关于KPI绩效管理体系构建
KPI绩效管理体系建设(精品)
KPI绩效管理体系建设绩效管理是战略实施的有效工具，战略的落地体现在目标层层分解，落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，最终实现企业战略升级。
一、KPI体系建立1、依据部门承担责任的不同建立KPI体系，部门从自身承担责任的角度，对企业目标进行分解，形成评价指标，指标体现部门管理责任。
例如：2、关键业绩指标确认KPI指标太多，各部门根本无法对所有指标进行监控，导致绩效体系的失效，故需要对KPI进行进一步分析和选择，确定公司当前最需要重点关注的关键绩效指标，一般一个部门的KPI指标不应该超过4个。
采用标杆基准法确定关键的绩效指标，公司将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手的关键业绩行为作为基准进行评级和比较，分析这些基准企业绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序和方法。
确定最优绩效标准后，公司需要以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过部门员工持续不断地学习与绩效改进，缩小与最优基准质检的差距。
关键业绩指标选择的基本流程：①详细了解公司关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找到企业运行的瓶颈。
②选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构建行业标杆的基本框架。
③深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其优势的来源，总结其成功的关键要领。
④将标杆企业的业绩与本公司的业绩进行比较与分析，找到存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合公司的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效指标。
二、KPI指标的分解1、KPI指标的一级分解首先需要剖析关键绩效指标，首先确定每个关键绩效指标的内容，如何保证关键绩效指标能够实现，每个绩效指标实现的关键措施和手段是什么，实现绩效指标的标准是什么。
例如公司将市场领先、客户服务和利润作为关键绩效指标，分解过程如下：2、二级KPI分解任何战略的实施，最终都要落实到人的行为，如果企业内各级员工行为失去企业整体目标的牵引，仅仅是按照职位的专业内容开展，其结果必然会发生战略失效。
KPI指标体系
KPI指标体系KPI指标体系是对企业生产制造部门进行绩效评估和管理的重要工具，它帮助企业管理者了解生产制造部门的运营情况，判断其绩效是否达到预期目标，从而更好地优化业务流程和提高生产效率。
下面将详细介绍生产制造部门KPI指标体系的构建。
1.生产效率指标：生产效率是衡量生产制造部门绩效的关键指标之一、以下是一些常用的生产效率指标：-生产物品数量：衡量一定时间内生产的产品数量，可以按产品类别或规格进行分类，以检查生产线的运行效率。
-物料利用率：衡量原材料的利用率，包括原材料的采购、消耗和废料产出等数据，以评估原材料管理的有效性。
-设备利用率：衡量设备的利用效率，包括设备的运行时间和停机时间，以评估设备的正常运行情况和维护计划的执行效果。
2.质量指标：产品质量是企业可持续发展的基石，衡量生产制造部门绩效的重要指标。
以下是一些常用的质量指标：-产品合格率：衡量一定时间内生产的产品中符合质量标准的比例，以评估生产线上的生产质量。
-产品不良率：衡量一定时间内生产的产品中不符合质量标准的比例，以评估产线上的质量问题，进一步优化生产过程。
-客户投诉率：衡量一定时间内客户投诉的数量和原因，以评估产品的质量和客户满意度。
3.成本指标：成本是企业的核心关注点之一，衡量生产制造部门绩效的重要指标。
以下是一些常用的成本指标：-生产制造成本：衡量一定时间范围内生产制造部门的运营成本，包括人力成本、设备成本、耗材成本等。
-产能利用率：衡量设备和人力资源的利用率，包括设备和人力的使用率和效率，以评估资源的合理利用情况。
-损耗率：衡量一定时间范围内废品或损耗的比例，以评估生产制造部门的废品情况和资源浪费。
4.交货准时率：交货准时率是衡量生产制造部门绩效的重要指标之一、以下是一些与交货准时率相关的指标：-订单交付时间：衡量订单从下单到交付的时间，以评估生产制造部门是否能按时完成交付任务。
-交付误差率：衡量一定时间内交付完全符合订单要求的比例，以评估生产部门的交付能力和订单处理流程。
绩效kpi体系管理制度
绩效kpi体系管理制度一、引言绩效KPI体系是企业管理中的重要工具，它能够帮助企业进行绩效评估、监控和改进，提高组织绩效和员工绩效。
本文旨在探讨绩效KPI体系的管理制度，分析其重要性、设计原则和实施步骤，帮助企业建立有效的绩效KPI体系管理制度。
二、绩效KPI体系管理制度的重要性1. 促进绩效管理：绩效KPI体系是绩效管理的核心工具，可以帮助企业建立清晰的目标和标准，促进员工理解和达成目标，提高绩效管理的有效性。
2. 改善绩效评估：绩效KPI体系可以帮助企业建立科学的绩效评估机制，根据KPI指标评价员工工作表现，提高评估的客观性和公正性。
