七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费

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工厂中的七大浪费

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。

（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈

所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未

及时检查。

第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有：

（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

（2）：使先进先出的作业困难。

（3）：损失利息及管理费用。

（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。

（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。

（7）：设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间

生产力。

制造过多（早）的损害表现有：

（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使

七大手法现场七大浪费

引言

在现代工业生产中，持续改进和提高生产效率是企业获得竞争优势的关键。而七大手法和七大浪费作为常见的生产管理工具和问题解决方法，对于提升生产效率和减少资源浪费有着重要作用。本文将介绍七大手法和七大浪费的概念，并分析其在现场生产中的具体应用，并探讨如何通过采用七大手法来最小化七大浪费。

七大手法

七大手法（7 QC Tools）是指统计质量控制工具的七种基本方法，也称为七种质量管理方法。它们包括： 1. 散点图（Scatter Diagram）：用于观察两个变量之间的相关性。 2. 迎合图（Stratification）：将数据按照不同特征进行划分。 3. 直方图（Histogram）：用于观察数据的分布情况。 4. 条形图（Bar Chart）：用于比较不同类别的数据。 5. 图表（Pareto Chart）：按照重要程度对问题进行排序。 6. 控制图（Control Chart）：用于监控过程的稳定性。 7. 因果图（Cause-and-Effect Diagram）：用于深入分析问题的根本原因。

七大浪费

七大浪费（7 Wastes）是指在生产过程中存在的浪费现象，也称为七种无附加价值的活动。它们包括： 1. 过产（Overproduction）：生产超过需求的产品。 2. 延迟（Waiting）：等待前道工序完成而导致的生产停滞。 3. 运输（Transportation）：产品和物料在生产过程中的不必要的搬运。 4. 过度加工（Overprocessing）：对产品进行超出需求范围的加工。 5. 库存（Inventory）：产品和物料的积压和过剩。 6. 移动（Motion）：工人在生产过程中不必要的移动和动作。 7. 缺陷（Defects）：产品不符合规格要求的次品或废品。

七大手法现场七大浪费

引言

在现代生产和管理中，提高效率、减少浪费是一项重要的任务。为此，工业界

和管理学界提出了许多方法和手法，用于优化工作流程，并减少生产中的浪费。本文将介绍七大手法，以及这些手法在现场操作中可能带来的七大浪费。

七大手法

1. 5S方法论

5S方法论是一种基于日本的管理方法，通过清除、整理、整顿、清洁和素养

这五个步骤，实现工作环境的良好管理。这种方法可以提高工作效率，减少生产中的浪费。

2. Kaizen持续改善

Kaizen是一种以员工参与的持续改善方法，通过团队的合作和员工的积极参与，不断改进工作流程和产品质量。这种方法可以帮助企业减少浪费，提高效率。

3. Just-in-Time生产

Just-in-Time是一种以减少库存为目标的生产管理方法。通过精确控制原材料

和成品的库存，减少库存积压，可以降低企业的资金占用和浪费。

4. Poka-Yoke错误防范

Poka-Yoke是一种通过设计和工程措施，预防错误和缺陷发生的方法。通过设

计出简洁、易于操作的工作流程和设备，可以避免错误和浪费的发生。

5. Jidoka自动停机

Jidoka是一种以自动化为基础的生产管理方法。通过在生产过程中引入自动化

设备和系统，可以实现自动检测和停机，以避免生产中的浪费和质量问题。

6. Kanban可视化管理

Kanban是一种通过可视化管理和控制工作流程的方法。通过设置Kanban卡

片和指示牌，可以帮助团队成员清楚地了解工作情况，减少浪费和提高效率。

7. Total Productive Maintenance全员参与保养

七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费

脚踏实地做改善之道三步曲之三

七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费

【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！

张小武：生产助理大学毕业生

王新：生产主管 5年工作经验

现场改善专员：小丽

组立IE小李

组立工程刘叔

在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。

又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。

小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。”

小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。”

小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。

生产现场7大浪费、改善浪费的执行方法及改善实例

作业现场的7大浪费

生产现场发生的浪费有捡取掉在地上的部件或其他物品的行为、临时组装行为、踩到产品或零件的行为、绞线的行为、临时决定或插入的行为、临时存放行为、物品摆放不整齐、抬起和放下的行为、坐下和站起行为等，生产现场的浪费具体可分为7类，如下所述。

