长安汽车(集团)有限责任公司组织结构与管理设计-第三次终期汇报
长安集团人力资源体系
战略规划 战略执行
人员管理
学习创新 时间管理
发展他人 团队协作
规范管理
各项总分
测评得分
标杆值 测评值
例：差距1分， 相应绩效下降 一定比例 ；给 一年成长期
领导力发展与薪酬挂钩
27
3.开展中干和后干述职 述职内容
2010年主要工作回顾 对标分析 2011年工作思路 个人职业生涯发展愿景（自我认识
）
SWOT分析
2020/3/22
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（三）基于员工核心素质模型完善测评系统
✓在“素质测评”中增加能力测试和心理健康测试； ✓在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度。
素质测评系统
标准化素质测评考察项
长安员工核心素质
学习能力 心理素质
追主团 客高学 求动队 户效习 领负协 为执改 先责作 尊行善
2020/3/22
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2.评价中层管理人员的岗位匹配度
360度领导力测评结果分析图
业务敏锐
品牌意识10.00
客户导向
9.00 8.00
7.00
6.00
实践推广
5.00
4.00
学习创新
时间管理
战略规划 战略执行
人员管理
发展他人 团队协作
各项总分
规范管理
测评得分
主管领导测评结果分析图
长安汽车公司人员构成
长安汽车公司人员构成
Chengdu motorcycle company personnel structure
长安汽车公司是中国的一家知名汽车制造商，其人员构成十分多样化。The Changan Automobile Company is a well-known automobile manufacturer in China, with a very diverse workforce.在公司中，有工程师、设计师、销售人员、市场专家、财务人员等多种职位。There are engineers, designers, salespeople, marketing experts, and financial staff among others within the company.
公司高层管理人员负责制定公司战略和决策，他们通常具有丰富的行业经验和较高的管理能力。The company"s senior management is responsible for formulating company strategies and making decisions, and they usually have rich industry experience and high management capabilities.
公司的技术部门由一支技术精湛的工程师团队组成，他们负责研发和改进公司的汽车产品。The company"s technical department consists of a team of skilled engineers who are responsible for the research and development and improvement of the company"s automobile products.
中国汽车业的组织结构分析
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
Samsung010621BJ-Kelon profile
长安集团的历史轨迹
•1862年 •中国近代史上 •第一家工厂
•改革开放
•1979年起
• 军转民第二次创业
•锁定在微型汽车 •和发动机
•1995年初 •长安集团的 •正式成立
• 上海洋炮局
• 清朝大臣李鸿章于在 • 上海创办
•8 •上海香港万国证券
•9 •利宇投资有限公司
•10 •万明芳
•持股数(股) •比例(%)
•性质
•708666000 •57.77 •国有法人股
•13299880
•1.08 •A股流通股
•10127000
•0.83 •B股流通股
•9101940
•0.74 •B股流通股
•6356415
•0.52 •A股流通股
•公司全称: •重庆长安汽车股份有限公司 •公司地址: •重庆市江北区建新东路260 号 •成立日期: •1996年10月 • 上市日期: •1996年11月，长安汽车B股在深交所上市
•1997年6月，长安汽车A股在深交所上市
•职工总数: •员工总人数7,077 人，其中生产工人4,095 人，销售人员1,023 人，技术人员748 人， •财务人员566 人，行政人员645 人
