员工招聘实务(理论+实操+案例)
《员工招聘》案例分析——招聘渠道案例(郭士纳—符标榜)
郭士纳:拯救蓝色巨人在20世纪末期的那个年代，沃伦·巴菲特、杰克·韦尔奇、艾伦·格林斯潘、彼得·杜拉克等人的名字耳熟能详。
1993年以后，媒体开始聚焦在另一个人的身上，并以崇敬和惊羡的目光把他送进了经管大师“名人堂”。
这个人就是郭士纳。
美国《时代》周刊这样评价郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子。
人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。
其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。
自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200％。
” 郭士纳的成功，与蓝色巨人IBM 的命运息息相关。
一、ＩＢＭ公司：蓝色巨人的辉煌和挫折IBM的创始人是汤姆斯·约翰·沃森。
IBM公司中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜这样概括IBM的发展历程：“上世纪20年代以后IBM是一电动打字机文明”，“到了60年代，IBM与大型机联系在了一起”，“到了80年代，大家认为PC就是IBM”。
（咱们的故事就从PC开始）。
其实早在1976年3月Apple公司就发布了Apple I型微型计算机，1977年，苹果电脑公司推出了新型电脑--苹果二型。
苹果二型电脑一下子犹如洪水般地涌进美国的千家万户，征服了70万之众的买主。
到1981年，其营业额已达35.5亿美元，纯利为3940万美元。
1982年营业额继续上升到5.82亿美元，跃居第一。
IBM一直专营大型电脑设备，对发展微型电脑不屑一顾。
直到1980年7月才开始研发后来被称为PC的产品，并于次年8月正式宣告诞生。
IBM原来预计年售2万余台PC，而实际上月订货量就超出了这个数。
这一年IBM 以25万台PC的产量，迅速接近Apple II。
1983年IBM发布了PC的改进型IBM PC/XT，凭借XT，IBM市场占有率超过76%，超过了Apple。
人力资源实操案例(29例)
人力资源实操案例（29例），物超所值案例一绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。
其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。
他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。
公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。
其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。
不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。
再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。
公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。
如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。
白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。
此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。
问题：1、白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？4、在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？分析：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。
人力资源管理之员工招聘的成功案例课件
案例分析：本来两个好好的人才，结果经过企业一番折腾，一个 HYPERLINK
离职 HYPERLINK 跳槽 ，一个工作积极性受挫，这都给企业带来了较大的人才损失。 那么，问题究竟出在哪里呢？从案例中来看，企业在某些环节上做得不到位才导致这 样的结果。我们逐个来进行分析。
首先，我们来看看李子茗这个落选者。内部招聘存在一个问题，因为岗位数量有限， 不能满足所有人的期望，必定会产生落聘者。失败的落聘者如若不能坦然面对失败， 心中就会产生对此次招聘的困惑，如果企业不及时与其进行妥善的沟通，不消除其心 中的疑虑，
人力资源管理之员工招 聘的成功案例课件
演讲人
案例背景：湖北省武汉市东湖高新区CF科技公司的质检部去年同时招聘到了许康和 李子茗两名职员，这两人对进入该公司是梦寐以求，如今得偿所愿，他们都十分兴 奋，很想干出一番事业出来。因此，他们在工作中都充满激情与活力，认真完成所 有任务，工作满意度较高。由于两人专业技术水平比较突出，多次为公司解决了不 少质检技术和管理上的难题。
