大学管理学PPT十一章-领导共36页PPT资料
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管理学-领导PPT课件
从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种 是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可 谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿 意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他， 而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部 属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉 他、念着他的好，可谓“怀而念之”。显然，后两个层次，是 影响力的较高境界。
非职权影响力
法
强
奖
专
感
定
制
赏
长
召
权
权
权
权
权
强制权
领导者 职位 方面
下属 恐惧 方面
奖赏权 法定权 感召权
职位
职位 个人魅力
专长权
个人专长
欲望
习惯观念 信任
尊敬
现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权 力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。
为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属 “不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏， 却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。
总结
• 从本质上说，建立基础不同：
– 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基 础上的；
– 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权 及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其 下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术 过程。
管理学-第十一章 沟通
学习目标和要求
了解沟通的过程、 了解沟通的过程、有效沟通的原则 理解沟通的含义及其重要性，掌握沟通的方式 方式及其优缺 理解沟通的含义及其重要性，掌握沟通的方式及其优缺 点 了解沟通的障碍及实现有效沟通的方法和途径 掌握有效管理冲突的方法 掌握有效管理冲突的方法 管理冲突
一则关于沟通的故事
90年代中国有次人口大普查，雇用了很多大学生作为临时普查员。 90年代中国有次人口大普查，雇用了很多大学生作为临时普查员。有 年代中国有次人口大普查 一个西安电子科技大学的女大学生（后面简称‘ 一个西安电子科技大学的女大学生（后面简称‘女’）去一个人家做 普查，她敲开了房门，家里有一个男公民（后面简称‘ ）。她先 普查，她敲开了房门，家里有一个男公民（后面简称‘男’）。她先 说明自己的身份，并给看了临时的证件， 说明自己的身份，并给看了临时的证件，随后准备好了表格开始调查 记录。 记录。 请问您家里是几口人？ 问的很正规，毕竟是大学生， 女：“请问您家里是几口人？”，问的很正规，毕竟是大学生，有点 学究气。 学究气。 是一口” 回答也是一板一眼，可惜普通话不标准， 男：“是一口”，回答也是一板一眼，可惜普通话不标准，音调有 点偏差。 点偏差。 十一口？ 伸出两个指头确认。 女：“十一口？”，伸出两个指头确认。 不是十一口，而是一口。 男：“不是十一口，而是一口。” 二十一口？ 略显诧异，十一口的人不多见，但还是有， 女：“二十一口？”略显诧异，十一口的人不多见，但还是有，可二 十一口？ 十一口？ 不是二十一口，其实一口。 男的有点急， 男：“不是二十一口，其实一口。”男的有点急，心想怎么你这个大 学生连话也听不懂？ 学生连话也听不懂？ 七十一口？不会吧？ 转头看看房子，心想也住不下啊。 女：“七十一口？不会吧？”，转头看看房子，心想也住不下啊。 男的跳起来，火气就有点大了。 不是七十一口啊，就是一口！ 男的跳起来，火气就有点大了。“ 不是七十一口啊，就是一口！” 女大学生害了怕，这人不是调戏我吧？怎么越说越多，才一会功夫， 女大学生害了怕，这人不是调戏我吧？怎么越说越多，才一会功夫， 这就变成九十一口了？吓得拔腿就跑。 这就变成九十一口了？吓得拔腿就跑。
了解沟通的过程、 了解沟通的过程、有效沟通的原则 理解沟通的含义及其重要性，掌握沟通的方式 方式及其优缺 理解沟通的含义及其重要性，掌握沟通的方式及其优缺 点 了解沟通的障碍及实现有效沟通的方法和途径 掌握有效管理冲突的方法 掌握有效管理冲突的方法 管理冲突
一则关于沟通的故事
90年代中国有次人口大普查，雇用了很多大学生作为临时普查员。 90年代中国有次人口大普查，雇用了很多大学生作为临时普查员。有 年代中国有次人口大普查 一个西安电子科技大学的女大学生（后面简称‘ 一个西安电子科技大学的女大学生（后面简称‘女’）去一个人家做 普查，她敲开了房门，家里有一个男公民（后面简称‘ ）。她先 普查，她敲开了房门，家里有一个男公民（后面简称‘男’）。她先 说明自己的身份，并给看了临时的证件， 说明自己的身份，并给看了临时的证件，随后准备好了表格开始调查 记录。 记录。 请问您家里是几口人？ 问的很正规，毕竟是大学生， 女：“请问您家里是几口人？”，问的很正规，毕竟是大学生，有点 学究气。 学究气。 是一口” 回答也是一板一眼，可惜普通话不标准， 男：“是一口”，回答也是一板一眼，可惜普通话不标准，音调有 点偏差。 点偏差。 十一口？ 伸出两个指头确认。 女：“十一口？”，伸出两个指头确认。 不是十一口，而是一口。 男：“不是十一口，而是一口。” 二十一口？ 略显诧异，十一口的人不多见，但还是有， 女：“二十一口？”略显诧异，十一口的人不多见，但还是有，可二 十一口？ 十一口？ 不是二十一口，其实一口。 男的有点急， 男：“不是二十一口，其实一口。”男的有点急，心想怎么你这个大 学生连话也听不懂？ 学生连话也听不懂？ 七十一口？不会吧？ 转头看看房子，心想也住不下啊。 女：“七十一口？不会吧？”，转头看看房子，心想也住不下啊。 男的跳起来，火气就有点大了。 不是七十一口啊，就是一口！ 男的跳起来，火气就有点大了。“ 不是七十一口啊，就是一口！” 女大学生害了怕，这人不是调戏我吧？怎么越说越多，才一会功夫， 女大学生害了怕，这人不是调戏我吧？怎么越说越多，才一会功夫， 这就变成九十一口了？吓得拔腿就跑。 这就变成九十一口了？吓得拔腿就跑。
管理学基础课件 第11章 领导
《管理学概论》第4版
h
28
11.6.2委员会
委员会的功能： 1.交换信息 2.提供建议 3.形成观念 4.决定政策
《管理学概论》第4版
h
29
11.6.2委员会