•2 •博时价值增长证券投资基金
某汽车公司组织结构与管理设计方案(PPT 68页)
中标
根据评标结果定出中标企业； 保存招标的全过程资料
具备经营管理能力、有决策能 力；资料管理能力；需有较强 逻辑思维能力，领导决策技能； 资料的分类、整理保管能力
竞标企业评估报告解；应标 书；专家意见书
中标厂家名单； 中标价格、中标的供应量
建议的供货合同流程
定价、定量流程
签定正式 订货合同
签定技术协议
机，并分配令号
结构设计，工艺设计和 质量标准设计
方
战略规划能力，决策
战略规划能力，决策 计算机操作能力、数
技术背景（包括技术和
法
能力；技术背景、生
能力；技术背景、生 据库维护能力
技
产经验或市场
产经验或市场
工艺）、质量管理背景
能
信
市场研究调查报告、
市场研究调查报告、 签字同意的项目申请书 项目申请书、
方
熟悉现有配件配套状况；
法 技 能
熟悉配件产品现有配套体系内外相应配套 厂家数量与实力、主营业务与行业排名； 了解招标程序与招标条件
懂技术、财务、销售的基本知识； 需要一定的数学分析推理
信
某配件的现有供应厂家数量、价格水平；
配件市场价格、原材料市场价格、同类工艺产
息
全国该配件现有供应商的数量、实力
需
现行定价流程存在的主要问题是对配件市场与配件成本 了解与解剖不够
企业组织架构优化总结汇报
企业组织架构优化总结汇报尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在此向大家汇报我们企业在组织架构优化方面所取得的成就和进展。在过去的一段时间里，我们不断努力，积极探索，最终实现了一系列重要的改革和优化，为企业的发展打下了坚实的基础。
首先，我们对企业的组织架构进行了全面的审视和调整。通过精心设计和科学规划，我们重新划分了各部门的职责和权限，优化了工作流程和决策机制，实现了资源的合理配置和高效利用。这不仅提高了企业的运营效率，还增强了企业的应变能力和市场竞争力。
其次，我们注重了人才的培养和激励。我们制定了一系列的人才发展计划和激励政策，为员工提供了良好的成长空间和发展机会。通过培训和激励，我们不仅提高了员工的综合素质和专业能力，还增强了员工的凝聚力和归属感，为企业的长远发展奠定了人才基础。
最后，我们加强了部门间的协作和沟通。我们建立了跨部门的协作机制和信息共享平台，促进了各部门之间的紧密合作和信息共享。这不仅加强了企业内部的协同效应，还提高了企业对外的响应速度和市场适应能力。
总而言之，通过组织架构的优化，我们实现了企业资源的最大化配置和利用，为企业的可持续发展创造了有利条件。在未来的工作中，我们将继续秉承“以人为本、科学管理、创新发展”的理念，不断完善和优化企业的组织架构，为企业的发展贡献更多的力量。
最后，感谢各位领导和同事们对我们工作的支持和配合，也希望大家能够继续携手合作，共同努力，为企业的发展创造更加美好的明天！
谢谢大家！
长安汽车(集团)有限责任公司新形势新思考新举措
（ 文化教育产业 。组建铜梁龙文化产业公 司和 十）
原材料 、 零配件供应商、 分销商 、 维修商在内的所有贸易
伙伴， 形成一个协同作战、 满足最终消费者全方位需求的 延展企业 ， 将是长安集团核心竞争力的主要因素之一。 实施流程再造战略 优化企业商务和业务流 新形势 新 思考 新举措 程 ，第三 ， 营效率 。 ， 提高企 业经 我们实施的电子商务战略，将实现商务和业务流 良好 ， 经营质量与效益不断提高 ， 微车行业全 国第一 、 程 的再造 和改善 ，并 为企 业 的发 展 战 略提供 坚实 的平 汽车行业全国第 四的地位得 以巩 固，汽车产品销大于 台， 有效地提高企业的经营效率。 产， 主要经济指标增长都在两位数 以上。 第四， 实施 网络 营销 战 略 ， 加强 客 户关 系管 理 ， 提 在 公司取得发 展的同时 ， 我们也深刻认识到 “ 人 高顾客忠诚度和营销效率 ， 降低营销成本 。 世” 带来的挑战是现实的． 机遇却是潜在的。直面全球 ２０ 年 ，我们将继续加大力度实施 网络营销 ， ０２ 加 大市场 ，世界经 济正 发生 着一 场大 变革 。在 这场 变革 强客户关系管理 ， 更有效地培育并发掘潜在客户和潜 中， 世界汽车工业面临着 “ 客户关系亲情化 、 组织管理 在市场 ， 保持 已有客户的满意度 、 忠诚度 ， 并对营销活 动态化、 生产管理精益化、 制造流程柔性化 、 生产装配 动进行评价和监控 ， 以优化营销组合方式、 简化销售渠 模块 化、 汽车底盘通用化 、 零部件采购全球化 、 汽车动 道的层次， 提高营销效率， 降低营销成本 。 力生态化 、 汽车营销网络化 、 资产重组联合化” Ｏ大新 １ 第五 ， 实施供应链管理战略， 高供应效率 ， 提 降低 动 向。 在这种形势下 ， 为了生存 、 为了发展 ， 我们对 自己 采 购成本
