第一章：外资企业文化理念概述
美国企业文化特点与企业经营理念
美国企业文化特点与企业经营理念摘要:国外许多大公司、大企业的经营管理者已经深刻的认识到，企业文化是现代企业管理的灵魂。
他们投入了大量的时间、精力和金钱来不断塑造和完善自己公司的企业文化,并且很多公司也形成了非常著名的企业文化模式。
所谓的企业文化就是在企业长期的经营活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的,为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念,以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化理论的最初实践者是日本企业家,但作为一种先进而完善的理论体系则是美国人总结和建立的。
美国的企业文化产生，是向日本企业文化学习的结果。
本文将走进美国企业文化中,从中深刻的认识到美国企业文化的特点与企业经营管理理念。
一、美国企业文化的特点美国企业文化是从20世纪70年代末至80年代中期走向成熟。
美国企业文化重视人的作用，主张要宽厚待人，并要求企业生产确有成效的产品。
管理者从不把自己关在办公室,而是经常到现场和工人一起工作。
著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国的杰出模范公司后,认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件的核心是整个企业共同遵循的价值观念.美国企业文化产生于日本之后,在某种程度上是美国长期以来过分重视短期利益,太信赖数学分析以及赚钱第一的经营方式的反映。
虽然他产生于日本，但是美国的企业文化带有典型的西方文化色彩。
美国社会是以个人主义、自由主义了为主要特征的社会，所以其企业文化则有带有鲜明的特点.(一）、尊重个人价值，崇尚个人英雄主义特点在美国人心目中，“白手起家”的人是社会上的英雄。
美国的社会文化和社会心态要求个人在社会生活中充分体现自我，追求自我的成功。
美国企业文化学者特雷斯••迪尔和阿伦•肯尼迪曾认为，企业文化是价值观、英雄主义。
所谓的英雄主义，则是美国企业文化的象征，也是一种个人主义。
(整理)外国企业文化分析.
索尼重视科学技术索尼的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到国民生活中去”，“及时地把各大学和研究所等最有应用价值的优秀研究成果变成产品和商品”。
此外，他们还大力引进国外先进技术，如引进美国技术，在日本率先生产出半导体收音机和磁带录音机，花了2.5万美元（当时是一笔巨款）购买了美国半导体晶体管的专利权。
人尽其才索尼公司为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦。
索尼公司认为，一个人老在一个地方，会因为成功、过于自信而失去创造力，而那些不安于现状、不墨守陈规、敢于在各科研组跳来跳去的人，最具创造精神，能激发竞争，增强科技队伍的活力，很多新产品都是他们开发出来的。
例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。
这种灵活的用人机制，使许多年轻科技人才脱颖而出，成为课题负责人，或担任了公司重要职务。
不断创新创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。
公司创建人曾说：“索尼成功的关键是在科学技术、管理、销售等方面不盲从他人，永远不是在别人后面。
” “我们的一贯作法是独出心裁，发前人之未发。
”现在索尼每年推出约1000种新产品，平均每个工作日4种。
在管理方面，索尼也一改一往从名牌大学招聘大学生的传统作法，而采用对毕业生来源“不准问、不准说、不准写”的招聘方式，以客观、公正地评价应聘者，广招天下英才，增强企业活力。
互敬互爱互相尊重索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。
上班时间，大家都穿一样的茄克杉，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。
索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。
韩国企业文化和理念
韩国企业文化和理念第一篇：韩国企业文化和理念韩国企业经营理念21世纪是人才竞争的时代，建立行之有效的人才管理和培养机制，是企业竞争力的重要体现。
韩国企业吧人才放在首位，实行“人才第一”战略。
许多韩企吧人才奉为“企业之根”，“企业灵魂”，“21世纪的核心竞争力”；吧对人才的投资视为“最有价值的投资”和“对未来的投资”。
从企业需要出发认定人才，例如三星电子注重培养核心型人才，认为兼具很强业务能力和热情可以领导组织革新的人才。
韩国企业文化工作环境韩国企业努力为其职工提供良好的硬件工作设施，创造舒适整洁的工作环境。
与此同时，韩国的成功企业也非常重视建设良好的工作软环境，即和睦透明的企业生活氛围。
企业强调组织成员的人和团结，积极致力于培养共同的奋斗目标。
提倡每个员工的责任承担、爱社心和主人精神，并积极采取“员工持股制度”“家庭成员式待遇”和“工会公开企业经营状况”等制度，从而形成了共同体式的企业文化。
正是由于这种集体主义精神深深根植于企业内部，良好的工作环境有力地推动了韩国企业的健康发展。