委员会的权力： 1.裁决权 2.立法权 3.裁判权 4.顾问权 5.无任何权力
《管理学概论》第4版
h
30
11.6.2委员会
委员会可能带来的问题： 1.导致双重权力结构 2.延缓决策速度 3.向委员会报告的个人会拥有很大的权力
《管理学概论》第4版
h
8
11.2领导研究的品质理论
品质论的局限： 1.并非所有领导人具备全部这些品质，凡
人也可能具备其中大部或全部品质 2.对一个人应该具备的任何品质的程度没
有加以说明 3.不同的研究得出的结论并不一致，对品
质同实际领导情况的关系也不一致
《管理学概论》第4版
h
9
11.3领导研究的行为理论
《管理学概论》第4版
h
21
下属的个性 环境
领导行为
决定
1.指示
2.支持
3.参与
导致
下属的
目标和绩效
4.成就导向
途径-目标模型
《管理学概论》第4版
h
22
11.5领导理论的新观点
个人魅力型领导 转换型领导
《管理学概论》第4版
h
23
11.5.1个人魅力型领导
个人魅力型领导理论：研究超凡领导人 的各种品质和领导行为。超凡领导人以 个人号召力影响下属的行为。
《管理学概论》第4版
h
31
第11章 领导
本章学习内容
领导的性质与作用 领导研究的品质理论 领导研究的行为理论 领导研究的情境理论 领导理论的新观点 领导制度
管理学管理学领导PPT课件
第10页/共64页
传统素质理论和现代素质理论 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天
造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
第11页/共64页
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征：精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 ➢任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： ➢价值特征：诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征：理想、远景。。。
第12页/共64页
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方
(6)责任心强，
法赢得人心；
对自己要求严格；
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 ， 并 能 高 瞻 远 瞩 ；事 物 的 敏 感 ， 愿 意
(3)善于授权，把适当的职权授予下 创新；
属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起 来，调动下级的积极性；
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
传统素质理论和现代素质理论 传统：天生固有，“天才论”、“伟人论”等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态过程，领导者的特性是后天
造就的，是在实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
第11页/共64页
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征：精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 ➢任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征：合作精神，社交能力。。。 其他： ➢价值特征：诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征：理想、远景。。。
第12页/共64页
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的方
(6)责任心强，
法赢得人心；
对自己要求严格；
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 ， 并 能 高 瞻 远 瞩 ；事 物 的 敏 感 ， 愿 意
(3)善于授权，把适当的职权授予下 创新；
属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起 来，调动下级的积极性；
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下，哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
管理学第十一章领导概论ppt课件
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对 下属产生深远而不同寻常的影响
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用 新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法
• 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标 而付出加倍的努力
9
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
• 有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 • 他们的影响力来自以下方面：
➢ 有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未 来远景
➢ 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价 值观系统
➢ 信任下属并获取他们充分信任的回报 ➢ 提升下属对新结果的意识 ➢ 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导风格类型 俄亥俄州立大学的研究：
•领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
•思考题
• 两个研究维度：
– 关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导 者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友 谊的关心
– 定规维度（initiation of structure）：领导者构建任 务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向
• 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而 且公正
• 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
