薪酬套改如何安全落地

薪酬套改如何安全落地

薪酬改革往往是通过调整企业内部分配关系，来达到调动员工的工作积极性的目的，薪酬改革直接涉及到企业中每个员工的切身利益，因此往往倍受企业各级员工的关注，对项目的沟通和控制能力要求较高，越是规模较大的企业，越是股权相对分散的企业，项目推进的难度也就越大。

在许多时候，企业员工对薪酬改革的认识还存在偏差，在与他们交谈中发现，大多数员工并不关心薪酬改革的总体方案，而是关心自己的工资在改革后能有多少变化，是涨了还是降了？

对于企业管理者来说，他们关心的是新方案能否被员工普遍接受，会不会引起较大震动，企业的用工成本会不会大幅增加。这取决于二个方面：一是员工薪酬确定的标准是否与企业实际情况相符，二是企业薪酬总体支出会不会出现较大幅度增加。

对于咨询公司来说，面临着来自员工和经营者的双重压力，既要保证薪酬方案不会使企业的用工成本大幅增加，又要让员工尤其是中高层管理人员赞同，有一方不满意，方案就很难落地，甚至导致项目的失败。薪酬改革最终的落地结果就是薪酬套改，本文以某家电制造企业（简称A公司）的薪酬改革为例，并结合以往的项目操作经验，提出操作建议，供大家共同讨论。

项目背景：

A公司成立于1998年，为股份制民营企业，主要从事家用电器生产和销售、自有资产投资、进出口经营等业务。年营业额10亿元人民币，直属员工1200人，旗下经营网点200多个，其产品占全国同类商品市场份额的 10 %。

A公司在经过多年的高速发展后，企业内部的管理问题逐渐浮出水面，表现为官僚作风严重、有令不行、部门间配合不畅、员工流失严重，尤其是薪酬体系，因缺少定薪标准和调薪依据，在薪酬确定和调整方面人为因素过大，不能很好体现薪酬与岗位、能力、业绩的关系，多年积弊，使企业在薪酬方面形成若干利益群体，优秀得不到奖励，慵懒得不到惩罚，成为企业发展的一道障碍，已到非改不可的地步。

薪酬改革，本质上是对员工可期利益的重新调整和分配，改革的重点是方案的落地，既要考虑方案的科学性和严谨性，又要考虑相关群体的承受能力；既要有创新精神，敢于打破原有条条框框，又要考虑与绩效考核等其它原有制度的衔接。

A公司的薪酬项目，最终落地的结果是薪酬套改，主要从以下几个方面入手：

一、套改前期工作

在薪酬套改前，有三项重要工作必须做好：

1、薪酬改革的宣传和培训要做好。在薪酬改革方案设计过程中，要通过访谈、启动会

议和专题培训等形式强化管理人员和员工对薪酬改革的理解，告诉他们，薪酬

方案不是解决员工工资谁多谁少的问题，也不是解决涨不涨工资的问题，而是

为员工薪酬设定和调整建立一套科学的机制。

2、其次，通过培训和岗位评估，让企业的各级管理人员参与到项目中来，了解他们的

意见和接受能力，为新酬设计和实施的参考依据。

3、第三就是岗位价值评估，评估小组严格按照操作要求进行评估，在评估过程中，一

定要有顾问现场辅导，确保评估结果公平、客观。在评估结果出来后，评估小

组要集体结果进行审核，对各别岗位可以进行微调，但微调幅度不宜过大，一

般不超过2级。有时候，各部门在某些关键岗位级别评定上发生严重分歧，咨

询顾问要给出参考意见，避免陷入部门利益平衡的误区。

在A公司的薪酬项目中，我们在设计段段，充分考虑到企业的战略、组织结构、绩效管理制度等对薪酬方案的影响及相互配套关系，把内在和外在的影响因素考虑进来，保持人力资源管理体系的统一性。同时，通过向员工讲解薪酬与企业业绩、个人业绩、薪酬晋升及员工发展上面来，将员工的注意力调整到绩效提升和晋升通道上来。对于一些因个人私利破坏岗位评估规则的，在讲明道理的基础上，要坚决予以纠正。

二、薪酬套改测算

在薪酬套改方案确定前，应进行套改测算，对方案实施的效果做出预测，并根据预测结果对方案进行适当调整，对可能出现的问题以及解决方案做出事先安排。套改测算主要包括以下4个方面：

1、确定套改规则

根据岗位价值评估结果，确定员工薪酬所对应的等级，每个等级中分若干薪档，套改就是根据岗位价值评估结果，让员工的工资对号入座。这个对号入座的规则一般有2种：一种是根据评估结果，直接套入到相应的薪级薪档，这样做的特点是操作简单，但会引起员工的强列震动，一般不建议采取这种方法；另一种是根据员工现有薪酬水平，就近就高套入到相关的薪级薪档中，这样做可能会加大岗位薪酬的偏离度，但可以通过后期的绩效考核，对偏离度逐渐修正，这样做的好处是能让员工接受薪酬改革方案，平稳过渡。

2、薪酬套入

根据套改规则、岗位评估结果及市场分位线的选择，将员工薪酬套入到新的薪酬结构中来，这个过程的数据计算量非常大，建议利用EXCEL设计专门的计算工具，动态更新，这样不仅可以随时调整有关数据，还可以大大降低劳动强度和计算错误。

在A公司实施薪酬套入过程中，项目组在企业原有薪酬数据表基础之上，将岗位评估矩阵、市场薪酬数据、薪档数据表、固浮比矩阵、薪酬总额测算、员工月度薪酬表等全部设计为计算表单，并编制表单之间计算关系，使套改的数据录入量大大降低，原本几天的工作量，只用2个小时既可完成，且能保证计算准确。

3、套改结果评估

套改结果评估就是对套改结果进行统计，作为企业薪酬改革决策的依据。主要包括二方面内容：

（1）员工薪酬变动情况

套改后的员工薪酬变动情况主要看员工薪酬与市场分位线的偏离程度，并对偏离度高的工资结构进行分析，包括对不同职能类别员工工资与评估结果的偏离度分析，如行政、研发、制造、营销系统的分析比较，包括对不同层级员工工资与评估结果的偏离度分析，如一般员工、骨干员工、管理层的分析比较。

（2）薪酬总额变动情况

企业进行薪酬改革一般都要付出一定的改革成本，表现为薪酬总额的上升。薪酬总额变动情况就是对薪酬改革总成本的度量。一般来说，薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不要超过15%，在这个范围内企业是可以接受的。所以薪酬改革的时机选择最好是选择在企业业绩上升期。

4、薪酬套改决策

管理层根据套改测算数据和企业承受能力、员工接受能力和对方案的综合评估，对套改规则、薪酬方案作出适当调整，然后再进行测算和评估，这个过程可能要反复多次。直到认为在薪酬改革目标和可行性之间达成均衡时，管理层作出套改决策。

三、对于薪酬套改特殊情况的处理

对于某些企业，员工难以接受工资降低，这时应采取一些特殊的处理方法，确保改革继续进行。

最常见的处理方法是，将员工工资应降低部分作为一种补贴，在一定时间内予以保留，在接下来时间内利用考核结果逐年冲减。这种方法实质上就是以薪酬成本换取改革空间。