招聘理论与实务
•
加分项
减分项
（一）仔细倾听别人的意见并给予反馈； （二）对别人正确的意见予以支持； （三）适时地提出自己的观点并设法得到 小组成员的支持。 （四）对别人的方案提出富有创造性的改 进点。 （五）在混乱中试图向正确的方向引导讨论 （六）在必要时候妥协以便小组在最终期限 前达成结论。 （七）具有时间观念 （八）能够对整个讨论进行领导
• 招聘成功的关键
•
• •
人才规划是前提 招聘策略是保证 任职分析是基础 面试考核是关键
招聘广告咋写 啊？
NO.3 如何招聘
NO.3.1 招聘者注意要点
• 1、招聘者应具备的知识面 • 2、招聘者应避免的误区 • 3、招聘者应具备的技巧
• NO.3.1.1
•
招聘应具备的素质
1、优秀的表达能力
2、细微的观察能力 3、 具有心理学、法 学、笔迹学、管理学、
• • • • •
组织行为学、血型学等知识。
（一）完全忽略别人的论述 （二）不礼貌地打断别人 （三）啰嗦（没有时间观念） （四）过激的语言表述 （五）搬出教条的模型以期压服别人 （六）否定一切，太自负 （七）没有把握好领导者的角色
NO.4 谁去招聘？
• 1、人力资源部 • 2、用人部门
• 强盛公司为了对生产部门的人力资源进行更有效的管理，公司决定在 生产部设立一个新职位，主要负责生产部与人力资源部之间的协调工 作。生产部许经理提出在外部招聘合适的人员。人力资源部决定马上 发布招聘信息，在发布招聘广告的渠道上选择在本地区发行量最大的 报纸上进行。 • 在接下来的7天里，人力资源部共收到了800多份简历，他们先从中挑 出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者。人力资源 部宋经理把候选人名单交给了生产部，许经理从中挑选了两人：宋强 和李平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试。在面试过程 中，发现两人基本条件相当，两位经理对两位候选人都比较满意，尽 管李平以前曾在两个单位工作过，但没有最近工作过的单位的主管的 评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通知。在此期间，朱 强在静候通知；而李平打过两次电话给人力资源部经理，第一次表示 感谢，第二次表示渴望这份工作。
员工招聘教学案例
（四）能力测评 1 职业能力倾向性测评 2 知识技能测评 3 工作情景模拟测评 公文处理模拟法/ 无领导小组讨论法/ 企业决策模拟竞赛法/ 访谈法/ 角色扮 演法/ 即席发言法/ 案例分析法
第五节 招聘评估
一、招聘结果的成效评估
（一）成本效益评估 1. 招聘成本:包括招聘总成本与招聘单位成本 2. 成本效用 总成本效用=录用人数/ 招聘总成本 招聘成本效用=应聘人数/ 招聘期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/ 选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数/ 录用期间的费
第四章 员工招聘与甄选
◆招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；
◆产生招聘需要是否显示企业有更深层的问 题，如士气低落？
◆外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或 不满？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外 聘人员能否很快融入企业并适应本企业 文 化？
二、员工招聘的原因和要求
（一）员工招聘的原因 1 新公司成立； 2 调整不合理的员工队伍； 3 现有职位因种种原因发生空缺； 4 公司业务扩大； 5 为改造企业文化而引进高层管理人 员和专业人才。
1. 面试结构 2. 聘用压力 3. 工作资料 4. 对比效果 5. 预早决定 6. 理想人选 7. 负面资料 8. 性别差异 9. 资料数量
( 五）提高面试有效性的守则 1 先设定面谈的目的和范畴 2 建立和维持友善气氛 3 主动聆听 4 留意身体语言 5 坦诚回应 6 提有效问题 7 把客观和推断分开
（二）员工招聘的要求
1
符合国家的有关法律、政Байду номын сангаас和本国利
益；
2 确保录用人员的质量；
3
努力降低招聘成本，提高招聘的工作
效率；
4 公平原则。
员工招聘录用操作实务共30页
应聘者
3 4
面试官 4
9
讨论桌
10
2
8 7
5 6
3
17
笔试操作——性格测试 面试操作
……………………
18
《录用审批表》
应聘登记表 （附照片）、 各种证书复印 件、身份证复 印件、笔试结 果、才智测试 结果、面试评 价表
录用审批
“体检表”
《录用通知书》
报到时间
通过面试甄 选后，补交 各种证书复 印件，同时 向被审批者 发放“体检 表”安排体
前程无忧网 智联招聘网 苏北人才网
900950 至人才中心 czrc szrc wxrcw njrsrc
51job zhaopin ………………
12