3. 提高绩效监控：绩效KPI体系可以实现对绩效数据的监控和分析，及时发现问题和优化方案，提高绩效监控的效率和准确性。
4. 促进绩效改进：通过绩效KPI体系的管理制度，企业可以根据绩效数据进行持续改进和优化，提高组织绩效和员工绩效。
三、绩效KPI体系管理制度的设计原则1. 明确目标和指标：绩效KPI体系的设计应该明确企业的绩效目标和关键绩效指标，确保KPI指标与企业战略目标和业务需求保持一致。
2. 公平和公正：绩效KPI体系的设计应该公平和公正，建立科学的评价标准和评估方法，确保员工在绩效评估中获得公正对待。
3. 可衡量和可管理：绩效KPI指标应该是可衡量和可管理的，能够通过数据收集和分析进行评估和监控，帮助企业实现目标和改善绩效。
4. 激励和激励：绩效KPI体系的设计应该激励员工积极工作，奖励高绩效和优秀表现，提高员工的工作动力和绩效水平。
5. 持续改进：绩效KPI体系的设计应该是持续改进的过程，不断优化和调整KPI指标，确保绩效评估和监控的有效性和准确性。
四、绩效KPI体系管理制度的实施步骤1. 制定绩效KPI体系策略：确定绩效KPI体系的目标和原则，明确绩效KPI的设计和管理流程，制定绩效KPI体系的实施计划。
2. 设计绩效KPI指标：根据企业的战略目标和业务需求，设计合适的绩效KPI指标，确保KPI指标与企业的绩效目标和业务目标保持一致。
kpi指标体系的构成
kpi指标体系的构成KPI（关键绩效指标）是一个组织或企业衡量绩效和评估目标达成程度的重要工具。
它能够帮助管理者了解业务运营情况，判断战略方向，以及做出准确的决策。
KPI指标体系的构成是建立在企业战略目标的基础上的，它包含了一系列关键的绩效指标，用于跟踪和评估业务的表现。
下面将从目标设定、指标选择、权重分配和监控评估几个方面来详细介绍KPI指标体系的构成。
目标设定是构建KPI指标体系的第一步。
企业的战略目标是KPI指标体系的基础，它应该明确、具体、可衡量和可实现。
战略目标可以包括销售增长、利润提升、市场份额增加等。
在设定目标时，需要考虑企业的整体战略定位和市场环境，确保目标具有可行性和合理性。
指标选择是构建KPI指标体系的关键环节。
指标应该与战略目标紧密相关，能够反映出企业的核心业务和关键绩效。
在选择指标时，可以考虑以下几个方面：关键业务流程、核心竞争力、关键风险和关键成功因素。
同时，指标要求具有可衡量性、可比较性和可操作性，以便进行有效的监控和改进。
第三，权重分配是构建KPI指标体系的重要一环。
不同的指标对企业目标的贡献度不同，因此需要合理分配权重来反映其重要性。
权重分配可以根据指标的关联性、目标的优先级和业务的战略重点来确定。
一般来说，重要的指标应该分配更高的权重，以确保企业战略目标的实现。
监控评估是构建KPI指标体系的最后一步。
监控评估可以通过定期收集和分析数据来进行。
监控的频率可以根据业务的特点和目标的实现情况来确定。
评估过程可以通过与目标进行对比、趋势分析、贡献度分析等方式来进行。
根据评估结果，可以及时调整和改进KPI指标体系，以保持其有效性和适应性。
KPI指标体系的构成是一个系统工程，需要经过目标设定、指标选择、权重分配和监控评估等多个环节。
一个好的KPI指标体系应该能够全面反映企业的战略目标和业务绩效，帮助管理者及时发现问题和机会，并作出相应的决策和调整。
通过科学合理地构建KPI指标体系，企业可以更好地管理和运营，实现可持续发展。
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
关键绩效指标KPI体系管理制度
关键绩效指标KPI体系管理制度关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）体系管理制度是一种用于衡量组织或个人工作业绩的管理工具。
它通过设定具体的指标和目标，帮助组织或个人了解自身的绩效水平，从而确定改进方向，提高工作效能和业绩。
KPI体系管理制度的目标是建立一套科学合理的评估体系，以实现对绩效的有效管理和监控。
这一制度需经过以下步骤：1.设定目标：首先需要确定组织或个人的长期和短期目标，这些目标应与组织的使命和战略目标相一致。
目标应具体、可衡量、可实现，并与绩效评估相关。
2.确定指标：在设定目标的基础上，选择与目标密切相关的衡量指标。
指标应具备明确性、可衡量性、可比较性、可操作性和实用性等特点。
指标的选取应尽量涵盖组织的关键业务领域，综合考虑组织的核心业务过程、战略重点及相关利益相关方的期望。
3.设定目标值：为每个指标设定目标值或基准值，以提供一个可以衡量绩效的标准。
目标值应为可实现的、具挑战性的和可量化的，同时应能够跟踪和监控绩效。
目标值应与组织目标一致，能够推动组织的发展。
4.绩效评估与监控：定期对绩效进行评估和监控，以确保组织或个人的绩效与目标一致。
评估过程应透明公正，评估结果应及时提供反馈和改进意见。
监控绩效可通过仪表盘、报告、分析等方式进行，以及时发现问题、发挥优势。
5.绩效奖励与激励：根据绩效评估结果，对表现优秀的个人或团队进行适当的奖励与激励，以激发工作积极性和创造力。
奖励和激励方式可以是薪酬制度、晋升机会、培训机会等，以满足员工的个人成长需求。
6.持续改进：基于绩效评估的结果和反馈，组织或个人应及时调整目标和行动计划，进行持续改进。
通过不断的反馈和学习，不断优化和完善KPI体系管理制度，以提高组织或个人的绩效水平。