• 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对 组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
10
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
管理学第11章 领导概论
区别：
领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但除 了领导，管理还包括其他内容。
管理的权力是建立在合法的、强制性权力基础上的； 而领导的权力既可以建立在合法的、强制性权力基础 上，也可以建立于个人的感召力和专长权力等基础上 。
领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导 者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活 动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和 规范性。
非职位权力不是外界附加的，它产生于个人的自 身因素，与职位没有关系。
a.非职位权力构成
①感召权：由于领导者拥有吸引别人的个性、品德 、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自 愿地追随和服从他。
②专长权：知识的权力，因为某一领域所特有的专 长而影响他人的能力。
b.制约非职位权力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
▪ “从来没有无能的士兵，只有无能的 军官。”——拿破仑
▪ 领导是实现组织目标的关键。
学习目标
知识点：
1、掌握领导的概念，领导者与管理者 的区别，及领导者的权力来源；
2、领导者风格类型 3、几种有代表性的领导理论
技能点：
培养有效运用权力的能力
第一节 第二节 第三节
领导的内涵 领导风格类型
领导理论
一
按权力运用方式划分
管理学第十一章协调ppt课件
基
础 ①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信
息的传递和交流。优点：沟通效果好，有较强的
第 约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用
十 一
这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传
章 递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。
协
调 ②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传
递和交流。优点：沟通方便，内容广泛，方式灵
第 十
赏识。不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，
一 章
使得厨师整天闷闷不乐。
协 调
有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵
宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。
厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客人
时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师说：
“另一条腿到哪里去了？”厨师说：“老板，我们
11
第
十
一
章 协
环式
调
全通道式
Y型和轮型在完成比较简单的工作中比分 权化的网络更快、更准确、也更有效；
环型和全通道型适合于完成比较复杂的任 务，它们便于信息交换和充分地利用资源。
领导比较满意集权化网络普通员工比较满
意分权化网络。
31
管
理 学
人际交往技能开发
基
础 1、倾听技能
11
倾听：弄懂所听到的内容，要求对声音刺激给予注意、
章 合完成有关的战略 方案。后来，对此过程作了些调
协
调 整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有
选择地找 些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。
再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交 给
一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委
员会全体成员的面对面讨论，最终形成 有关决策。
周三多管理学--领导
俱 乐
1.9 乡村俱乐
部
部型
↓
团队 型
这是 最佳
对 人
5.5 中庸
的领 导方
员
之道型
式
的
关
1.1
心
贫乏
9.1 任务型
型
1 2 345
贫 乡→
67
89
对生产的关心
领导方式情景论(权变理论)
S= f（L，F，E）
பைடு நூலகம்领导方式= f (领导者特征，追随者特征，环境)
菲德勒的领导权变理论： 他设计了一种问卷，询问领导者对最不与
领导行为理论
领导行为理论试图从研究领导者 的行为特点与绩效的关系，来寻 找最有效的领导风格。
艾奥瓦大学的研究——勒温的三种极 端理论
勒温在试验中发现：
专制式领导：靠权力和强制命令进行管理；独断专行；
下属奉命行事；靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚维持 权威；下属只能服从；保持相当心理距离。
民主式领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，
领导与管理
共性：是通过影响他人的协调活动，实现组 织目标的过程；两者都是组织层级的岗位设 置的结果。
区别：管理是建立在合法、奖励和强制性权 力的基础上的对下属命令的行为；领导则可 能建立在合法、奖励和强制性权力的基础上， 也可能更多的建立在感召权力和专长权力的 基础上。
所有的管理者都应是领导者。
赫兹伯格： 激励－保健理论
激励因素
保健因素
成就 承认 成长 晋升 工作本身（内在） 责任
与监督者的关系 同事关系 与下属的关系 个人生活 自身地位 公司政策 工资 工作条件（外在） 监督 安全保障
极满意
中性
极不满意
管理学-领导概论
管理学
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风、领导和管理
第一节 领导的内涵
二、 领导的作用
领导者必须具备三个要素：① 领导者必须有部下或追随 者；② 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人 所具有的影响力；③ 领导行为具有明确的目的，可以通 过影响部下来实现组织的目标。