被选
分类 综合管理序列 工程管理序列 技术管理学列 财务管理序列 成本管理序列 市场拓展序列 销售业务序列
简历收集、筛选
储备
分类 综合管理序列 工程管理序列 技术管理学列 财务管理序列 成本管理序列 市场拓展序列 销售业务序列
员工招聘录用操作实务
1
反馈 招聘技巧
招聘渠道 招募
招聘环节
甄选 招聘技术
2
招聘渠道
招聘技术
招聘技巧
搜索渠道 储备渠道
招聘流程 甄选内容
招募态度 拒绝艺术
发布广告 跟踪人才
统一 流程 设置专业
诚恳招募 委婉拒绝
被动滞后 主动及时
规范统一 标准专业
尊重认可 尊敬负责
3
招聘渠道
搜索渠道 储备渠道
网站 报刊 专场 推荐 猎头
面试甄选
筛除
彻底筛除
建立 人才 储备库
13
《应聘登记表》
人力资源管理实务(招聘实例)
人力资源管理实务（招聘实例）利用九步科学评价模型石鑫一、人才招聘管理招聘目的：补充和储备人才促进企业目标的达成加强人才招聘工作，使人才招聘工作科学有序地进行；规范人才招聘工作程序，实现流程化管理，做到便捷、高效招聘原则:“坚持公开、公正地吸引人才,全面考核，任人唯贤，择优录用".严格按照流程进行,使招聘工作有章有序地进行不予录用人员：（a）体检不合格者；(b）不符合当地劳动部门有关用工规定者;（c）试用被证明不合格者；（d）其他不符合条件者招聘渠道学校、社会、内部提拔招聘方式参加高校的毕业生分配洽谈会、招聘会；通过人才交流中心等中介机构引进人才；通过媒体、网络发布招聘信息;其他可以利用的方式。
二、具体实施1进行工作分析和风险分析工作分析：方法：1问卷调查2结构化访谈成果：岗位说明书结论：风险低结论:风险高3、综合分析结果1对于招聘此职位职员宜选择外部招聘形式,增加内部活力.2控制内部矛盾。
3选择外部招聘财务风险小。
4最大风险会发生在对公司的政策执行和人文状况的了解层面。
2确定招聘战略1招聘定位2招聘程序笔试与面试相结合进行3轮测试筛选确定人选3选择或设计一项人员测评计划分别选用能力测试、人格测试和成就测试来分别测量应聘人员的能力水平、个性品格以及以往成就是否适应岗位要求。
能力测试可以选用魏氏成人智慧量表、适应能力测验等人格测试可以测量一个人行为适应的多种物质,表现为独特的个性.广义的人格测试包括一个人的气质、能力、动机、兴趣、价值、情绪以及社会态度等。
人格测试的测评工具可以选择HR个性品质测验、卡特尔16PF个性测评、职业兴趣量表、人格写照表等。
成就测试可以测试一个人对某项工作实际已经知道多少或者能完成该项工作的程度。
在招聘时可以通过考察应聘人员学历以往的经验来获得，也可以在试用期内通过观察其行为表现,实行考核计划来获得.决策：选择社会认可的传统量表和内部设计量表相结合的方式4确定相关的衡量标准研究表明，员工的测评分数与其后来的工作成功程度(标准）之间存在着显著的相关性,这样我们就可以认为这一测评计划是一个准确的工作业绩预测工具,错误的或不恰当的标准会导致对测评结果的判断出现失望，所以可行的测评标准是很关键的。
人员招聘案例分析.
HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力 强，行政工作经验丰富。 总经理印象：商务礼仪不 好，需要进行商务礼仪的培训。
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公司背景：此公司是一国外SP公司在中国投资独资子公司，主营 业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机 广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行 业。公司的位置位于北京繁华商业区的著名写字楼，对白领女性 具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对 中国很了解。
招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和HR觉得这不是
偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么
地方LO？GO
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案例分析
总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给 人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。
他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人 才可能就被淘汰在筛选简历上了 ，低级别的员工招聘，应该把 权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。
期的招聘成本的高低。在实际工作中，对招聘成 本的核算必不可少，企业可借鉴国外一些先进的 招聘成本评价模式和评价指标，再结合自身的具 体情况来进行招聘成本的核算。
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人员招聘案例分析