KPI体系管理制度的好处包括：1.明确目标：KPI体系帮助组织或个人明确工作的目标，使其能够集中精力，提高效率和工作质量。
2.量化评估：通过指标的设定和目标的确定，KPI体系提供了一种量化评估的方法，使绩效的评估更加客观和准确。
基于KPI的绩效管理体系设计
理论纵横PRACTICEANDEXPLORATIONTheories一、KPI与绩效管理的关系概述（一）绩效管理与企业发展战略1.绩效管理的概念绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。
长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。
具体如图1所示：2.企业高层在绩效管理中的责任在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用。
尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。
在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷图1：企业发展战略与绩效管理关系EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATIONTheories31现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。
3.相关职能部门在绩效管理中分工在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。
战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。
（二）KPI与绩效管理的关系企业关键业绩指标(KPI，KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI绩效管理体系的设计与流程
KPI绩效管理体系的设计与流程绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，可以帮助企业实现目标、提高效率和促进员工发展。
而KPI（Key Performance Indicator）绩效指标是评估绩效的关键指标，对于企业的绩效管理体系设计和流程非常重要。
下面将详细介绍KPI绩效管理体系的设计与流程。
一、设计KPI绩效管理体系设计KPI绩效管理体系需要考虑以下几个方面：1.确定目标：首先，确定企业的总体目标，然后细分为不同层级和部门的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
2.制定KPI指标：根据目标确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该是与目标密切相关的指标，能够客观地衡量绩效的好坏。
3.制定KPI权重：根据目标的重要性和部门之间的关联性，为每个KPI指标设定适当的权重。
这样可以确保KPI指标对于整个企业的绩效管理有较大的影响力。
4.确定考核周期：确定KPI绩效管理的考核周期，通常可以选择年度、季度或月度等。
考核周期的长短应根据企业的实际情况来确定。
5.制定绩效评定标准：为每个KPI指标制定相应的评定标准，明确每个绩效等级对应的具体要求。
这样可以使绩效评定更加客观和公正。
6.建立绩效评定流程：建立绩效评定的具体流程，包括数据收集、绩效评定、绩效反馈和绩效激励等环节。
这样可以确保绩效评定的科学性和有效性。
二、流程描述1.数据收集：首先，收集与KPI指标相关的数据。
可以通过定期的数据统计和报表来获取相关数据。
2.绩效评定：根据KPI指标和评定标准，对每个员工的绩效进行评定。
通常可以采用评分法或排名法来评定绩效。
3.绩效反馈：将绩效评定结果及时反馈给员工，让他们了解自己的绩效水平和存在的不足之处。
同时，也可以与员工共同确定改善的方向和目标。
4.绩效激励：根据绩效评定结果，对绩效突出的员工给予适当的激励和奖励，可以是薪资增加、晋升、培训机会等。
5.绩效改进：根据绩效评定的结果和反馈意见，进行绩效改进。
包括强化员工的优势，改善不足之处，提升绩效水平。
关键业绩指标(KPI)管理体系与绩效管理
绩效管理的意义
绩效管理的目的在于培育与激 励，其不仅在于考核部属，而是透 过一种系统的方式以取得、记录与 分析员工在过去一段时间中工作上 的表现，以及工作进度状况，藉由 评估与回馈来提升部属工作表现， 并进而发掘部属未来发展的潜力， 以协助部属未来发展的潜力，以协 助部属开拓更宽广的生涯发展空间， 也期望经此方式，把企业经营的更 好。
•针 对 问 题 ， 提 出
可能解决问题的 方法，及修订计 划
•总 结 计 划 实 施 过
程中之经验
绩效管理与活 动 管 理 工 具 的 引 入
指 标指 标 分分析析 决 策决 策计计划划
指标分析、决 策过程
记记录录 活动管理
任务完成 任务未完成
检检讨讨
活动管 理工具 的引入
•改 善 指 标 的 目
绩效管理的功能
1、论功行赏—奖惩与高薪依据 2、绩效改善—工作成果检讨与辅导改
善 3、意见沟通—提供互相沟通、回馈与
建议 的机会 4、前程规划—员工潜能与发展评估 5、人力发展—派职升迁与培训需求 6、激励士气—创造提升士气的机会
绩效管理与管理循环