汽车公司组织架构图
11、组织机构规划
总经理1
营销副总1、运营副总1、财务部
营销副总
销售部经理1、企划部经理（暂不设，只设主管1、设计师1、市场内勤1）、招商部经理（暂不设任何岗位员工，由营销副总全权代管）
运营副总
行政部经理1、维保部经理1、营业部经理1
销售部经理
销售一部主管5、二部5、三部5
企划部经理（暂空设）
策划部、促销部、设计部
招商部（暂空设）
加盟部、运营部、督导部
行政部经理
行政人事部4、保安部3、后勤部3（经理代管）
维保部
维修保养部4、装饰美容部4、采购物流部1人（也可分为同等职能3个部）营业部
前台接待部4、售后服务部3、休闲娱乐部3
财务部
会计1、出纳1、库管1
长安汽车公司组织结构与管理的设计-精品文档
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研究目的和方法
研究目的：
- 确定集团管理的新思路 - 根据流程再造规划提出组织结构改进建议
研究方法：
- 内部访谈 - 资料收集
- 工作分析（RAID）
- 流程分析（BPR） - 供应链分析（SCM）
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目录
一、项目背景介绍
战略规划能力，决策 能力；技术背景、生 产经验或市场
计算机操作能力、数 据库维护能力
技术背景（包括技术和 工艺）、质量管理背景
市场研究调查报告、 研发信息处理意见书、 项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书 论证意见书反馈
市场研究调查报告、 研发信息处理意见书、 项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书 签字同意的项目立项 申请书
定点、选点流程
产品结构设计： 产品设计 工艺设计 质量要求
审核论证意见
定价、定量流程 N Y
论证是 否充分？
否
是
供货合同流程
开发令号
同意？
项目审批
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配件研发流程节点分析
信息处理 工 作 内 容 方 法 技 能 信 息 需 求 信 息 供 给
接受或主动收集各部门 的信息，并进行归类处 理，传递到各个部门， 其中产生配件研发需求 是主要职能 信息的收集、分析和 处理能力；熟练的计 算机操作能力
汽车公司组织结构
汽车公司组织结构
汽车公司的组织结构是由不同职能部门和层次的管理人员组成的。下
面是一个典型的汽车公司组织结构的示例：
1.高层管理层：
-首席执行官（CEO）：负责制定公司的战略和发展方向，并监督整个
公司的运营。
-高级副总裁（SVP）：负责特定业务领域的全面管理，如销售与市场、生产与运营等。
-高级管理团队：由各个部门的副总裁和高级经理组成，负责管理和
监督各个部门的运营。
2.销售与市场部门：
-销售副总裁（VP）：负责制定销售策略和目标，并管理销售团队。
-区域销售经理：负责在特定地区开展销售活动，并监督销售团队的
工作。
-销售代表：负责推广和销售公司的汽车产品，并与客户建立良好的
关系。
-市场营销经理：负责制定市场营销策略和计划，并管理市场营销团队。
3.研发与设计部门：
-研发副总裁（VP）：负责制定研发和设计策略，并管理研发团队。
-工程师团队：负责设计和开发汽车新产品，并进行相关测试和验证工作。
-技术人员：负责提供技术支持和解决研发过程中的问题。
4.生产与运营部门：
-运营副总裁（VP）：负责制定生产和运营策略，并管理生产和供应链团队。
-生产经理：负责监督汽车生产线的运作，并确保生产计划的执行。
-供应链经理：负责管理和协调供应商和原材料的采购，并维护供应链的稳定性。
5.财务与会计部门：
-财务副总裁（VP）：负责制定财务策略和预算，并管理财务团队。
-会计经理：负责管理公司的账务和财务报告，并确保合规性和准确性。
-财务分析师：负责分析和报告财务数据，以支持公司的决策制定。
6.人力资源部门：
-人力资源副总裁（VP）：负责制定人力资源策略和计划，并管理人力资源团队。
长安汽车股份有限公司综合分析
长安汽车股份有限公司综合分析
长安汽车股份有限公司综合分析
一、经营效率状况分析
（一）运营能力分析
1.总资产周转率
长安汽车总资产周转率
2009年2010年2011年周转率 1.27 1.20 0.79 总资产周转率代表的是公司的经营效率，由全年营业收入除以年均资产总额。从图表中可以看出，长安汽车的经营效率在三年来呈现逐渐降低的趋势，尤其是在11年经营效率下降明显。