案例
北京东单东方广场的某外资SP公司因发展需要从外部 先后招聘了两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情 况如下：
第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午 公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司 上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不 肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次， 最终决定不上班了。
人员招聘与培训实务案例题招聘策略
人员招聘与培训实务案例题招聘策略人员招聘与培训实务案例题招聘策略引言在现代企业中，招聘和培训是成功的关键要素之一。
通过制定有效的招聘策略，企业可以吸引并雇佣到最适合的人才，而培训策略则可以确保员工能够不断提升自己的技能和知识，从而为企业的发展做出贡献。
招聘策略1. 确定人才需求•与相关部门协商，明确目前和未来人员需求。
•分析现有员工的能力和短板，确定新员工的岗位要求和技能需求。
2. 制定招聘渠道•在多个招聘渠道发布招聘信息，包括招聘网站、社交媒体平台以及校园招聘。
•利用员工推荐，通过内部推荐渠道寻找潜在候选人。
3. 设计吸引人才的福利和待遇•提供有竞争力的薪资福利待遇，符合市场水平。
•提供良好的工作环境和发展机会，吸引有上升空间和发展潜力的候选人。
4. 筛选和面试候选人•制定明确的候选人筛选标准，根据岗位需求和技能要求进行初步筛选。
•面试候选人时，采用结构化面试，询问具体问题以评估其能力和适应度。
5. 进行背景调查和参考检查•对候选人进行背景调查，确认其学历、工作经验和资质等信息的真实性。
•联系候选人的参考人，了解其工作表现、能力和性格特点。
培训策略1. 制定培训计划•根据岗位需求和员工能力评估，制定个性化的培训计划。
•确定培训目标和时间表，将培训计划分为阶段性的目标。
2. 提供多样化的培训方式•提供线上和线下培训课程，包括大型培训讲座、小组讨论、个人指导等形式。
•利用内部专家和外部专业机构提供定制化的培训内容和课程。
3. 设立培训评估机制•设计培训评估工具，包括培训后测试、项目作业等，以评估培训效果。
•定期收集员工反馈，了解培训过程中的问题和改进点。
4. 鼓励终身学习•提供学习资助和奖励机制，鼓励员工参与继续教育和自主学习。
•定期组织知识分享和团队学习，促进员工之间的互相学习和合作。
结论通过制定有效的招聘策略，企业可以吸引到最适合的人才；而培训策略则可以确保员工不断提升自身能力，为企业的发展做出贡献。
员工招聘法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景某公司（以下简称“A公司”）成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，A公司业务发展迅速，急需大量优秀人才加入。
为了扩大公司规模，提高企业竞争力，A公司决定招聘一批新员工。
在招聘过程中，A公司因未严格遵循相关法律法规，导致与应聘者发生纠纷。
二、案例分析1. 案件概述2019年，B先生通过A公司的招聘广告，应聘该公司研发部门工程师岗位。
在面试过程中，B先生与A公司签订了《试用期劳动合同》，约定试用期为3个月。
然而，在试用期间，A公司以B先生工作能力不符合岗位要求为由，单方面解除劳动合同。
B先生不服，认为A公司违法解除劳动合同，遂向当地劳动仲裁委员会提起仲裁。
2. 案件焦点本案的焦点在于A公司是否违法解除劳动合同，以及如何认定试用期内员工的工作能力。
3. 案件分析（1）A公司是否违法解除劳动合同根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条的规定，用人单位在试用期内可以解除劳动合同，但需满足以下条件：①劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；②劳动者严重违反用人单位的规章制度的；③劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；④劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；⑤劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。
在本案中，A公司以B先生工作能力不符合岗位要求为由解除劳动合同。
然而，A公司未提供充分证据证明B先生在试用期内存在上述情形。
因此，A公司违法解除劳动合同。
（2）如何认定试用期内员工的工作能力在试用期内，用人单位对员工的工作能力进行评估，是判断是否符合录用条件的重要依据。
以下是一些常见的评估方法：①工作表现：观察员工在试用期内的工作态度、工作效率、工作成果等方面，判断其是否符合岗位要求。
②工作能力测试：通过笔试、面试、实际操作等方式，对员工的专业技能进行测试。
员工招聘实务(理论 实操 案例).