• ：目标计划与方法计划 • ：教育训练与作业实施 • ：过程检核与结果检核 • ：改善与行为
…
…
2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？
人力资源部的目标是什么？ 营销总部的目标是什么？ 质管部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？
系统分析，整合执行
配合性
承接性 完整性
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系P
重事后的评价.
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绩效管理模式：
基于素质的绩效管理、基于行为的绩效管 理和基于结果的绩效管理.素质和行为是绩效的 基础,但是很难监控与衡量,目前普遍采用的是结 果导向的绩效管理,通过结果的衡量和评价,推动 素质的提高和行为的改进.
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什么是绩效管理
绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值 的行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层 的目标,是基于企业的发展战略,通过员工与其主管持续、 动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对 员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从 而实现公司的目标,并使员工得到发展.
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绩效管理的任务：
1、在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰 的联系.
2、确定职位的关键绩效因素,确保每一职位均具有明确 的KPI.
3、定期检查员工绩效目标的完成情况,确保绩效评价的 客观公正.
4、向员工反馈绩效评价和对比信息,为员工改进绩效提 供指导和帮助.
5、为人力资源管理与开发提供准确的员工绩效信息. 6、激励员工不断学习,自我管理,实现职业生涯的辉煌.
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绩效管理的理论方 法体系：
关键业绩指标法
（Key Performance Indicator,KPI）
平衡计分法 （Balance Scorecard, BSC）
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KPI的精髓,或者说是对绩效管理的最大 贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的 战略挂钩,其关键两字的含义即是指在某一 阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题.
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企业战略确定
成功关键法
业 务 价 值 树 分 析
关键业绩指标 KPI的确定
关键驱动因素分析
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建立以KPI为核心的绩效管理体系
沟通 反馈 指导 支持
沟通 反馈
结果 运用
与重要 人事决策
挂钩
激励到位 形成文化
KPI当前现状
✓ 各级干部还不能根据价值创造和未来发展的原则制定各 级岗位的关键业绩指标体系, 进而科学有效的确定岗位目 标与职责； ✓ 对KPI的认识理解以及分解落实的价值缺乏系统的宣传 和培训, 季度考核表还不能全面反映KPI的制定与完成状况 ； ✓ 对KPI完成的过程和结果上级对下级的沟通指导缺乏有 效的监控反馈； ✓ 根据KPI考核情况进行激励情况的有效监控反馈不足。
各本部集中封闭开发， 由集团专业小组协助支持
签定关键岗位业绩合同
各本部创建运行保障体系
KPI项目组进行考核验收
负责
集团KPI项目组 集团KPI项目组 集团KPI项目组
本部KPI小组
本部 KPI小组 本部KPI小组 本部KPI小组 集团KPI项目组
时间
10月15-19日 10月22日
10月22日开始
10月23-30日
实施人员: *赵智通
KPI试点工作组 贺军负责
主要职责: 试点、积累、推广深化
深化落实工作组 胡德强、费维军
主要职责: 辅导业绩管理方法技能
实施人员:
实施人员:
张云飞、邵丁、胡兵、程凯 杨胜军、石天路 、赵智通
汇报提纲
一、KPI二期工作目标和任务 二、关键点思考与突破 三、激励考评近期工作重点
宣
传
计
激划
励
考
KPI
评计
实
施划
计
划落
人都知道KPI。
目标: 通过“制是定K”PI创建的方法流程，
以试点为范例，使公司的价值创造过 程和结构系统化和透明化。
KPI的绩效管理体系的运用
KPI的绩效管理体系的运用绩效管理体系是组织用来衡量和评价员工、团队和组织整体表现的一种方法。
其中一个重要的组成部分就是关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），它是用于衡量和评估特定目标和结果的量化指标。