2.存货周转率
长安汽车存货周转率
2009年2010年2011年周转率9.68 10.83 6.77 存货周转率，是企业一定时期营业成本与平均存货余额的比率，反映企业生产经营各环节的管理状况以及企业的偿债能力和获利能力。存货周转率越高越好。从图表看出，长安汽车的存货周转率在2010年得到提升，存货的变现能力较好，但在2011年开始出现大幅回落，已经低于了2009年的水平，企业的产品出现了积压的现象。3.流动资产周转率长安汽车流动资产周转率
2009年2010年2011年周转率 2.57 2.19 1.65 流动资产周转率，是企业一定时期营业收入与平均流动资产总额的比率。流动资产越高越好，从图表中看出，长安汽车流动资产周转率逐年下降，且趋势明显，2010年的下降在于平均流动资产总额
的提高，而2011年的下降则除了平均流动资产的提高外，还在于营业收入的减少。联系总资产周转率和存货周转率，长安汽车的营运能力一年不如一年，企业应该正视这个问题。
（二）盈利能力分析
1.总资产利润率
长安汽车总资产利润率
2009年2010年2011年利润率 4.4368 6.5856 2.5338 总资产利润率是企业利润总额与企业资产平均总额的比率，长安汽车的总资产利润率呈现金字塔形，2010年企业的总资产利润率最高，但在2011年下滑很明显，已经低于了2009年的水平，甚至连2010年的总资产利润率的一半都没有达到。说明长安汽车利用资产获取利润的能力明显不足前两年。
长安集团组织结构-0209
海 外 部
发 展 计 划 部
质 量 部
制 造 部
技 术 中 心
军 品 部
取消的部门或处室 调整的部门或处室
Changan 2 SINOTRUST 新华信管理咨询
长安汽车(集团)有限责任公司
部门调整的指导思想
1、撤消职能重叠、交叉的部门，合并职能类似的部门，精简机构、人员 2、增设具有战略意义的部门，强化企业发展规划的工作 3、适当加大管理幅度，提高工作饱满度 4、基于流程的思想，为日后全公司管理信息系统的战略实施奠定基础
生 产 调 度 室
物 资 规 划 室
物 资 信 息 室
物 资 采 购 室
物 资 管 理 室
消 防 一 队
消 防 二 队
机 动 能 源 室
技 安 环 保 室
运 输 管 理 室
Changan 6
SINOTRUST 新华信管理咨询
长安汽车(集团)有限责任公司
制造部主要职能
物资管理处：
• 编制集团公司年度物资采购预算；
展规划处。 将国产办的选择评价供应商的职能转入制造部的物资管理处
•发展计划部改为战略计划部，新增投资管理处 •审计监察部新增法律顾问处 •人事教育部改为人力资源部
Changan 5
SINOTRUST 新华信管理咨询
长安汽车(集团)有限责任公司
制造部的组织结构
长安汽车公司组织结构与管理设计(ppt 68页)
息
研发信息处理意见书、 研发信息处理意见书、
论证意见书
需 求
项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书
项目小组成员名单、 项目立项申请书、 项目立项论证意见书
信
论证意见书反馈
息
供
给
签字同意的项目立项 申请书
项目情况输机， 项目令号
产品结构图纸、工艺图 纸和质量标准
建议的定点、选点流程
研究目的和方法
研究目的： - 确定集团管理的新思路 - 根据流程再造规划提出组织结构改进建议
研究方法： - 内部访谈 - 资料收集 - 工作分析（RAID） - 流程分析（BPR） - 供应链分析（SCM）
目录
一、项目背景介绍 二、报告主要结论 三、建议的配套流程及节点分析 四、建议的配套流程组织结构 五、流程涉及部门的岗位分析 六、采购部的部门工作分析 七、集团公司相关部门的调整建议
邀请配套厂申请
工
收集国内外配套企业中
作
规模较大、质量稳定的
内 容
配套厂信息，建立完备 的、统一的配套厂家信 息中心
建议配件研发流程
销售公司 质量部门 技术部门
信息输入
客户服务流程
信息处理
质量控制流程
生产管理流程
用户反馈
成立项目小组
立项申请
论证立项依据
长安汽车集团案例分析
长安汽车案例分析
一、企业背景
长安汽车是中国产销量最大的汽车及发动机一体化制造企业，拥有员工2万余人，资产总额113亿元，形成年产汽车40万辆、发动机36万台的生产能力。已累计向市场投放各型长安汽车120余万辆，发动机140万台，累计实现销售收入500亿元，实现利税40多亿，成为中国微车行业产销量率先突破100万辆的企业，是国家重点扶持的五家上规模的轿车生产基地之一。“长安”品牌汽车近五年来连续位居国内微车行业第一，市场份额高出主要竞争对手近十个百分点，在国内微车行业排名第一，汽车行业排名第四、发动机行业排名第二。从2001年起，长安产值、收入双双突破百亿元大关，成为重庆市乃至整个国防系统第一家“双百亿”企业。