激励措施韩国企业成员每天工作时间长，被公认为是非常勤奋的员工。
长时间劳动不仅适用于普通劳动者阶层，而且在高层经营者和一般管理者阶层中也同样适用。
早上七点召开干部会议、晚上八点以后下班的企业比比皆是。
儒家思想崇尚勤劳在很大程度上促成了韩国人的这种较高的职业道德水平。
对于那些50岁以上的韩国人来说，由于经历过近代韩国的动荡与贫困，从而形成了一种生存危机感，而这种危机感又转化为强大的工作驱动力。
此外，韩国企业界的大力倡导和经营者身先士卒的表率作用，使得认真的工作态度和勤勉的劳动意识已经成为韩国企业文化的一个重要特征，因而勤奋成为韩国劳动者普遍具有的劳动素质。
各公司对员工的具体激励措施取决于公司的规模、经济效益和领导层的决定。
尽管措施不同，但一般来说高工资和好的工作环境是最主要的激励因素。
具体来看，老员工们认为高工资是促使他们为公司努力工作的最重要原因，而奖金的分配也是至关重要。
最全的国内外企业精神及文化
最全的国内外企业精神及文化国外企业美国IBM公司：“IBM 就是服务。
”美国德尔塔航空公司：“亲如一家。
”波音公司：“我们每一个人都代表公司。
”日本三菱公司：“顾客第一”，“诚实、注意和睦、公私分明”，“放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。
”日本电信电话公司：“着眼于未来的人间企业。
”日本丰田汽车公司：“好产品，好主意。
”日本佳能公司：“忘了技术开发，就不配称为佳能。
”日本松下电气公司：“工业报国，光明正大，团结一致，奋发向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩。
”日产公司：“品不良在于心不正。
”TDK 生产厂：“创造——为世界文化产业做贡献。
为世界的TDK 而奋斗。
”本田科研：“用眼、用心去创造。
”开拓农机公司：“世界各地二十四小时服务。
”雷欧·伯纳特广告公司：“创造伟大广告。
”美国电报电话公司：“普及的服务。
”百事可乐公司：“胜利是最重要。
”中国企业云南凤糖集团：“蜜蜂”精神杭州电信：“搏浪”精神浙江江山化工：合成力量萃取精华湛江港集团:“缆桩”精神—爱港敬业团结协作真诚服务勇立潮头深圳邮政: 夸父逐日风雨同舟江西省邮政局:挑战距离超越成功长庆油田: 求真务实攻坚啃硬拼搏进取中冶南方: 敬业致尚团队致胜创新致远湖南有色: 拼搏进取协作奉献本溪钢铁: 敬业诚信学习创新广东核电集团: 创业创新创优1、中国联通：让一切自由联通今天，你是否还记得“扛起民族工业的大旗”的振聋发聩的呼声？你是否能想起“海尔，真诚到永远”的温暖承诺？还有“我的地盘我做主”，不用说您也知道出处吧？还有……总有一些经典的企业口号，触动我们的心灵，并将它所代表的企业形象和产品品牌长久地镌刻在我们的记忆中。
小编特意将这些的词句汇总成此文，在这里，就让我们一起回顾这些或豪迈或温馨或风趣的企业口号和宣言。
2、三星的经营理念是：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，为人类社会作出贡献三星的核心价值观是：人才第一，追求一流，引领变革，正道经营，共存共赢三星永远站在科技和风尚的前沿，“创造最佳”正是这种行业佼佼者的不懈追求。
企业文化外资企业跨文化管理沟通概述
企业文化外资企业跨文化管理沟通概述Modified by JEEP on December 26th, 2020.★★★文档资源★★★摘要：本文旨在为外资企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率，完善企业管理沟通机制。
关键词：外资企业；跨文化管理沟通一、跨文化管理沟通概述1、管理沟通的概念。
管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：（1）沟通的主体是人或社会组织。
与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。
在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。
并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。
在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。
因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。
管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。
跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。
对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略1、沟通主体策略。
外资企业文化建设模式
21世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是竞争的时代，是人本管理的时代。
面对日益激烈的竞争环境，企业作为一个组织，如何维持竞争优势是摆在每一个企业面前的现实而又迫切的问题。
人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素。