果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和 结果评估。 对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而 不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的 中心。 ➢ 二是员工导向型领导行为。 这种领导者表现为关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 员工导向型领 导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。 他们 关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（二） 路径—目标理论（续） 路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、 经验和知觉能力）。 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。 根据这种认识程度的大 小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。 内向控制点是说明个体充分相 信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把 自我行为的结果归于环境影响的观念。 这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不 一致时，效果皆不佳。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（一） 菲德勒权变理论（续） 领导目标与环境的关系示意图：
第三节 领导理论 三、 领导情境论
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵 第二节 领导风、领导和管理
第一节 领导的内涵
二、 领导的作用
领导者必须具备三个要素：① 领导者必须有部下或追随 者；② 领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包 括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人 所具有的影响力；③ 领导行为具有明确的目的，可以通 过影响部下来实现组织的目标。
果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和 结果评估。 对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而 不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的 中心。 ➢ 二是员工导向型领导行为。 这种领导者表现为关心员工，并有意识地培 养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 员工导向型领 导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。 他们 关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（二） 路径—目标理论（续） 路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、 经验和知觉能力）。 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。 根据这种认识程度的大 小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。 内向控制点是说明个体充分相 信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把 自我行为的结果归于环境影响的观念。 这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不 一致时，效果皆不佳。
第三节 领导理论 三、 领导情境论
（一） 菲德勒权变理论（续） 领导目标与环境的关系示意图：
第三节 领导理论 三、 领导情境论
《管理学基础》副主编,教授教学课件第十一章 领导概论(1)
素质论 （特性论）
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
领具 导有 者哪 是些 成特 功征 的的 ？
行为论 （作风论）
最哪 有些 效领 的导 ？行 为 是
情境论 （权变论）
下某 才领 是导 有方 效式 的在 ？什 么 环 境
三、领导者的素质研究 (一）传统的领导特质理论
• 基本观点： • 成功的领导者具有某些相同的天生的品质，
生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导 者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功 的领导者。
理解领导的要点：
• 第一，领导是领导者、被领导者和环
境三个因素互动的过程。
• 领导= f(领导者•被领导者•环境) • 第二，领导者和被领导者在权力的分 • •
配上是不平等的。 第三，领导的本质是一种影响力。 第四，领导的目的是通过影响和激励 下属，使下属努力完成组织的目标。
（二）领导与管理p234(联系与区别）
一、领导的概念
• （一）领导的定义 • 领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意
• 两种有代表性的观点： • ——领导是指挥下属的过程。 • ——领导是对下属的一种影响过程。
我们给领导下的定义：
所谓领导，就是领导者在一定环境下，率 领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。 其本质是一种影响力。 领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导 或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。
决策
职权
权威性
职权与个人权力相结合
权威性与影响力
控制
关注焦点
通过权威
效率
超越权威，授权
新方法与新目标
能量
对组织文化态度
不需要精力充沛
接受现有文化
精力充沛与坚持
文化创新与修正
人际技巧未必需要Βιβλιοθήκη 运用人际技巧取得影响 力及信息
大学管理学PPT十一章 领导
管理方格图
高 9 1.9
8 7 关 6 心 5 人 4 3 2 低 1 1.1 1
9.9
5.5
9.1 2 3 4 5 6 7 观点
• 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的成熟度。 • 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。 • 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、 信心、能力都不同）。 • 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。