KPI的运用对于绩效管理体系来说至关重要。
它能够帮助组织明确业务目标，并跟踪和评估实际绩效是否达到预期。
以下是KPI运用于绩效管理体系的几个方面：1.设定明确的KPI：首先，组织需要根据自身的战略目标和业务需求来设定明确的KPI。
这些KPI应该是具体、可度量的，并与组织的长期目标相一致。
例如，销售部门的KPI可以包括销售额、销售增长率等指标。
2.与员工进行沟通：组织需要与员工进行沟通，明确他们的工作职责和预期目标，并解释相关的KPI。
这样可以确保员工知道如何衡量自己的表现，并明确他们在何时被认为是成功的。
3.确定合理的目标：根据KPI，组织需要与员工一起制定合理的目标。
这些目标应该是具体的，并能够通过量化指标来衡量。
例如，一个销售员的目标可能是在一年内达到100万的销售额。
4.监测和评估绩效：组织需要建立一个监测和评估绩效的体系，以确保KPI得到有效跟踪和评估。
这可以通过定期的绩效评估、目标审查和工作流程审查来实现。
通过监测KPI，组织可以及时发现问题，并采取必要的措施来改进绩效。
5.激励和奖励机制：绩效管理体系应该包括一个激励和奖励机制，以鼓励员工实现KPI。
这可以包括提供奖金、晋升机会、培训机会等。
通过这种方式，员工将有动力去努力实现KPI，并提高整体绩效。
6.反馈和改进：绩效管理体系应该为员工提供定期的反馈，并与他们一起制定改进计划。
这可以帮助员工认识到自身的弱点，并提供机会来改进和发展。
同时，组织应该对绩效管理体系进行定期的评估和改进，以确保其有效性和适应性。
总之，KPI的运用对于绩效管理体系来说至关重要。
它能够帮助组织设定明确的目标，并跟踪和评估实际绩效。
KPI指标体系构建思路及绩效管理
KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
S
Specific，代表“明确可行”
M
Measurable，代表“可衡量”
A
Attainable，代表“可达成”
R
Realistic，代表“与关键职责相关”
T
Time bound，代表“有时间限制”
员工绩效考评
1. 员工分类： 管理类、专业技术类（业务类）、操作类三大类
类型
适用范围
考评方式
考评责任者
考评周期
管理类
集团和专业集团职 类职种分类中管理 类职位任职者
KPI和管理改进 指标考评， 述职评价
述职评价小组
成员企业总经理 成员企业部门
专业技 术类
作业类
专业类、技术类、 营销类职位任职者
KPI和行为指标 考评， 两级考评
平衡记分卡概念
综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近 由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分 卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分 企业接受并且逐渐开始实施。
行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。
KPI业绩管理体系及工作计划
KPI业绩管理体系及工作计划概述KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的缩写，是用于衡量公司或个人在完成某一特定目标过程中绩效的指标。
KPI业绩管理体系是一套用于规范、衡量和激励组织内各种职能与员工绩效的管理体系。
本文将介绍KPI业绩管理体系的重要性、设计原则以及如何制定有效的工作计划。
KPI业绩管理体系的重要性KPI业绩管理体系对企业的管理和发展至关重要。
通过明确定义和监控关键绩效指标，企业可以更好地了解自身的运营状况，及时调整策略和实施措施，优化资源配置，提高绩效和效率。
KPI业绩管理体系还可以激励员工，使他们明确目标、积极主动地发挥个人价值，提升整体团队绩效。
KPI业绩管理体系的设计原则1.明确性：KPI必须明确、具体、可量化，以便员工能够清晰了解自己的工作目标和绩效标准。
2.可衡量性：KPI必须能够被客观地度量和监控，避免主观性和模糊性。
3.可比性：KPI必须能够跨团队或部门之间进行比较，以便评估绩效和促进知识分享和协作。
4.挑战性：KPI应该具有一定的挑战性和激励性，促使员工不断提高自身绩效和能力。
5.关联性：KPI必须与企业的战略目标和价值导向相一致，确保员工的努力和目标与企业发展方向一致。
制定工作计划的步骤和技巧1.设定目标：根据公司的总体战略目标和KPI，制定个人或团队的工作目标。
2.分解任务：将目标分解成可执行的任务，明确责任人和完成时间。
3.优先级排序：根据任务的重要性和紧急性进行优先级排序，确保高价值任务优先完成。
4.时间规划：合理安排工作时间，避免时间浪费和任务拖延。
5.监控和调整：定期监控工作进度和绩效表现，及时调整工作计划和策略。
总结KPI业绩管理体系是企业管理的重要工具，能够帮助企业明确方向、提高绩效、激励员工。
有效的工作计划可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和绩效。
因此，企业应该重视KPI业绩管理体系的建立和工作计划的制定，以实现更高质量的发展和绩效。
KPI绩效考核体系
KPI绩效考核体系在当今社会中，企业绩效考核已经成为一项重要的管理手段。