⑥ 第1种：生产过多的浪费即不必要的产品在不必要的时间段，生产的数量超过需要量的生产行为为第一种浪费。

⑥ 第2种：库存的浪费放在生产车间的材料、零件、装

配件等物品，工程与工程之间的在制品也都属于库存的浪费。库存和在制品如“毒品”一样，最初就不能开始，一旦开始就很容易养成习惯，习惯成自然，很难戒掉。发生一些小问题也就不会太在意。

⑥ 第3种：搬运的浪费

不必要的搬运、物品的移动、保管、容器更换，长距离搬运等都

过多生产

库存

属于搬运的浪费。抬、放、搬、堆，都属于没有任何附加值的不必要的劳动。

⑥第4种：制作不良的浪费

材料不良、加工不良、检查不良、

索赔、再作业、修整等不良工程形成的

浪费。不良是产生额外的工作，废弃和

减少利益的元凶。出现不良就要添加人手管理，人工成本也随之增加。

⑥第5种：加工的浪费

不必要的工序或工序管理不善导致需要追加修正作业所产生加工浪费。现在所做的工作确实是必要的吗？不能一次性完成吗？

⑥第6种：动作的浪费

不必要的动作，或没有附加值的工作以及慢吞吞的行动都是行为浪费。

为什么要执行

这项作业材料不良

再次不良

第7种：等待的浪费

材料、作业、搬运、检查等方面的等

待，或者因为有空闲时间呆着什么都不

做，监视作业等等待浪费。等待机器作业

结束也属于等待浪费。

七大浪费(Muda)解析.doc

七大浪费（ Muda ）解析

日本著名的企业现场改善专家大野耐一将现场发现的浪费（Muda）分为以下七类：

1、制造过多的浪费；

2、存货的浪费；

3、不良重修（返工）的浪费；

4、动作的浪费；

5、加工的浪费；

6、等待的浪费；

7、搬运的浪费。

有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，

每天至少做一小时有价值的工作吗？” 作业员自认为，已经很卖力气地工作了一整天工

作了，因此对这一句话感到很愤怒。然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时

有附加价值的工作吗？”，他知道作业员大部分时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。大野耐一是第一位认出在现场里，存在着庞

大Muda的人。

日文的 Muda，是浪费的意思。但是Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流

程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产

品内（在服务业里，是把价值加入文件或其它的信息内），然后在送到下一个流程。在每一

个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。

下边针对每一种浪费进行详细的讲解：

制造过多的Muda

制造过多的Muda，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合

格产品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的Muda，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数

量。

然而，在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好，生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器的负荷、增加利息负担及额外的空间以

现场管理7大浪费的定义

管理工作中的七大浪费

七种浪费之一：等待的浪费,七种浪费之二：协调不力的浪费,七种浪费之三：闲置的浪费,七种浪费之四：无序的浪费,七种浪费之五：失职的浪费,七种浪费之六：低效的浪费,七种浪费之七：管理成本的浪费,

七种浪费之一：等待的浪费

管理工作中的等待浪费主要有以下几种情况：

等待上级的指示。上级不安排工作就坐等，上级不指示就不执行，上级不询问就不汇报，上级不检查就拖着办。算盘珠子不拨不动，缺乏主动精神。你多干事多吃亏，出了问题怎么办?听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作的完成，是在几次检查、催办下完成的，造成极大的浪费。

等待外部的回复。我已与你联系过了，静待回音，什么时候回复不是我能决定的，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。等待其它部门或其他人的联系。你不找我去协助，我就可以躲避，总有原因可以找，就说情况不清楚。对其它相关工作不关心，没兴趣，多一事不如少一事，等就等吧，没啥了不起。

等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查，没有监督。不主动去深入实际调查研究，掌握第一手资料，只是被动地听下级的汇报，没有核实，然后作决定或向上级汇报，瞒天过海没有可信度，出了问题，责任往下级身上一推。

等待生产现场的联系。较严重的等待是生产现场对于技术、品质、资材等部门服务、指导、指示、供应的等待，三现主义的缺乏是等待中的最致命原因之一，严重影响生产现场工作的及时解决。