•
•
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。 • 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 • 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情 愿地做好学生会的各项工作？
四种管理者领导 行为方式
• 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通；
授权式(低工作－低关系)
参与式(低工作－高关系)
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自信
描述：神情亲切、 随和、富有爱心
描述：高瞻远瞩， 一指定天下
描述：胜利的手势、 淡定的微笑
领导者与管理者的职责
管理者的职责
创造一个良好的组织环境， 使组织成员各负其责，协调 一致，有效实现目标。 – 计划工作 – 组织工作 – 控制工作
领导者的职责
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
–指导：指点迷津、指导 工作方法
– 协调：协调关系、调解 矛盾
– 激励：排忧解难、鼓舞 斗志
管理与领导的区别
• 项目
管理
领导
• 对 象 人、财、物、信息、 人
• 变 动 小（规范化）
大（因人而导）
• 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
• 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
• 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
协调关系 （支持信任、步调一致）
激发鼓励 （排忧解难、激发信心）
二、管理者影响力的来源
思考题 领导者影响他人行为的能 力从何而来？怎样才能增
强领导影响力？
管理者影响力的来源
职权 • 职权：伴随着工作岗位
而拥有的正常权力；
• 它是由组织正式授予管 理者的权力，与特定的 个人没有必然联系；
• 职权是管理者实施领导 行为的基本条件。
案例分析：为什么权力会失效？
• 时间：考试周前一个月 • 地点：学校 • 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 • 起因：科技文化节的任务 • 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 • 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
威信 • 威信：伴随着个人的素
质而形成的影响力；
• 它建立在他人认同基础 之上，与其在组织中的 地位没有必然的联系。
• 威信可使他人自觉地服 从指挥。
管理者光有职权没有威信行吗？ 怎样才能提高职权的影响力？
职权的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
• 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。
• 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情
愿地做好学生会的各项工作？
• 只有不重要的第二课堂加 分，不善于与外向的外联 部长、内向的宣传部长沟 通，极大的挫伤了他们的
积极性。
思考题
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属管 理者，下属 又会怎样？
在一个组 织中同一 层面有多 个领导者 又会怎样？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）
组织目标
个人目标 （利益）
权力何在？
• 第二课堂的加分远不如考试成绩重要 • “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣
所在 • 主席不善于与不同个性的下属打交道，态
度过于强硬，失去民心
结论：单纯地依靠权力是不够的
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？
服从or不服从？
• 服从：个人目标——锻炼能力 组织目标——完成具体事务——责任 感情维系
• 不服从：学习VS.活动
太少
奖励不足
缺乏共同目标（组织宗旨不明确）
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
从管理者到领导者
三项基本职责
确定工作内容
建立人员 构架和关系 保证员工确实 完成任务
管理者
领导者
计划和预算 组织和落实 检查和纠偏
指明方向 （描绘远景、指导计划）
6&1:管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责
计划职能
组织职能
领导职能
姿势描述：手执 笔、认真地讨论
计划的制定
姿势描述：两手 打开、阐明观点
，分配任务
姿势描述：亲 切询问、协调 关系、调动积
极性
控制职能
姿势描述：手拿 计划书、打电话 ，了解工作进展
描述：紧握双拳、 目光坚定
干劲、激发力 认知能力、 业务能力 诚实和正直
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。
为什么？
冯兰：领导者OR管理者
• 计划：确定大致思路，明 • 对于如何拉赞助、如何处
确了学生会各部门的分工， 理好学业与活动之间的关 并拟订了相应的奖励措施。 系缺乏指导，只规定了最
• 组织：召开全员会议，交 代各部门工作。
低赞助额，强硬要求大家 以活动为重。
• 控制：对没有认真履行职 责的外联部长进行谈话批 评；对宣传部的作品进行 检查，并要求两天内重新 交稿。
领导者与管理者的区别
领导者 • 群体--追随者 • 自发形成 • 威信--个人素质 • 指导、协调、激励 • 带领--在群众前面 • 。。。。
管理者 • 组织--下属 • 依法任命 • 职权--管理岗位 • 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面 • 。。。。
在案例中冯兰是管 理者还是领导者？
• 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。
• 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。
本讲内容
一、领导者与管理者 二、领导影响力的来源 三、如何进行有效地领导
一、领导者与管理者
角色扮演 管理者和 领导者形
象刻画
管理者
领导者
描述：神情亲切、 随和、富有爱心
描述：高瞻远瞩， 一指定天下
描述：胜利的手势、 淡定的微笑
领导者与管理者的职责
管理者的职责
创造一个良好的组织环境， 使组织成员各负其责，协调 一致，有效实现目标。 – 计划工作 – 组织工作 – 控制工作