KPI绩效考核体系（Key Performance Indicator）作为一种常用的考核方法，被越来越多的企业所采用。
本文将从KPI绩效考核体系的定义、目的、设计要点以及实施过程等方面进行探讨。
一、KPI绩效考核体系的定义KPI绩效考核体系是一种通过设定关键绩效指标来衡量和评估个人、团队或组织绩效的方法。
它可以向企业决策者提供一个直观的、可衡量的数据基础，帮助他们了解和评估员工的工作表现，以便更好地进行员工管理和激励。
二、KPI绩效考核体系的目的KPI绩效考核体系的目的就是通过量化和评估绩效指标，实现以下几个方面的目标：1. 确定目标和期望：通过设定明确的绩效指标，帮助员工了解工作目标和期望，激发他们的工作动力。
2. 评估绩效：基于事实数据和具体指标，客观地评估员工的工作表现，发现问题和潜力。
3. 激励和奖励：通过绩效考核结果，对员工进行激励和奖励，提高员工的工作积极性和满意度。
4. 发展和提升：根据绩效考核结果，发现员工的发展需求和培养方向，为员工提供专业培训和发展机会。
三、KPI绩效考核体系的设计要点要设计一个有效的KPI绩效考核体系，以下几个要点需要特别注意：1. 明确目标：确保设定的绩效指标和目标与企业的战略目标保持一致，能够有效衡量员工的工作表现。
2. 可度量性：绩效指标应当具有可度量性和可衡量性，这样才能确保绩效考核的客观性和准确性。
3. 实时性和科学性：绩效指标的收集和评估过程应当是实时的和科学的，以便于及时发现问题和采取相应措施。
4. 客观公正：绩效考核需要客观公正，排除主观因素的影响，确保评估结果的准确性和公平性。
5. 适应性：绩效考核体系应当根据企业发展和员工的个人情况进行调整，保持与时俱进。
四、KPI绩效考核体系的实施过程KPI绩效考核体系的实施过程主要包括以下几个步骤：1. 目标设定：制定明确的绩效指标和目标，并与员工进行沟通和确认，确保共识。
生产部门绩效考核的kpi指标体系构建
生产部门绩效考核的kpi指标体系构建一、背景生产部门是企业中实施生产行为的重要部门，其绩效考核对于企业的经营和发展具有重要意义。
构建合理科学的KPI指标体系可以全面评估生产部门的工作绩效，发现问题和不足，并引导生产部门正确目标和方向，提高生产效率和质量。
二、构建原则1.与企业战略目标相一致：生产部门的KPI指标应与企业整体战略目标相契合，与企业的发展方向和目标相匹配。
2.可度量性：KPI指标应该是可以量化和度量的，这样才能进行准确评估和分析。
3.明确性：指标定义应明确，清晰易于理解和操作。
4.目标性：指标应当有明确的目标要求，能够激励员工积极追求高绩效。
5.综合性：绩效考核指标体系应该综合考虑生产效率、质量、效益、成本、安全等方面的要素，以全面评估生产部门的工作绩效。
三、KPI指标体系构建1.生产效率类指标(1)产能利用率：计算生产设备和工人的实际产能利用率，以提高生产效率。
(2)生产任务完成率：统计生产任务的完成情况，评估生产部门在指定时间内完成生产任务的能力。
(3)生产周期：衡量从原材料采购到生产完成所需的时间，以提高生产效率和缩短生产周期。
(4)生产工时利用率：计算生产工时的利用率，评估生产部门的工时使用效率。
2.质量类指标(1)产品合格率：统计产品的合格率，评估生产部门的产品质量控制能力。
(2)不良品率：衡量生产过程中的不良品数量，评估生产部门的生产排除和质量控制能力。
(3)客户满意度：通过客户反馈和调查，评估产品的质量和服务水平，以提高客户满意度。
3.效益类指标(1)产值：统计生产部门的产值，评估生产部门的效益贡献。
(2)产品销售率：统计产品销售数量和销售额，评估生产部门的市场竞争力和销售能力。
(3)利润：评估生产部门的盈利能力和经济效益，以提高利润水平。
4.成本类指标(1)人员成本率：计算生产人员的成本率，评估生产部门的人力资源利用效率和成本控制能力。
(2)能源成本率：计算生产过程中的能源消耗成本率，评估生产部门的能源利用效率和成本控制能力。
BSCs绩效管理体系中KPI指标体系构建
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
KPI体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（KPI指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 的目标责任体系。 绩效考 核制度 企业愿景 和使命
…… …… …… …… …… ……
…… …… …… …… …… ……
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什么是关键评价指标？
综合平衡积分卡
KPI指标体系
企业战略分解
经营计划和 绩效目标
公司绩 效计划
绩效指标
KPI指标
常规KPI指标
改进KPI指标
公司绩 效指标 管理要项 部门绩 效计划 部门绩 效指标 经营检讨
KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
S
Specific，代表“明确可行” Measurable，代表“可衡量” Attainable，代表“可达成” Realistic，代表“与关键职责相关” Time bound，代表“有时间限制”
M
平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功，我们 有什么差距？