在这种情况下，如何吸引人才，留住人才，培养人才，使用好人才，是企业拥有市场竞争的主动权、拥有强大的核心竞争能力的关键。
企业在发展过程中,都在追求着企业品牌,建设着企业品牌。
我国企业间的竞争已不只是产品的竞争，更是企业文化的竞争。
何为企业文化1．企业文化产生企业文化的概念最早源于美国，是美国的一些管理学家总结了日本企业管理经验之后提出的。
作为管理哲学的企业文化它强调管理以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念，来营造整体的企业人生，使管理从技术上升为艺术。
2.企业文化的构成制度文化+精神文化=物质文化企业文化的核心是精神文化，只有建立起精神文化才能建立起制度文化，最后才能形成企业物质文化的表象。
3.企业文化在企业经营中的作用首先，企业文化管理功能推动企业发展，它辅助企业确立起有利于资源合理配置的经营哲学和工作组织。
其次，企业文化健全企业内部组织结构，加强企业的内部治理。
再次，企业文化提升企业经营的思想。
最后，企业文化是企业灵魂与活动的源泉。
4.企业文化在企业发展中的作用可以推动企业提高核心竞争力并起到形象塑造的作用，还可以促使企业可持续成长, 良好的企业文化是网罗人才留住人才的制胜法宝MW(烟台)机械有限公司企业文化战略实施MW机械有限公司成立于1996年，是专业从事木材加工机械生产的德国MW股份公司在中国烟台设立的独资公司，投资总额850万美元。
2002年公司又追加投资550万美元。
公司装备有世界一流的现代化厂房，并且拥有一个先进的技术服务和演示学习中心。
专业周到的售后服务使得MW机械有限公司在同行业的竞争中永立不败之地。
外资企业文化的建设.doc
外资企业文化的建设企业文化是以观念的形式潜移默化地渗透于员工的思想，用以调节员工行为，那么，外资企业文化如何有效建设呢？一、企业文化的涵义企业文化是在一定的经济条件下，通过社会实践形成的为全体成员所遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等的总和，它是社会文化与组织管理实践相互整合的最终产物。
企业文化是一个企业在长期发展过程中形成的企业群体共同认可的某种文化观念、行为方式、价值准则、道德准则等。
它集中体现了一个企业自身的管理风格和精神风貌，是增强企业员工的凝聚力、向心力和持久力的意识形态的总和。
企业文化，作为企业管理的灵魂，正越来越多地受到人们的重视，成为企业在激烈复杂的市场竞争中赢得优势、取得成功的法宝。
二、企业文化对于企业的作用企业文化是企业竞争力的重要体现，也是企业经过多年经营不断沉淀出的一种内在基因。
对于它的重要作用，哈佛大学商学院的几位学者曾经对美国22个行业中的207家公司进行了长达十多年的跟踪调查，发现企业文化对企业的长期经营业绩有着深远的影响。
他们同时预言，未来十年，企业文化将成为决定一个企业兴衰与否的关键性因素。
具体而言，有以下几点：1. 引导作用企业文化能对企业整体和企业的每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。
具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用;二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。
2. 约束和规范作用企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。
企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范，而形成这样的软约束力需要企业每个成员的努力和建设。
3. 凝聚力作用企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，有了这种凝聚力，企业发展会突飞猛进的。
4. 树立企业形象企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道(宣传、交往等)对社会产生影响。
企业文化-外资企业跨文化管理沟通概述
★★★文档资源★★★摘要：本文旨在为外资企业提供在特殊时期进行跨文化沟通的策略，提高企业并购后运营中的跨文化沟通效率,完善企业管理沟通机制。
关键词：外资企业;跨文化管理沟通一、跨文化管理沟通概述1、管理沟通的概念。
管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体(沟通者）基于一定的沟通背景,为达到一定的沟通目标,在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体,以期获得预期反应效果的全过程。
２、从管理沟通的概念表述可以看出,管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：（1）沟通的主体是人或社会组织。
与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人,因而,它属于一种综合性的沟通,即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。
在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2)沟通发生在管理和商务活动中。