领导者的职责
带领和指导群众实现共同 确定的目标。
–指导：指点迷津、指导 工作方法
– 协调：协调关系、调解 矛盾
– 激励：排忧解难、鼓舞 斗志
管理与领导的区别
• 项目
管理
领导
• 对 象 人、财、物、信息、 人
• 变 动 小（规范化）
大（因人而导）
• 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
• 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
• 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励
协调关系 （支持信任、步调一致）
激发鼓励 （排忧解难、激发信心）
二、管理者影响力的来源
思考题 领导者影响他人行为的能 力从何而来？怎样才能增
强领导影响力？
管理者影响力的来源
职权 • 职权：伴随着工作岗位
而拥有的正常权力；
• 它是由组织正式授予管 理者的权力，与特定的 个人没有必然联系；
• 职权是管理者实施领导 行为的基本条件。
案例分析：为什么权力会失效？
• 时间：考试周前一个月 • 地点：学校 • 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 • 起因：科技文化节的任务 • 经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 • 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
威信 • 威信：伴随着个人的素
质而形成的影响力；
• 它建立在他人认同基础 之上，与其在组织中的 地位没有必然的联系。
• 威信可使他人自觉地服 从指挥。
管理者光有职权没有威信行吗？ 怎样才能提高职权的影响力？
职权的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
• 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学 生会工作分配的不满，他们认为现在课程很紧，又有考试的压力， 大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。
• 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团 体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情
愿地做好学生会的各项工作？
• 只有不重要的第二课堂加 分，不善于与外向的外联 部长、内向的宣传部长沟 通，极大的挫伤了他们的
积极性。
思考题
在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属管 理者，下属 又会怎样？
在一个组 织中同一 层面有多 个领导者 又会怎样？
结论
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者；
成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）
组织目标
个人目标 （利益）
权力何在？
• 第二课堂的加分远不如考试成绩重要 • “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣
所在 • 主席不善于与不同个性的下属打交道，态
度过于强硬，失去民心
结论：单纯地依靠权力是不够的
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？
服从or不服从？
• 服从：个人目标——锻炼能力 组织目标——完成具体事务——责任 感情维系
• 不服从：学习VS.活动
太少
奖励不足
缺乏共同目标（组织宗旨不明确）
• 领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
从管理者到领导者
三项基本职责
确定工作内容
建立人员 构架和关系 保证员工确实 完成任务
管理者
领导者
计划和预算 组织和落实 检查和纠偏
指明方向 （描绘远景、指导计划）
6&1:管理者的形象更侧重于管理事务情景中的尽职尽责
计划职能
组织职能
领导职能
姿势描述：手执 笔、认真地讨论
计划的制定
姿势描述：两手 打开、阐明观点
，分配任务
姿势描述：亲 切询问、协调 关系、调动积
极性
控制职能
姿势描述：手拿 计划书、打电话 ，了解工作进展
描述：紧握双拳、 目光坚定
干劲、激发力 认知能力、 业务能力 诚实和正直
• 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在 学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为 终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里， 冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预 期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很 不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没 有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求 她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮 薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。
为什么？
冯兰：领导者OR管理者
• 计划：确定大致思路，明 • 对于如何拉赞助、如何处
确了学生会各部门的分工， 理好学业与活动之间的关 并拟订了相应的奖励措施。 系缺乏指导，只规定了最
• 组织：召开全员会议，交 代各部门工作。
低赞助额，强硬要求大家 以活动为重。
• 控制：对没有认真履行职 责的外联部长进行谈话批 评；对宣传部的作品进行 检查，并要求两天内重新 交稿。
领导者与管理者的区别
领导者 • 群体--追随者 • 自发形成 • 威信--个人素质 • 指导、协调、激励 • 带领--在群众前面 • 。。。。
管理者 • 组织--下属 • 依法任命 • 职权--管理岗位 • 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面 • 。。。。
在案例中冯兰是管 理者还是领导者？
• 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。
• 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。
本讲内容
一、领导者与管理者 二、领导影响力的来源 三、如何进行有效地领导
一、领导者与管理者
角色扮演 管理者和 领导者形
象刻画
管理者
领导者