第三节 招聘的发展趋势
随着市场经济改革 的深入发展，中国社会经济生活的各个方面也发生了深刻的变化。新技术的进步 场的出现，大大影响了人力资源管理 的各项实践。人力资源的招聘工作 也呈现以下各种新 的趋势：
招聘媒介进一步多元化和网络化； 中小城市对中高端人才吸引力的进一步弱化； 校园招聘成为招聘工作的 重点； 招聘工作的愈来愈专业化； 等等等等欢迎朋友 们补充。。。
招聘工作要紧跟公司的人力资源战略。同时，招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。
应聘者的学习能力比他们已经 的技能显得更为重要。要招聘 的而不只是达到底线的候选人
今天的选拔质量决定了5 干部质量！同时，选人工作永
不要停止（人力储备）。
第二节 招聘的原则
04 “快速抢人”的原则
无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向 人”的阶段。
作家很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话 就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图！儿子非常委
：“可是我真的拼好了呀！” 作家一看，果然如此：不 会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做 到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我 反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。”
第四节 招聘的职责分工
有人认为招聘是人力资源部的工作，与直线经理无关，您认为呢？请看下面的两个微博段子：
【微博段子：招聘是谁的工作？】
）谁对吸引人才负责？Everyone；2）谁是人才渠道的建议者？用人部门和HR；3）谁是人才评估的参 者？HR和用人部门（分工不同），多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现；4）谁是人才 用的决策者？用人部门，HR的专业意见只为降低决策风险。
第二节 招聘的原则
人员招聘与培训实务案例题招聘策略(一)
人员招聘与培训实务案例题招聘策略(一)人员招聘与培训实务案例题招聘策略引言在现代企业中，招聘新员工是推动企业发展的重要环节。
针对“人员招聘与培训实务案例题”，本文将探讨一些招聘策略类型，旨在帮助企业选择合适的方案，以最大化招聘效果。
1. 内部招聘•利用内部人才资源，提供晋升和职业发展机会•优先考虑现有员工的技能和经验•鼓励员工内部推荐候选人2. 外部招聘广告招聘•在各大招聘网站发布招聘广告•利用社交媒体平台传播招聘信息•在学校和职业展览会上宣传企业形象猎头招聘•聘请专业猎头机构帮助寻找合适的候选人•与行业相关组织和协会建立合作关系，获取推荐人才资源校园招聘•到大学和研究机构招聘新毕业生•参加校园招聘会，与学生面对面交流3. 灵活用工•雇佣临时工，满足季节性或短期工作需求•承包或外包一些特定项目给专业人士•灵活设置工作时间、地点和形式，吸引有特殊需求的员工4. 培训计划•提供内部培训课程，帮助员工提升技能和知识•鼓励员工参加外部培训和学习项目•实施导师制度，为新员工提供个人指导和培训5. 公司文化和福利•定义公司的核心价值观和愿景，吸引志同道合的人才•提供具有竞争力的薪资和福利待遇•创建积极、开放和多样化的工作环境结论招聘策略的选择应根据企业的需求和情况来确定。
内部招聘可激励员工的忠诚度和积极性，外部招聘可以引入新的思维和经验。
同时，灵活用工和有效的培训计划也是吸引和留住优秀人才的关键。
通过建立良好的公司文化和福利体系，企业可以吸引与企业价值观相符合的人才。
综上所述，合理结合不同的招聘策略类型，企业将能够更好地实施人员招聘与培训实务案例题的策略。
员工招聘的案例
员工招聘的案例在现代商业环境下，员工招聘是一项至关重要的任务。
一家成功的企业需要拥有一支高素质、专业技能丰富的员工团队。
然而，招聘过程并非易事，需要公司精心准备，细致策划。
本文将以一个员工招聘的案例为例，探讨一家中小型企业如何成功招聘和选择合适的员工。
案例背景某中小型软件开发公司“创新科技”决定扩大规模，为了满足业务发展所需，急需招聘一批优秀的软件工程师。
公司首先制定了招聘计划，并明确了招聘岗位的要求和预期。
接下来，他们采取了一系列措施，以确保招聘过程的成功。
1. 岗位需求分析在开始招聘之前，公司首先进行了岗位需求分析。
他们认识到软件工程师这个职位对技能和背景的要求非常严格。
他们明确了需要招聘的具体技能和经验，如编程语言的熟练程度、项目经验等。
这一步骤非常重要，可以帮助公司明确自己真正需要的人才，避免招聘过程中的浪费和错误。
2. 招聘策略的制定一旦明确了岗位需求，公司就开始制定招聘策略。
他们决定采取多种途径进行招聘，包括发布职位广告、参加招聘会、推荐员工等。
他们还制定了详细的招聘流程，包括简历筛选、面试、技术测试等环节。
他们意识到，只有多样化的招聘渠道和严格的招聘流程才能吸引到最优秀的人才。
3. 招聘渠道的选择公司选择了多种招聘渠道，以确保最大程度地覆盖潜在的候选人群。
他们发布了职位广告到多个招聘网站和社交媒体平台上，招揽了大量的应聘者。
此外，公司还积极参加了一些行业相关的招聘会，与潜在候选人面对面交流，并了解他们的能力和意愿。
4. 简历筛选和面试在收到大量简历后，公司进行了细致的简历筛选。
他们重点关注与岗位要求相匹配的技能和经验，并排除那些无关或不合适的候选人。
然后，他们邀请合适的候选人参加面试。
面试过程包括技术面试、行为面试和文化适配性面试。
每一轮面试都由经验丰富的面试官进行，以确保候选人的真实能力和潜力。
5. 技术测试和背调为了进一步评估候选人的能力和可靠性，公司进行了技术测试和背调。
技术测试包括编程任务和解决问题的能力评估，背调则包括联系候选人的前任雇主或同事，了解他们的工作表现和潜力。