并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。
在日常生活中,人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的,即一定是发生在管理活动或商务活动中。
因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
(３)管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。
管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。
跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。
对外资企业而言，沟通能力非常关键,它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流,在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略1、沟通主体策略。
在沟通中,要使沟通双方最终达到“双赢”的结果,这得从认识自己开始,沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标,选择有效的沟通渠道和策略。
外企的企业文化
外企的企业文化我今天主要讲在外企里需要认识的一些情况, 让同学们了解外企的思维方式、外企与中国企业运作方式的差异。
同学们以后如果针对这些状况进行调整, 应该会拥有更好的竞争机会。
我将通过我自己在外企多年的经验, 给大家讲一讲在外企有哪些东西需要理解, 哪些东西应该如何处理。
1 三足鼎立的利益平衡: 股东、客户、员工对一个企业来说, 大家都知道有几个重要的角色: 股东、客户和员工。
这三者关系应该怎么处理?股东是老板。
股东出钱参与建立公司, 拥有这个公司, 但是绝大部分股东不参与运作。
董事会的职能是监管公司的运作, 而公司的执行层和股东不一定有交叉, 很多管理通过职业经理人来管理。
执行层要定期向董事会汇报, 而股东作为老板, 最关心的是公司的股价和盈利分红。
客户是“上帝”。
客户是提供公司收入来源的最主要途径。
公司主要的收入多数是通过客户来得到利润的。
客户关心的产品的品质、服务和架构, 有的产品本身就是服务。
客户在很多方面就会通过合同等方式来跟公司交互, 得到他所需要的产品。
员工是公司的资产。
员工实际上是公司的无形资产, 是公司资产很重要的一部分, 对于软件公司尤其如此。
员工是和公司一起成长、一起增值的, 而不是一进入公司价值就是那样了。
同学们不管是在打工也好, 创业也好, 实际上是在给自己投资, 会有很多机会去增长自己的经历和做事的能力, 这个过程其实是你的股值在增加。
公司是一个团体, 他的价值是在不停增长的。
员工同时又代表公司给客户提供服务, 所以对员工应该有很多方面的要求,这一点是非常重要的。
另外一点需要关注的是, 公司的执行层也是员工。
还有就是公司的资产, 不仅仅流动资金是流动的, 实际上员工也是流动的, 有很多的不确定因素。
一个人在某一个公司呆很久以后, 尤其是在某一个职位上呆得太久可能不一定是一件好事,对个人的发展不是一件好事, 对公司的发展也不一定是好事。
流动实际上是好事, 并不是坏事。
外企思想文化
近年来，随着改革开放的不断深入，和我国加入WTO后所需要履行的责任，使得众多的外国厂商或在我国以外商独资企业形式开设分公司，或与我国本土公司联合开设中外合资经营企业或中外合作经营企业。
这三种公司的名字虽差不太多，但经营模式与出资额度等方面还是有很大差距的，在此不一一赘述了。
外国的企业进入中国，给中国带来了什么呢？它带来了一个新的概念，叫做企业思想文化。
何为企业思想文化呢？首先得说说文化。
广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。
那么企业思想文化呢？企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业思想文化有什么用呢？这大概可以从几个方面说起。
首先是凝聚力。
好的企业思想文化能够使员工产生公司就是家，与公司荣辱与共的想法。
那么企业的凝聚力自然而然就上升了。
其次是约束力。
一个企业的制度，是企业文化的一部分。
制度规范了员工的行为，影响了员工的价值观，使得员工更好的为公司风险。
最后，是激励作用。
好的企业文化能够让领导和员工成为一家人，领导对员工的关心，员工对领导的尊敬，都能起到很大的鼓舞作用，让企业的生产力提升一个等级。
企业的思想文化如此重要，如何才能塑造自己企业的思想文化呢？让我们先来看看当今世界上主流的企业思想文化，他们分别是日本的“耻感文化”、美国的“罪感文化”、德国、法国、英国企业文化。
首先是日本的“耻感文化”。
日本的这种独特的文化是多方面原因造成的。
日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。
同时，日本民族受中国儒家伦理思想的影响，侧重“和”、“信”、“诚”等伦理观念，使日本高度重视人际关系的处理。
这些决定了日本企业文化以和亲一致的团队精神为其特点。
世界知名企业的企业文化与用人理念
世界知名企业的企业文化与用人理念世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，差不多上期望选择综合素养好、业务能力强的职员，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。