与股东的要求 相比较 （财务层面）
与客户的要求 相比较 （客户层面）
与内部管理过程 的要求相比较 ( 过程管理层面）
与员工方面的 要求相比较 （员工层面）
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素质分析 素质评价
4w
第二部分
绩效管理本质理解
绩效及其考评的理解
绩效 P=F（SOME）
潜能 行为过程 行为结果
绩效
绩效考核做什么
—— 4W的本质
为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用？
目标
KPI 标准 结果
绩效考核的发展
控 制 评 估
注重过去
依赖监督 管理
发展 管理 注重将来 依赖自我
握回复的时间
绩效标准编制示例
职位：招募 工作要项
征募
规划
绩效标准
1、收到人力需求后三周内，90%的 需求能有合格人员补齐
2、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找为低
3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复
1、9月15日前提出次年度支出预算建议 2、12月1日前建立明年分项工作目标 3、1月20日前报告上年度达成目标
内部业务角度 测评指标
技术能力
相对于竞争的生产规律
制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率
设计能力
硅片效率、工程效率
新产品引入
相对于计划的实际引入进度
某公司应用平衡记分卡的指标举例
目标
创新与学习角度 测评指标
技术领先性
开发新一代产品所需时间
制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间
产品重心
占销售额80%的产品所占百分比
演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训
第四部分
绩效管理工具的设计
案例一 某电信服务公司的绩效考评
背景分析 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险公司的绩效考评
应回电话与信件
关键业绩指标：
1、口述听写； 2、打字； 3、电话； 4、访客； 5、邮件； 6、档案。
关键业绩指标提炼示例
岗位：薪资主管
工作内容及职责：
1、监督下列事项： （1）资料汇集； （2）资料统计； （3）细目计算； （4）准备摘要及 控制数字；
（5）准备税务报告 2、分派部属工作； 3、面试、挑选与训 练人员；
馈
助
评估与计划文件归档
沟通（COMMUNICATE）的 黄金原则
C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令 O——公开(OPEN)讨论 M——记录(MAKE) U——评论(UMPIRE)这些信息 N——不要(NEVER)假设 I——(IMPEL)强迫去听 C——跟踪 (CHASE)反映 A——(ACTION)行动 T——(TOUCH)定期与下属交流 E——(EVALUATE)评价
低
高
012 34
平衡记分卡与各绩效指标的联系
财务角度
目标 测评角度 我们怎样满足股东？
顾客怎样看我们？
顾客角度 目标 测评指标
我们必须擅长什么？
内部业务角度 目标 测评指标
创新与学习角度 目标 测评指标
我们能否继续提高 并创造价值？
某公司应用平衡记分卡的KPI举例
财务角度
目标 测评指标
生存 成功
基于KPI的绩效管理体系构建
我们的信念和追求
人才是唯一持久性的 竞争优势
第一部分
人力资源管理体系
与
绩效管理
中国企业人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管 理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人 力资源管理的功能远未完善。
重于泰山，轻于鸿毛。23:32:5123:32:5 123:32 Tuesday , November 17, 2020
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.17 20.11.1 723:32:5123:3 2:51No vember 17, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月17日 下午11 时32分2 0.11.17 20.11.1 7
绩效考评的结果应用 在哪些方面
薪酬 培训 晋升 人事研究 人事调配
实施绩效管理的意义
对公司的意义
•帮助建立高绩效公司文化 •指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 •推动以市场和经营为导向行为 的建立 •帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础
对你的意义
•更好地理解如何取得成功 •绩效辅导与反馈的机会 •各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 •更清晰公正的绩效评审标准
对我们大家的意义