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CONTENTS PAGE
招聘知识 概述
招聘误区 及原则
招聘的实 施过程
第一章
第二章
第三章
目
录
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TRANSITION PAGE
招聘知识 概述
招聘误区 及原则
招聘的实 施过程
第一章
第二章
第三章
过
渡
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一般人认为，HR工作中，招聘最容易：不外乎筛选简 、面试、通知来上班。而实际上，招聘或选才恰恰
的技能显得更为重要。要招聘
的而不只是达到底线的候选人
今天的选拔质量决定了5
不要停止（人力储备）。
干部质量！同时，选人工作永
第二节
招聘的原则
04 “快速抢人”的原则 无论是一线作业人 员还是办公室白领员工，现在的人才 供求市场都逐渐由 “招人”阶段渐渐转向 人”的阶段。
随着中国30多年计划生育的影响，中国的人 口红利逐渐结束 ，且前沿城市生活 成本越来 越高，因此，一线作业人员的“用工荒”频 频出现。另外，求职招聘的过程是一个双向 选择的过程，应聘者的选择机会也非常多。
第二节
招聘的重要性
、招聘给公司 带来竞争优势
什么样的公司能赢？不是靠产品特色 ，也不是靠成本领 ，而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，
未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳人才而展开
激烈的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住
具备必要技能和经验的人才。
因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，
第二节
招聘的原则
【 案 例 】 华 为 招 聘 的 大 原 则 7
华为的成功很大程度上是其人才 战略的成功，而员工招聘是企业 获取人才以保持自身活力和健康 发展的重要环节。华为进行招聘 始终遵循一个原则：
原则1：最合适的，就是最 好的； 原则2：强调“双向选择”； 原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略； 原则4：招聘人 员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负 责； 原则5：用人部门要现身 考场； 原则6：设计科学合理的应聘登记表； 原则7：人才信息 储备就是给企业备足粮 草；
第一节
招聘的定义、目的、内容
定义
招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分 ，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任
目的
以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。
内容
一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，
从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。
第二节
招聘的原则
02 全面考察原则
新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司 带来什么好处？），除了考察应聘者的 识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。
为什么宝洁这样的公司选人 心层次的东西，包括你的
功率非常高？宝洁更多关注
动机、价值观、追求和素质
征、潜力等。中国很多企业
说来，招聘工作存在以下误区：
误区一：岗位难讲清，惟要高学历；
误区二：招聘无计划，忙乱如救火；
误区三：轻主动出击，坐等凤凰来；
误区四：渠道欠选择，甄选不规范；
误区五：偏爱有经验，冷落应届生；
误区六：重业务知识， 轻道德素质；
误区七：录用凭感观，鉴别无量化；
误区八：完全依赖 招聘外包；
误区九：招聘是HR部门的事，与其他人无关。
第四节
招聘的职责分工
1.4.2 用人部门的职责
根据业务计划提前提出招聘需求； 草拟招聘职位的职位描 述和任职资格； 参与对候选人的测评，对其专业技能进行判断； 做出录用决策； 新人能力等级资格评定并 给予薪酬建议 ； 协助HR 进行招聘效果评估。
TRANSITION PAGE
招聘知识 概述
招聘误区 及原则
第二节
招聘的原则
其实招聘就像是一场赌博，万一招来一个极不适合的人，就“请神容易
难”了。即使是经过科学设计的招聘程序，其成功率也不过60%，我们还没
有哪个组织总能找到完美的应聘者，也没有任何方法能保证找到完美的员工 聘的机会风险降至最低。
但是，如果能够建立正确的人才甄选理念，使用正确的甄选方法，就可以将
严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部
注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中
内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语
并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额
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人时过多地关注候选人以往
经验，并希望候选人能把他
在公司先进的管理体系带过 上自己企业的名字就用， 这是选人非常大的隐患。
来，甚至希望把别人的制度
第二节
招聘的原则