然而，不同地区的企业风格各有区不，同一地区的企业，企业文化也各有不同。
企业是树，文化是根，不同企业文化关于聘请者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。
欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。
一、外资企业外企看“眼界”。
外资企业所能同意的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习体会之外，对一些与众不同的经历也专门感爱好，例如从事过理想者工作、曾游历各地等。
他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。
他们能够容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人一辈子阅历上不能是一张白纸。
同样的实习经历，外企HR们更期望在你的描述中能表现出“人性的优点”，例如勇敢、社会责任感、自省等等。
(一) 英美企业美国人的文化适应和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：期望获得最新信息：这是与不人攀比竞争的标准。
因此爱看广告，因为广告上产品差不多上大牌，因此看广告既能获得最新信息。
做事专门执着，不肯轻易舍弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。
公司也常常给职员提供公平竞争的舞台，大伙儿不总管世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位差不多上平等的，起跑线是一样的。
培养主动意识：在公司里，任何人都有权力讲话，尽情发表你的意见。
要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的职员素养。
在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的方法和意见，你完全能够直言不讳，对方反倒会佩服你;树立商业意识：美国人做事专门实际。
自己付出了劳动，就要相应地得到酬劳。
一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢(win-win)的结局。
一样的，在外企，都有专门明确的工资结构。
多数外企薪资的制订，是按照3P+2M的原则，既实际业绩(Performance)、岗位职责(Position)、个人能力(People)，参照行业市场(Industrymarket)和人才市场(Talentmarket)而制订。
国内外企业文化理论介绍PPT课件( 51页)
吉姆·柯林斯：从优秀到卓越
• 《从优秀到卓越》Good To Great 是吉 姆·柯林斯继《基业长青》后的又一部力 作。
• 为什么要写本书？ • 优秀是卓越的大敌。 • 一家优秀的公司能否转变为卓越公司，如
果可以，怎样转变？
吉姆·柯林斯：从优秀到卓越（2001）
• 研究对象：对1965—1995年30年中，出现在《财 富》500强排名榜上的公司进行搜索和筛选，最终 确立11家实现跨越的公司。然后再选择选择11家 直接对照公司和6家未能够保持卓越的的对照公司。
迪尔&肯尼迪《企业文化》
特别注意：以上四种文化类型的划分是理论 上进行规范的结果。
• 任何一个企业，不会完全属于某个类型， 往往是四种类型的混合。例如：市场部门 （塑造）是强人文化；生产部门是“拼命 干、尽情玩”文化；研究和发展部门是攻 坚文化；会计部门是过程文化。
彼得斯&沃特曼：《追求卓越》
《追求卓越》或《成功之路》主要观点： • 优秀企业都靠企业文化来维系人心。 • 美国优秀企业的文化共性有八点： 1. 贵在行动——去干、去试。 2. 贴近顾客——从顾客那里得到有关产品的最好
• 直接对照公司：在跨越点与实现跨越的公司在同 一行业，拥有相似的资源、相同的机会，但却未 能实现跨越的公司。
• 间接对照公司：未能保持卓越的对照公司，这些 公司在短期内实现了从优秀到卓越的跨越，但却 未能保持这一发展势头，不符合持久性原则。
吉姆·柯林斯：从优秀到卓越（2001）
全部研究对象
实现跨越的公司
训练有素的 思想
•直面残酷的现实
•刺猬理念
训练有素的 行为
•训练有素的文化
•技术加速器
积蓄力量
实现跨越
跨国公司的企业文化
跨国公司的企业文化薪水、期权、职位、培训、发展空间......在实力骄人的跨国公司那里都不难实现。
那么，分别在哪里？唯一的答案：文化。
不同国家的风俗人情，造就了各类跨国公司的企业文化。
英国公司――优雅风度老派作风不知道是不是因为气候永远的阴暗潮湿，才造就了英国人不温不火，严谨刻板的态度。
如果看过《长日将尽》（the remains of the days），你一定还会记得里面的英国管家――恪尽职守，严格得近乎古板与古怪，但他们的工作确实效率甚高、井井有条。
用今天的话来说，非常具有工作美，完全值得脱帽致敬。
深圳的黄先生曾供职于一家英国公司，每次说起他的英国老板，黄先生总会佩服得五体投地。
一次，英国总部发生人事变动，在中国服务已近十年的总经理即将离任。
而就在这位总经理在任的最后一个周末，公司正好举行了一场嘉年华舞会。