•沟通公司经营方向的强有力的工具 •可视的、一致的、明确的绩效发展目标 •人员管理的一套通用原则 •发展和提高是我们共同的责任
实施了绩效管理的公司会怎样
利润较高 现金流量较好 市场运作状况较好 股值较高 生产率明显高于行业平均水准（人均销
量）
绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮
背景分析 目的及要求：
1、职责明确 2、目标实现
某金融保险公司的绩效考评表
案例启示
目标设定与分解 KPI提炼 标准编制
目标管理的作用
说明公司期望 主管负起责任 提供考核依据 建立绩效伙伴 自我管理基础 长短利益平衡
目标管理的原则
SMART原则
期望原则
参与原则
SMART原则
Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（可行的） Time-related（有时限的）
质化标准
质量：产品或服务如何满足客户的需要？ 影响：行动的结果或影响是什么？ 事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？
绩效标准编制示例
职位：秘书 工作要项
打字
A、一般性
B、信件、报告 C、复制资料 D、表格、分发资料、请购单
绩效标准
1、依据听写或手稿打字 2、擅打文件不得看出涂擦痕迹 3、无字词或语法错误 4、工作按时完成 1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档 2、如有他人索取，擅打白色副本供应 1、复制前主管先校阅 2、擅打资料索阅表格 1、依指示擅打此等资料 2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用时 间并掌
程式化与人性化的融合
关键：Байду номын сангаас
程式化制度建设
措施：
国际化与本土化结合
关注：
技术与管理并重
绩效管理与人力资源管理体系理解
战略分析 组织架构 组织文化
激活人力资源
薪酬分配
人员分析 政策环境 业务流程
岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计
岗位P
绩效P
人岗匹配优化
SKAOs
EMO
行为结果 BR
长期收益
——绩效管理是 个沟通过程
绩效管理体系设计两大前提
基于企业战略 基于员工发展
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
管理问题——定位
1、企业战略与文化 2、公司治理结构 3、企业管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养
技术问题——工具设计
1、目标分解 2、关键业绩指标（KPI）的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月17 日星期 二下午1 1时32 分51秒2 3:32:51 20.11.1 7
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 下午11 时32分2 0.11.17 23:32N ovember 17, 2020
重规矩，严要求，少危险。2020年11 月17日 星期二1 1时32 分51秒2 3:32:51 17 November 2020
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.17 20.11.1 7Tuesd ay , November 17, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。2 3:32:51 23:32:5 123:32 11/17/2 020 11:32:51 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.1723 :32:512 3:32No v-2017 -Nov-2 0
繁荣
现金流 各分部的季度销售增长 率和经营收入 市场份额增加额和权益 报酬率
某公司应用平衡记分卡的指标举例
目标
顾客角度 测评指标
新产品 供货反应灵敏 优先供货商 顾客伙伴关系
新产品销售所占百分比 按时交货率（由顾客评定） 重要帐户的购买份额 合作性工程活动的数量
某公司应用平衡记分卡的指标举例
目标
第三部分
绩效管理价值及成功保证
为什么绩效管理是重要的
Why Performance Management is Important
告知员工公司的业务目标 Communicate business goals with people 指明公司希望达到的目标 Identify the deliverables that are expected 定时的信息反馈以提高员工的工作效率 Increase productivity by timely feedback 激励、保留优秀员工 Motivate and retain high performers 为发展、奖酬和招聘工作提供基础 Provide the basis for development, reward, and staffing decision 在劳动争议中保护公司 Protect the company against labour disputes