上述情况，在工作中是大量存在的，这种缺乏工作责任心、主动性和工作积极性，满足现状、消极怠工的情况引发的浪费所造成的危害更大，危害企业的正常运行。

七大浪费(Muda)解析

七大浪费（Muda）解析

日本著名的企业现场改善专家大野耐一将现场发现的浪费（Muda）分为以下七类：

1、制造过多的浪费；

2、存货的浪费；

3、不良重修（返工）的浪费；

4、动作的浪费；

5、加工的浪费；

6、等待的浪费；

7、搬运的浪费。

有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员自认为，已经很卖力气地工作了一整天工作了，因此对这一句话感到很愤怒。然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时有附加价值的工作吗？”，他知道作业员大部分时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。大野耐一是第一位认出在现场里，存在着庞大Muda的人。

日文的Muda，是浪费的意思。但是Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其它的信息内），然后在送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。下边针对每一种浪费进行详细的讲解：

制造过多的Muda

制造过多的Muda，是生产线督导人员的心理作用造成的，他担心机器会出故障、不合格产品会产生，以及员工会缺席，而被迫生产比需要数更多的产品，以策安全。此种形式的Muda，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。

然而，在及时生产体系里，提早生产被视为比延后生产更不好，生产过多产生巨大的浪费：提早耗用原材料、浪费人力及设施、增加了机器的负荷、增加利息负担及额外的空间以储存多余的存货，及增加搬运和管理成本。在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了现场中可供改善的线索。要把制造过多当做犯罪看待。制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：

生产的七大浪费及改善的八大步骤

过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费并过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费并等待的浪费隐藏起来因进度提前主管放心等待的浪费隐藏起来因进度提前主管放心漠视等待的浪费同样也造成在制品的积压即库存的浪漠视等待的浪费同样也造成在制品的积压即库存的浪费还有搬运的浪费等
浪费的认识
LEAN代表精益生产.ANPS代表：Advanced <先进>;New <新>;Production <生产>;Skills < 技术>.它是整合近代所有生产技术及管理的整合运用,其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略.
ANPS中常见的七种浪费
一、等待的浪费：即等着下一动作的来临.造成原因常有：作业不平衡、安排作业不当、待料、品
质不良、修机……等.
等待的三不原则：不要监视机器、不要巡逻救生、不要袖手旁观
二、搬运的浪费：搬运的动作分解开来,包含放置、堆积、移动、整理等动作,是传统的机能别水平式的布置造成的.若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化.增加搬运批量、以及减少搬运频率、
F、解剖法：了解不良品之内涵.
G、潜水法：即要不断地、实际地,亲自去寻找问题的真因.
<五〕、对策实施: 1. 开展拙速巧迟的改善动作. 2. 要做到五现主义:走入—现场、观察—现
物、了解—现实、立即—现作、成果—现查. 〔六〕、效果确认:

七大浪费

七大浪费指的是在我们的现实生活中存在的浪费现象，有生活中的，有企业管理中的，这七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。

详解七大浪费

七大浪费的对策

管理工作中的七大浪费

详解七大浪费

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有：

（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

（2）：使先进先出的作业困难。

（3）：损失利息及管理费用。

（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。

（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。

（7）：设备能力及人员需求的误判。

精益生产七大浪费之等待的浪费

精益生产七大浪费中等待任何事物-人员、材料、机器或者信息-都是浪费。等待意味着无用的时间，这会造成工作流停止。等待浪费是“悬挂在低处的果实”-很容易抓住，并已成熟，可以采摘下来。此外，如果您不知道您存在这一问题，它会给您带来其它问题。

为了发现这一浪费，可以提出下列问题：

●我总是注意同样的操作，而没有增加任何价值吗？

●在等待期间，可以完成一些其它工作吗？

●开始实施标准化工作了吗？

●设立拉动系统了吗？

●在工序之间有缓冲吗？它们的数量合适吗？

●看板的计算正确吗？

●运输时间的变化大吗？

生产过程中现场的七大浪费

精益生产的目的是彻底消除浪费，不断追求制造过程的合理性。从精益生产的起源中可以明显看出，精益生产是建立在基于大量制造中的浪费被有效地进行消除的前提下建立的。浪费提高了制造过程中的成本，吞噬了企业的利润，减少浪费可降低制造成本，提高产品的竞争优势，让职工养成节俭的习惯，这也是一种美德。想要有效的消除浪费的第一步，首先要能够发现浪费。如果每个人都能够很容易的发现问题，那么我们距解决问题仅剩一步之遥。那么首先要明白什么是浪费，凡是不能直接创造出价值的一切活动、方法、行为和计划均视为浪费，换句话说客户不愿花钱买的就是浪费。其次是如何判断是不是浪费，判断的方法是评估从事的活动、方法、行为是否对产品、客户和企业有附加值，无附加值就视为浪费。一般作业中的附加价值的比率，有附加值的占2%，无附加值但必须要做的（伴随作业）占38%，无附加值占60%。要解决浪费的问题就是从无附加值的60%入手。