已经知道被“炒”的总经理在舞会上一切如常，微笑着和员工们跳了一曲又一曲的华尔兹。
两天后的星期一，离职消息传开，员工们在惊讶之余，一股敬意也油然而生，总经理那晚的表现太有绅士风度了，他的优雅舞姿简直让人产生了一种荡气回肠的感觉。
黄先生说，相信员工们那时对总经理的敬意，比以往任何时候都来得真挚、热烈。
在职一日，尽职一天，这在英国公司并不是什么口号。
类1/ 6似的规矩始终被执行得有板有眼，绝无例外。
被英国公司高薪挖来的jane上个年终有点不开心。
年末她就一直在掂量着年终奖能拿多少，甚至已经计划好将它作为欧洲游的旅游基金了。
不料直到农历大年三十，工资卡里的数额还是未见上涨。
lOcaLhOst她实在熬不住了，向老同事一打听，才了解了“游戏规则”。
原来，这家公司各项福利都不差，但就是没有年底嘉奖的惯例，而平日中国的传统节日，如中秋、端午等，也没有任何形式的表示。
因为英国公司总部有严格规定，全世界任何分支，在假期和福利方面均以总部为范本，不得自作主张。
其实，因地制宜实行新政策不是更能吸引本地员工吗？可是英国人就是我行我素，严格地遵守着游戏规则，并且很有效率，让人反倒觉得刻板得有些可爱了。
第一章：外资企业文化理念概述
目录第一节什么是企业文化 (1)一、案例 (1)二、什么是企业文化 (2)第二节欧美企业文化特征分析 (5)一、欧洲 (5)案例：德资企业文化 (14)二、北美 (18)案例：美国企业文化 (26)第三节日资企业文化特征分析 (29)第四节台资企业文化特征分析 (38)第五节外资企业文化特征比较 (45)第一章外资企业文化理念概述第一节什么是企业文化课堂活动设计----文化差异案例分析【活动目标】1、使同学们认识到文化差异存在职场每个细节。
2、使学生能够合理应对待职场文化差异。
3、提升同学们的职业素养，完善维护自己的形象。
【活动流程】一、教师阐述案例。
二、案例分析1、以小组为单位，讨论分析此案例。
2、每组代表阐述此案例中该如何应对更加合理。
一、案例您是打算说声“谢谢”还是继续保持沉默美国人：杉木先生，我注意到您在装配线上干得非常出色。
我希望其他工人都能注意到应该怎样做事。
杉木：（感到不安）表扬就不必要了，我只是在做我应该做的事情。
（他希望其他员工什么也没有听见）。
美国人：您是我们在公司看到的最优秀、最杰出、最尽心尽力的员工。
杉木的脸红了，点了好几下头，继续做他的事情。
美国人：唔，杉木先生，您是打算说声谢谢继续沉默？杉木：对不起，琼斯先生，我可以请五分钟假吗？美国人：当然可以。
（他很生气地看着杉木离开）我真是不敢相信，一些日本工人竟会这般粗鲁，他们好像对表扬感到不安，不作回答只是保持沉默。
这则对话可能发生在美日合资企业，美国经理琼斯先生在公众场合表扬了日本工人杉木先生，这是一种典型的美国式的做法。
美国是一个崇尚个人主义的国家，在他人面前当众受到表扬的人往往会受到很大的鼓舞，他们经常会说“谢谢”以作回答。
正是这样一种文化背景下，琼斯先生认为，那位日本工人在听到他的表扬后，会像美国工人那样高兴地向他说声“谢谢”，但是令他没有想到的是，杉木对他的表扬深感不安，并没将其当作一件很了不起的事情。
琼斯先生认为或许他应该用一些分量更重的词来表扬，于是他用了英语中的一些最高级的形容词来表扬他，像“最杰出”、“最优秀”等等，使他大为吃惊的是，这一次情况变得更加糟糕---杉木的脸红了，只是埋头干活，不说一句话，仅仅点了几下头。
IBM企业文化
IBM企业文化一、概述IBM（国际商业机器公司）是全球领先的科技公司之一，成立于1911年，总部位于美国纽约州阿蒙克市。
IBM以其创新的技术和卓越的企业文化而闻名于世。
本文将详细介绍IBM企业文化的核心价值观、领导风格、员工发展和社会责任等方面。
二、核心价值观1. 客户导向：IBM致力于理解客户需求，并提供高质量的解决方案，确保客户的成功。
2. 创新：IBM鼓励员工不断创新，以满足不断变化的市场需求。
3. 追求卓越：IBM追求卓越的业务执行和技术创新，以实现最佳业绩。
4. 社会责任：IBM致力于通过技术和资源的合理利用，为社会做出积极贡献。
三、领导风格1. 开放式沟通：IBM鼓励员工和管理层之间的积极沟通和合作，以促进创新和共同发展。
2. 激励和赋权：IBM领导者注重激励员工，赋予他们更多的责任和决策权，以激发员工的潜力和创造力。
3. 公平和公正：IBM倡导公平和公正的管理方式，确保员工在公司内部享有公平的机会和待遇。
四、员工发展1. 培训和发展计划：IBM提供广泛的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识，实现个人职业发展目标。
2. 多元化和包容性：IBM鼓励多元化和包容性，认识到不同文化和背景的员工能够为公司带来丰富的创新和视角。
3. 专业发展支持：IBM为员工提供专业发展支持，包括导师制度、专业认证和培训资源等，以帮助员工不断提升职业素养和专业能力。
五、社会责任1. 环境保护：IBM致力于减少对环境的影响，通过采用可持续发展的技术和管理实践，降低能源消耗和碳排放。
2. 社区参与：IBM积极参与社区活动和公益事业，通过技术和资源的捐赠，改善社区的生活质量。
3. 遵守道德和法律：IBM坚持遵守道德和法律规定，确保企业行为的合法性和道德性。
六、总结IBM企业文化以客户导向、创新、追求卓越和社会责任为核心价值观。
公司注重开放式沟通、激励和赋权以及公平和公正的领导风格。