03 着眼于战略和未来的原则 招聘工作 要紧跟公司的人力资源战 略。同时，招聘 要重视应聘者的综合素质 和潜在发展能力。
应聘者的学习能力比他们已经
招聘的实 施过程
第一章
第二章
第三章
过
渡
页
第一节
招聘的误区
招聘是一场理性的婚姻，轻率的招聘既是对员工的不负责，也是对公司的不负责。招聘是人力资源管理的第一环节
与绩效考评并齐的世界性管理难题。这是因为：一是寻找人才的 源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的
人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难
发掘和招聘到有必要技 能和才能的人才将成为企业 竞争的
主战场。
第三节
招聘的发展趋势
随着市场经济改革 的深入发展，中国社 会经济生活 的各个方面也 发生了深刻的变化。新技术 的进步
场的出现，大大影响了人力资源管理 的各项实践。人力资源的招聘工作 也呈现以下各种新 的趋势：
招聘媒介进一步多元化和网络化； 中小城市对中高端 人才吸引力的进一步弱化； 校园招聘成为招聘工作的 重点； 招聘工作的 愈来愈专业化； 等等等等欢迎朋友 们补充。。。
是最难的 ，招聘就像一场冒险、一场赌博。据研究， ，这种招聘的可信度非常低，只有38% ；再加上心理
一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人
测评、取证，完成整个流程，这样的成功率也只有
66% 。也就是说，工作做足了才刚刚及格。
所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多 学一点技能，把这场战斗做得更专业一些，才能招 到更合适的人选。
因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那 么人才可能就会被其他企业抢走。这一点尤 其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因 此，从简历筛选到组织面试，从录用决策到 录用通知，都必须要迅速快捷 ，不容迟缓。
第二节
招聘的原则
05 主动发现人才不放过的原则 千军易得，一将难 求。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。
合某个特定岗位的。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓（岗位说明书中的任职资格），并详细界 培养人更重要。
了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，如果没有合适的人选，则 宁缺毋滥，因为选对人
能＞岗，优质人才流失 快，组织与个人两败俱伤 ； 能＜岗，组织业绩下降，会形成恶性循环 ； 能＝岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。 【观点】管理学者 詹姆斯-柯林斯 将合适的人请上车，不合适的人请下车。
第四节
招聘的职责分工
有人认为招聘是人 力资源部的工作， 与直线 经理无关，您认为呢？请看 下面的两个微博段子 ：
【微博段子：招聘是谁的工作？】
）谁对吸引人才负责？Everyone ；2）谁是人才渠道的建议者？用人部门和HR；3）谁是人才评估的参 用的决策者？用人部门，HR的专业意见只为降低决策风险。
第四节
招聘的职责分工
目前，国际上在人力资源管理方面形成一个理 ，即人力资源管理 被确认为各级管理人员的
共同职责 。由于人力资源管理部门越来越多地 ，因此，人力资源管理人员与各级管理人员
在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角
协调，建立伙伴关系是人力资源管理发展的必
然要求。一线管理人员应该主动得加入到这种
第二节
招聘的原则
06 公平守法原则
招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策，向 所有应聘人员提供平等的聘用机会：即不论性别、婚姻状 况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等 等，人人都享有平等的竞争机会。
第二节
招聘的原则
07 规范操作原则
招聘工作是非常专业化 的人力资源管理工作， 应建立规范的招聘管理 制度（含流程、 表单） 以及科学实用的人才 甄 选工具和方法来指导招 聘工作。招聘工作由人 力资源部统一管理，并 组织实施，各部门不得 自行招聘。
招聘公司规划中最需要的人 才，做到让所有招聘到的员 工都能人尽其才。
第二节
招聘的原则
【案例：微软聘用的独到之处
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面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短 动。 筛选及面试的淘汰百分比很高——宁缺勿滥。 定作用。 由聘用部门而不是人事部门作最后决定。 高科技企业中较难也是最长的面试过程。
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能岗匹配原则； 全面考察原则； 着眼于战略和未来的原则； “快速抢人”的原则； 主动发现人才不放过的原则； 公平守法原则； 规范操作原则。
第二节
招聘的原则
01 能岗匹配原则
招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人 员。我们一直在寻找这样的人：他是最
会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做
到的？”儿子说：“世界地图的背面是一个人的头像。我
反过来拼，只要这个人对了，世界也就对了。”
第二节
招聘的重要性
、人对，世界就对了