找出浪费的方法有以下几种：1、流程法，依照流程精简与流程再造的原则，找出流程中可删除、简化、合并、重组的改善之处。2、价值法，依据客户的角度在创造价值的过程中，找出对客户没有价值的作业。3、利用5S法，由5S整理、整顿的角度找出浪费的事及物然后进行改善。4、利用4M法，就是针对生产过程中的人、机、物、法等要素的现状、布局、标准、精度等方面寻找可以改善的地方。要查找问题必须遵循到现场，看现物，了解现状的原则，不能只是推想哪里出现问题，利用5W 1H反复检讨，弄清楚问题发生的真正原因，要清楚的理解并抛弃固有的观念或过去的经验想法，把那些被深深隐藏的原因呈现出来。一般生产过程中有以下七大浪费：

精益生产七大浪费的实例

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精益生产七大浪费的实例

七种浪费

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等.

第二种:搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置

所致。(也就是分工艺流程批量生产）,无流线生产的观念。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或

合并的未及时检查。

第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量

下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有:

(1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费.

（2）：使先进先出的作业困难。

(3）：损失利息及管理费用。

(4）：物品的价值会减低,变成呆滞品。

如何控制生产现场七大浪费

机器设备、人员等有富余，所以常常处于等待状态或无所事事状态。
沟通不畅通，人与人之间或部门与部门之间配合不默契导致等待；物料已备齐，但工艺指导书或图纸未送达，导致等待。
例如
某公司由于物料采购安排不合理导致物料不能按时进入工厂，生产车间停工呆料。而当物料终于采购进来后，又需要抢进度，可能会出现加班加点、过量生产、过多库存、质量问题等问题。
例如
某电子企业，某工位的在制品原来完全不限量，员工能做多少就做多少，也不管下道工序是否需要，导致工位上的在制品堆积如山，产品的生产周期也特别长。
为了消除过量生产浪费他们采取了一些措施：在该工位设置了标准在制品量。
对该工位对在制品放置区进Байду номын сангаас明确的定位和标识，一个萝卜一个坑，超出限量后立刻可以被发现。
但是市场部门对客户需求量和交货期预测不可能准确，所以导致生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产，以满足随时市场的需求。
而客户的需求是经常波动得，这造成每月仍有一些按交货期完成的产品入库后等待较长时间不能发货，造成制造过多和过早的浪费。
要想消除过量生产浪费，就要坚持在适当的时间生产适当数量的产品这一理念。
搬运浪费是指由于存在不必要的搬运距离，或者由于暂时性放置导致的多次搬运等所产生的浪费。
在有些场合，搬运是必须的动作，因为没有搬运如何做下一个作业活动呢？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。

精益生产七大浪费的实例

七种浪费

第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等.

第二种:搬运的浪费

主要因素表现为:车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念.

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业,管理不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全,生产动作不规范统一。

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化,可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

第六种：库存的浪费

主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有:

（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费.

（2）：使先进先出的作业困难。

（3）：损失利息及管理费用。

（4)：物品的价值会减低,变成呆滞品。

（5)：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进.

(7）:设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多(早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

制造过多（早）的损害表现有:

（1）：提早用掉费用(材料费、人工费），不能创造利润。

（2）：把“等待的浪费”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生和存在. (3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大,机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润.

七大浪费

现场工作中的七种浪费

七种浪费之一：等待的浪费

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质 >品质不良等。以性能试验课等待电控盘爲例，由於电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂後，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，爲了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之爲“闲视”的浪费。例如在産品检测过程中，调试人员和氦检人员站在産品旁边等待，这种情况是否还有?

除了在直接生産过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生産新産品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待?

七种浪费之二：搬运的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认爲搬运是必须的动作，因爲没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因爲如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之爲花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

今年以来，生産管理部和制造部每月均对总生産工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析後发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎麽样克服?日本三洋大型课爲减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生産布局，尽量减少搬运的距离。大家可