IBM致力于员工发展，提供培训和发展计划，推崇多元化和包容性，支持员工的专业发展。
国外企业组织文化理念.doc
国外企业组织文化理念1国外企业组织文化理念(一) 英美企业做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。
公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。
在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。
要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。
在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你：树立商业意识：美国人做事很实际。
自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。
一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢(win-win)的结局。
一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。
多数外企薪资的制订，是按照3P＋2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力(People)，参照行业市场（Industrymarket）和人才市场(Talentmarket)而制订。
公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。
时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。
微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。
一是热心的人。
对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。
二是慧心的人。
脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。
三是苦心的人。
工作非常努力、勤奋，吃得了苦。
IBM对应聘者的专业背景并无严格要求，笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。
通过笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。
只要你有兴趣和潜力，公司就会给你机会。
谈谈韩资企业的文化(范文模版)
谈谈韩资企业的文化（范文模版）谈谈韩资企业的文化众所周知，在如今经济全球化的背景下，各国企业都不断向国外发展，或是在国内开办分公司，或是以合资的形式进军国内，我们将这种企业叫做外资企业。
而韩资企业，无疑在其中扮演了一个很重要的角色。
我们所熟知的韩国企业其实很多，比如耳熟能详的三星、LG、现代等等，涉足电子，汽车工业等多个领域。
而且，与前几年相比，韩企在用人方面正在发生着变化，近两年来，韩资企业在华数量一直呈上涨趋势。
目前在华韩企总数已达3万家左右。
韩企正在成为许多求职者的目标。
因此，我想就韩资企业的文化谈一谈我的一些看法。
在我看来，韩资企业文化中有这么几点不可忽视：（1）忠诚文化一脉相承韩企非常注重企业文化，长期以来，韩企内逐渐形成了先考虑公司利益，个人利益在其次的文化氛围，一般来讲，韩企员工的工作时间都比较长，经常加班，韩国也是世界上加班时间最长的国家之一。
这一职场传统与老一辈的言传身教有关，由于很多韩资企业都是世代沿袭下来的，因此大多采用家族管理模式，要求员工有认真的工作态度和勤勉的劳动意识。
很多人都把企业当作自己的家一样，甚至连一日三餐都在公司内解决。
因此，对工作充满激情的人比较受公司的青睐。
（2）非常看重员工的能力现在的韩国企业都非常重视个人实力，竞争越来越激烈，所有的韩国公司都重视对员工的考核评价，业务能力和工作表现成为晋升和加薪的主要依据，企业对个人实力的重视程度远超辈分资历。
（3）非常推崇“坚韧”的精神韩资企业希望员工有克服困难、坚韧不拔的意志，即使在不利的状况下，也要尽最后一分努力，决不能轻言放弃。
而那些在平时的工作中能尽量完成已经制定的目标，知难不退，表现出坚定意志力和踏实的团队合作精神的员工都会受到重用。
（4）企业的社会责任感强我一直对亚洲金融风暴的时候韩国国民的那种团结精神记忆犹新，我想，一个国家的人民如此，那么企业也必定如此，并会将这种精神视作选拔人才的一个重要标准。
韩资企业的员工必须对自己的国家、民族有着很强的认同感，这样才可以在工作中投入热情与精力。
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一、案例
您是打算说声“谢谢”还是继续保持沉默
美国人：杉木先生，我注意到您在装配线上干得非常出色。我希望其他工人都能注意到应该怎样做事。
杉木：（感到不安）表扬就不必要了，我只是在做我应该做的事情。（他希望其他员工什么也没有听见）。
美国人：您是我们在公司看到的最优秀、最杰出、最尽心尽力的员工。
案例思考题：
总经理皮特为何会发火？
第二节 欧美企业文化特征分析
课堂活动设计----透过欧美电影片段，了解欧美文化特征
【活动目标】
1、使同学们通过欧美影片了解欧美文化特征。