二、市场环境
随着中国加入WTO以及中国汽车工业的不断发展，汽车行业来自国际、国内的竞争压力越来越大，国内小型车业的竞争更是几近白热化。因为轿车空间往下降了，也就压缩了微型车的汽车市场占有率，轿车的低端产品价格不断下调，对微型车的冲击很大，各小型车厂家都不同程度面临着利润空间不断缩小，新产品、新技术竞争乏力的被动局面，小型车厂家举步维艰。在这样的市场环境下，长安汽车既面临着压力，也面临着机遇。
（一）竞争压力
中国入世给汽车行业带来了机遇，更带来了挑战，对小型车市场来说尤其如此。从2002年到2010年将是微型汽车大发展的年头。2002年几大主要小型车厂家也加大了新品开发力度，都将目光瞄准经济适用的3万元左右的车型，抢占多数用户，而长安汽车出品的长安之星系列由于立足高品质车型市场，只能占有少数用户群体。虽有“一流”的品质，但高质背后的高价，却让众多的潜在用户可望而不可及。
长安汽车公司知识管理体系
长安汽车公司知识管理体系
第3章长安汽车发展状况分析
3.1长安汽车公司背景
长安汽车的前身可追溯到1862年李鸿章在上海淞江创建的上海洋炮局。是一家百
年的军工企业，20世纪80年代初，正式进入汽车产业领域，逐步发展壮大。1997年，
长安汽车在深圳证券交易所上市，是一家集汽车开发、制造、销售于一体的汽车公司，
拥有2家上市公司(长安和江铃)、4支股票。2009年n月，长安汽车与哈飞汽车、
昌河汽车重组，形成中国长安汽车。
长安汽车拥有雄厚的生产实力。在国内拥有重庆、河北、江苏、江西、安徽、哈尔
滨、北京七大产业基地，拥有H个个整车和2个独立的发动机工厂，具备了年产汽车
200万辆、发动机200万台的能力。长安汽车的产品谱系覆盖乘用车和商用车全部领域，拥有排量从0.8L到2.5L的系列发动机平台;通过这十几年的飞速发展，长安汽车在海
外也进行的拓展，在海外拥有已建和在建的6个生产基地:马来西亚、越南、美国、伊
朗、埃及、墨西哥。汽车产销量多年居中国前四位，尤其是微车的销量全国数一数二。
品牌价值达270.06亿元。
长安汽车是一家“自主创新”与“合资合作”齐头并进的公司，先后携手福特、铃
木、马自达、沃尔沃等跨国企业建立了战略合作伙伴关系。旗下生产的蒙迪欧一致胜、
福克斯、嘉年华、S一MAX、羚羊、天语、雨燕、新奥拓、马自达3、马自达2、沃尔沃580、
540等多款产品，深受广大用户喜爱。
长安汽车是坚持“以我为主，自主创新”的发展模式，在国内，自主开发走在众多
企之前，自主创新能力排名行业前三，长安汽车工程研究院也是全国首批国家级企业技
长安汽车(集团)有限责任公司组织结构与管理设计-第三次终期汇报105页PPT
次终期汇报
人的差异在于业余时间
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间Fra Baidu bibliotek伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
长安集团组织结构-0209
军 品 部
Changan 2
取消的部门或处室
调整的部门或处室
SINOTRUST 新华信管理咨询
部门调整的指导思想
长安汽车(集团)有限责任公司
1、撤消职能重叠、交叉的部门，合并职能类似的部门，精简机构、人员 2、增设具有战略意义的部门，强化企业发展规划的工作 3、适当加大管理幅度，提高工作饱满度 4、基于流程的思想，为日后全公司管理信息系统的战略实施奠定基础
Changan 7
SINOTRUST 新华信管理咨询
制造部主要职能
长安汽车(集团)有限责任公司
物资规划室：
• 编制集团公司年度物资采购预算； • 参与集团公司年度物资采购决策； • 优化采购单元，提高配件的总成程度，将工艺相同的配件合并，减少配套厂数量; • 根据市场对整车价格的期望计算各配件总成的目标成本； • 编制现有配套体系的改造计划；提出配套体系的配套厂实力要求; • 规范采购流程中的所有合同、表格、指标体系，做到信息的对称性和可比性。
Changan 9
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制造部主要职能
长安汽车(集团)有限责任公司
物资采购室：
• 判定物资是否适合招标； • 填写招标与否的建议书；决定招标与否； • 制定招标、评标办法；制定标书；确认竞标资格；确定中标的限价；对候选厂家发标；
通知投标厂家开标时间； • 开标、唱标、评标； • 根据计划指标具体实施采购； • 对采购合同履约情况进行监督； • 采购物资的数量统计