科室的管理技能与目标管理体系

「管理是工作组织有效运转 的基础。」--劳利．莫林斯 (Laurie Mullins)
管理换种说法就是….
正确事 正确方法
正确事 错误方法
错误事 正确方法
错误事 错误方法
管理的内涵
投入
作业
产出
结构面
过程面
结果面
管理的五项工作
1.规划—展开经营策略、年度(工作)目标与计划、 配置资源 2.组织—工作流程、工作设计与分配 3.用人—选人、用人 4.领导—留人、激励、沟通、授权 5.控制—绩效管理、改善计划、教育训练、奖惩
科室管理者的职能
须具有承上启下的作用
行政
" 承院长之命，配合推动医院各项政策，并负责科内医疗、行政、研究与教学工作。 " 综理科内全般业务之策划、联系、建议及新进人员之遴选与督导。 " 负责监督科内各项规定之实施。负责对科内所属各级医师之训练、考核、任免、迁 调及奖惩之拟议。 " 配合行政单位协调仪器设备之购置评估、人力之评估、安排、训练与管理等。负责 各科内及各科之间的协调工作。俾使人员、设备能随时作有效灵活之运用。
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科室主任 职能
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教育
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负责科内医疗技术之训练与督导。 协助各级医师解决重要及疑难病例之治疗。 配合医院，规划、促进全院医学教育之发展与进行。 安排科内教学事宜，督导评判该科临床工作之成效。 负责训练住院医师及实习医师。 发表研究论文，参加有关之学术会议和研究计划。
建立下属目标的步骤
解释和介绍组织和部门目标
下属自我设定目标
目标对话
确认并书面化
制定目标出现的阻力
1、相互攀比 2、习惯于接受命令和指示 3、尽量压低工作目标，讨价还价 4、对工作目标无所谓 5、个人目标与组织目标、部门目标发生 冲突
Baidu Nhomakorabea
如何解决下属的阻力
1、鼓励下属自己设定自己的工作目 标 2、循序渐进 3、目标与绩效标准的统一 4、解释目标带来的好处 5、向下属说明你所能够提供的支持
" 医院发展由规模扩张型转向质量效益型； " 从粗放的行政化管理转向科学的精细化管理
何谓管理?
「一种社会过程，以合乎经 济效益的方式来规划和调整 企业的经营之道，实现既定 的目标或任务。」--布雷区 (E.F.L.Brech) 「在正式组成的团体里，借 由众人力量来成事的一门技 巧。」--哈洛．库兹 (Harold Koontz)
医疗质量
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参与或主持相关会议。 组织委员会并参加相关委员会。 负责科内医疗质量之督导。 监督本科之病历合乎医学要求标准。
研究发展
" 策划及督导有关医疗学术之研究与咨询。 " 负责有关医疗科学之研究与发展工作。 " 次专科之发展规划。
科室细节管理的工作
1. 科内组织机能检讨审核 2. 科内人员编制检讨审核 3. 科内工作绩效制度 建立、奖励办法 设（修）定 1. 医疗仪器设备动用分析 2. 医疗仪器设备闲置、淘旧换新 、检损申请审核 3. 主要设备使用异常检讨处理及 因应对策研拟跟催 4. 协助固定资产管理相关作业 5. 新购医疗仪器投资效益分析及 请购进度跟催 1. 设备请购及交货进度跟催掌握 2. 医疗材料标准用量设定审核 3. 配合不定期库存材料盘点跟 催及检讨 1. 2. 3. 4.
科室预算
# 业务科室 # 管理科室 # 科室财务类KPI
! 费用预算 ! 资金预算 ! 利润预算 ! 资金预算
执行
绩效管理报告体系
" 考核频率
! ! ! ! ! 每日 每周 每月 每季度 每年
个人绩效考核
" 预算实际执行情况 " 平衡分数卡、目标管理
! 医院 ! 科室
选择康程，选择可以信任的合作伙伴
设定目标的步骤
确定目标完成日期 第七步 列出为达成目标所需的合作对象和 外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应 的解决方法 第四步 检验目标是否和投资者的目标一致 第三步 制定符合SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步
科室的管理技能与 目标管理体系
演讲人：上海康程医院管理咨询有限公司总经理 赵 钧
创建优质医院
! 主题：以病人为中心，保障安全，提升质量，改善服务，提高效率 ! 依据：等级医院评审 ! 内容： （1）深入开展创先争优活动 （2）深入开展“三好一满意”活动 （3）深入开展优质护理服务示范工程 （4）深入开展临床路径管理等专项工作 （5）深入开展医院信息化建设工作 （6）深入开展大型医院巡查和医院复核评价与评审工作 （7）深入开展对口支持和分工协作机制建设工作 （8）深入开展公立医院改革工作 （9）深入开展医院成本核算和医疗费用控制工作
有目标也要有计划
*计划的好处 *怎样制定计划
目标与绩效管理体系
反馈 修正
绩效管理沟通
# 每日 # 每周 # 每月 # 每季度 # 每年
战略规划
# 战略及目标 # 行动规划 # 年度经营规划 # 医院预算 # 医院KPI
科室业务规划
# 年度营运计划 # 业务收入预测 # 提供服务计划 # 科室非财务类KPI
现实性 Realistic
可实现 Attainable
关键绩效指标的定义
" 关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评 估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工 的绩效与关键指标作出比较地评估方法 " KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价 值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企 业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20% 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
期待合作！
康程医管 KangCheng'Hospital'Management!
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资材类 经营 分析 空间 规划 专科类
科经营损益分析 经营概况报告分析 经营异常原因提报及改善对策拟定 科服务指标、成本基准、经营报表建立比较分析
目标管理的特征
共同参 与制定
可衡量 性
与高层 一致
关注结 果
及时反 馈与辅 导
以事先 设定的 目标评 估绩效
指标设定的原则-SMART
具体 Specific 时间性 Time 可度量 Measurable
人事类
一般类
1. 科与各单位间业务之接洽协助 2. 异常案件调查处理 3. 随时交办事项处理
项目 改善 仪器 设备 绩效 管理
1.配合项目作业进行 2.其他工作改善案提报 3.项目执行与跟催
1.科每月绩效奖金审核 2.科绩效办理设（修）定 3.单病种费用控制差异分析检讨 4.分类管理可控费用计算呈核 5.可控项目费用管制 6.绩效差异分析改善 1.专科医疗事务异常处理 2.科医疗收费标准拟定及成本分析 3.科未来发展规划与推动 4.科计价作业异常协助处理 5医保费用异常分析与提報 1. 科空间运用规划检讨 2. 科空间变更及工程进度跟催