日趋 复杂，原有的平台已远远不能满足管理的 需要。在集团董事会的支持下，智德多软 件于2002年开始开发适合离散型制造行业 的ERP软件并在整个集团实施。
应用背景
➢ 集团自有品牌"漫步者"(国际商标"EDIFIER")已成 为优质多媒体音箱及家用音响的代名词，在业内 有着极高的知名度和良好的口碑。
公司简介
➢ 深圳市漫步者科技有限公司成立于2000年11月 ，现已形成集产品研发、模具制作、注塑成型、 喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生 产为一体的大规模生产基地，年产音箱600万套 ，员工达2500人。
➢ 深圳市智德多软件有限公司核心成员是一群 具有多年管理经验的业务专家和执着于ERP软件 开发和服务的技术专家。他们长期服务于制造型 企业，亲身体验了企业由国内走向全球的发展过 程。
Contents
ERP实施成功案例之“漫步者”
1
公司简介
2
应用背景
3
实施原因
4
实施过程
5
实施效果
6
经验总结
应用背景
实施过程
由公司总经理和高层管理人员5人
组成ERP项目指导委员会，制定项目 实施纲要。
壹
深圳漫步
者
叁
贰
成立关键用户小组和 一般用户小组， 智德多实施顾问通过ERP 基础理论培训和ERP系统 流程培训及结合实际系统 演练，实现知识转移。
在项目指导委员会的领导下
，企业各部门的主管经理和智 德多项目经理组成项目实施小
组。
由漫步者研发副总担任客户 方项目经理;
智德多项目经理担任实施方 项目经理，按正规严格的ERP 项目实施方法管理整个项目。
实施过程
第一阶段：对项目实施小组进行ERP理念和 业务流程培训，为后续讨论提供基础。
实施范围的确定及进度安排。客户方项目经理和实施方项目经理召 集项目实施小组讨论确定物流(采购、销售、库存、加工单管理、车间 管理、物料需求计划、主生产计划)、财务、成本、人力资源各模块的 先后顺序和进度。
➢爱德发集团现拥有3间公司(北美加拿大爱 德发企业、北京爱德发高科技中心、南美 阿根廷爱德发电子有限公司)和两个生产基 地(分别位于北京、深圳，东莞的生产基地 也正在建设中)。
公司简介
➢ 集团现有员工近3000人，厂房10万平方米，已形 成工业设计、产品研发、模具制作、注塑成型、 喷油丝印、木箱制造、电子装配、扬声器开发生 产为一体的大规模生产基地，年产音箱650万台 套。
实施原因
物料种类繁多，共有20000多种物料，且每年以 30%的速度增长。原有的物料编码方案已不能满 足发展的要求。启用新编码与ERP系统实施同时 进行，加大了系统切换的难度。
原有的各车间分散做计划的组织结构不适合 ERP系统统一物料需求的要求，需对组织结构进 行调整。以计划为核心的生产系统对生管及物控 提出了更高的要求。
应用背景
✓规模化生产与客户需求多样化的矛盾。
✓ 这一矛盾要求企业具备快速反应能力和柔性生产能力，面 对变化复杂的市场提高适应水平。要解决这一矛盾，需要 综合考虑多方位的信息，如销售预测、产能调整、工艺路 线调整、物料需求计划、供应链整合等等，企道ERP系统 成为处理多方面数据的有力平台，提高企业生存能力的可 靠保障。
实施过程
第二阶段：业务流程讨论及定义岗位流程， 制定操作规范。
在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的 BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基 础。
小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间 的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。成立综合计划部，将原 来分散于各车间的生产计划权力收集到该部门。
业产品更新快，技术发展日新月异。
这就要求企业以更快的速度将科研成果转化为生产力， 以更快的速度组织生产，实现销售，在产品生命周期里创 造更多的利润。漫步者音箱成品型号有上千种，涉及物料 20000多个，研发部对物料及产品结构的管理压力日益沉 重。研发和生产等方面都要求ERP系统能够解决产品结构 变更管理，快速的将变更信息传递到生产、采购等环节。
ERP实施成功案例 之 “漫步者”
小组成员
张春红 王蓓蓓 许安娜 陈莉莉 杨双霜 陈彬华 徐颖
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公公司应司简用简介背介景
2
应用背景
3
实施原因
4
实施过程
5
实施效果
556
经经验验总总结结
公司简介
➢爱德发高科技集团于1996年成立于北京， 1998年移师海外，如今已发展成为一个跨 国集团公司。