2、使学生能够进行跨文化沟通。
【活动流程】
一、教师通过《心灵捕手》《阿甘正传》等影片镜头阐释欧美文化。
二、学生小组阐释分析
1、以小组为单位，各举例阐释文化现象。
2、总结欧美文化特征。
一、欧洲
欧洲拥有得天独厚的地理条件，气候温和宜人，自然资源丰富。自17世纪以来，逐渐成为世界经济中心，经济发展居各洲之首。
（一个国家菜肴的特点总是跟这个国家的国民性格有关。比如说法国人浪漫，所以法国菜也如花似锦风情万种；而德意志民族呢，似乎血液里有一种天生的理性主义精神，他们的菜肴也注重经济、实用、实惠，不那么爱讲排场，却也不失外在的美观。这些饮食文化的点滴同时也贯穿在各国企业文化中。
不同的文化所强调的侧重点是不一样的，人们往往只看到了文化差异的存在，这是因为文化是有排他性的，以至于当文化发生撞击时导致了严重的矛盾。尊重对方的文化，客观地认识和理解对方文化以及在这种文化背景下产生的行为，而不是仅仅从自己的文化理念出发来感受他人的文化及行为，是融合企业文化的基本要求。
复习思考题：
1、什么是企业文化？有哪几个方面？分别举例说明
如果我们深入思考，就会发现：琼斯先生不了解并且忽视了日本文化的特点。日本是典型的集体主义文化，集体主义精神已经深深融入日本人心里。在日本，你不可以把一个人从他所在的小组中挑出来单独表扬。这样，不仅会把那位日本人逼到墙角---毫无准备而且无言以对，而且还会产生另一种副作用，即琼斯先生会失去在场其他日本工人对他的尊敬。
2、信仰和价值观体系
信仰是关于事物是如何存在的事实的陈述，而价值观则更侧重于事物应该如何存在，是人们对于事物的重要性的评价。比如对于企业存在的意义这一问题，典型的美国思想认为企业应该是为了股东的利益而存在；日本企业则是一切为了顾客的利润，当然企业是为了顾客的利益而存在；在德国则是员工的利益高于一切。这些不同的标准取决于不同的价值观体系，这反映了价值观的偏好，企业中成功的标准涉及到产品的质量、技术的领先、市场份额、顾客的满意度等。德国企业对于产品的质量最为重视，他们认为“德国的公司不是以挣钱为目的的，只有造币厂是为了这个目的而存在”；日本将市场份额看成是企业通向成功的必然之路，这和他们的岛国文化息息相关。
琼斯先生认为或许他应该用一些分量更重的词来表扬，于是他用了英语中的一些最高级的形容词来表扬他，像“最杰出”、“最优秀”等等，使他大为吃惊的是，这一次情况变得更加糟糕---杉木的脸红了，只是埋头干活，不说一句话，仅仅点了几下头。琼斯先生如坠雾里--他的实事求是的表扬错在哪里？那个日本工人怎么了？由于他实在无法忍受这一切（这恰恰也是美国人的性格）他不得不直截了当地向那杉木发问：“您是打算说声谢谢继续沉默？”
思考案例：
你怎么会笑得出来
一个中国的小伙子陈俊在一家美国驻中国的公司当部门经理，前不久他在工作中出了差错，准备去向总经理皮特道歉。在得到允许后，陈俊进入老总的办公室，还没开口就赔上笑脸，在他诚心诚意道完歉后，刚进门时的微笑一直挂在脸上。皮特望着陈的笑脸，说道“真的吗？”“绝对！我保证！”陈俊说着脸上的笑容更加的明朗。皮特说：“对不起，我无法接受你的道歉，我看不出你有什么不安！”陈俊的脸通红，他急切地想要皮特明白自己的意思，强作笑脸说：“相信我，我一定改过。”皮特更火了，“如果你是真的难过，你又怎么会笑得出来呢？”
第一章 外资企业文化理念概述
第一节 什么是企业文化
课堂活动设计----文化差异案例分析
【活动目标】
1、使同学们认识到文化差异存在职场每个细节。
2、使学生能够合理应对待职场文化差异。
3、提升同学们的职业素养，完善维护自己的形象。
【活动流程】
一、教师阐述案例。
二、案例分析
1、以小组为单位，讨论分析此案例。
杉木的脸红了，点了好几下头，继续做他的事情。
美国人：唔，杉木先生，您是打算说声谢谢继续沉默？
杉木：对不起，琼斯先生，我可以请五分钟假吗？
美国人：当然可以。（他很生气地看着杉木离开）我真是不敢相信，一些日本工人竟会这般粗鲁，他们好像对表扬感到不安，不作回答只是保持沉默。
这则对话可能发生在美日合资企业，美国经理琼斯先生在公众场合表扬了日本工人杉木先生，这是一种典型的美国式的做法。美国是一个崇尚个人主义的国家，在他人面前当众受到表扬的人往往会受到很大的鼓舞，他们经常会说“谢谢”以作回答。正是这样一种文化背景下，琼斯先生认为，那位日本工人在听到他的表扬后，会像美国工人那样高兴地向他说声“谢谢”，但是令他没有想到的是，杉木对他的表扬深感不安，并没将其当作一件很了不起的事情。
法国饮食-----风情万种
法国蜗牛
法国鱼子酱
法国饮食小贴士：
1)喝汤时会上面包，千万不要都吃完，那是管够的，吃点就行了，记得要用手掰。
2)座位一定要预定，说明人数，时间，还有位置要求(吸烟或非吸烟区)。
二、什么是企业文化
管理学家艾德·斯凯恩（Edgar.H.Schein)认为对企业文化可以分两个层次来定义，这两个个层次分别为：
1、行为体系
行为体系是企业文化的表层，它指的是我们初次进入一个新企业，面对一个不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切现象。例如建筑物和内部设计、欢迎仪式、服装、语言、谈吐的态度、情绪的表达、有关组织的神话和故事、表明组织价值观的标语、可观察到的仪式和典礼、书面和口头的协议等等。这个层次包括了该企业中可见的行为，以及该行为成为习惯性动作的组织发展的经历。通常来说，文化的表层最直接让人感觉到文化差异的确实存在，它是一个组织对外表达组织存在的一种形式。