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企业集团母子公司管控的三种模式

在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计和有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转？

上海／李方叶张晓燕

随着经济发展和企业规模不断扩大，母子公司体制逐渐成为重要的组织形式。母子公司关系的出现引发了母公司对子公司的控制和管理问题。经典管理理论中，组织结构、组织设计思想和管理控制系统，着重于研究企业内部的组织管理与控制，而母子公司的出现及其控制和管理是一个新课题，因为母公司与子公司在法律意义上是完全独立的法人实体，双方在法律上是各自独立、平等的，母公司只是通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这完全有别于企业内部的组织管理体系。在现代企业制度框架下，母公司是子公司的投资者、股东，只能通过董事会、监事会、股东会等法人监理机构对子公司进行管理。由于现实存在着母子公司信息不对称和不断出现的内部人控制问题，母公司对子公司的控制和管理成了一个新的难题。在新型的母子公司关系框架下，如何进行科学的组织结构设计、如何进行有效的控制，使母子公司的结构能够有效率地运转，是母子公司体制得以成功运作的关键。

管理控制模式的分类

对母子公司管理控制模式的划分，中外学者进行了积极探讨，取得了一系列成果，为后续研究奠定了良好的理论基础。

1．国外学者的相关研究

Miehael Goold等区分了三种母公司管理风格（模式）：战略规划型、战略控制型、财务控制型。战略规划型的母公司深深介入其下属业务单位计划和决策的形成，战略控制型的母公司将计划权下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权利，财务控制型的母公司在控制过程中特别强调财务目标的重要性，但也关注战略进程和战略目标的发展情况。

母公司对子公司的管控制度

母公司对子公司的管控制度是为了确保母公司能够有效地管理和监督子公司的运营，以达到整体经营目标的一套规定和程序。

首先，母公司会建立一个明确的组织结构，包括设立董事会、监事会和经营管理层等机构，以确保决策的合理性和透明度。董事会会由母公司派驻的高级管理人员担任重要职位，以确保对子公司的决策有所了解并发挥影响力。

其次，母公司会制定一套规范和指导子公司运营的管理制度，涵盖财务管理、人力资源管理、市场营销、风险管理等方面。这些制度将确保子公司在运营过程中遵守相关法规和政策，并按照母公司的战略目标进行工作。

此外，母公司还会对子公司的财务状况和业绩进行定期审查和监督，通过内部审计、财务报告分析等手段，确保子公司的财务数据准确可靠，以便及时调整和干预。

另外，母公司还会定期与子公司进行沟通和协调，包括召开会议、传达指示、分享经验等方式，以确保母子公司之间的信息流畅和合作良好。

总之，母公司对子公司的管控制度是一种有效的管理手段，可以保障整个企业集团的利益最大化，并确保子公司在规范的管理下健康发展。

集团公司母子公司管理制度

一、集团公司母子公司管理制度概要

随着企业的发展，为了实现战略目标，企业集团的发展模式逐渐崭新。母公司在集团公司中具有重要的地位，其作为控制关系的核心，对子公司进行管理和监督，因此母子公司管理制度的建立对于集团公司的健康发展至关重要。

母子公司管理制度是指集团公司在对其所属子公司进行管理、监督和决策时所遵循的一系列规章制度。本文主要针对母子公司管理制度的制定、内容、执行程序和重要角色等方面展开阐述。

二、母子公司管理制度制定的必要性

1.有助于实现集团公司整体战略目标。母子公司制度可以确保在子公司范围内实现集团公司的整体战略，确保各个子公司之间相互协作，充分利用资源，避免局部决策带来的负面影响。

2.有助于规范子公司的决策行为。不同的子公司在决策时可能存在一些难以避免的利益冲突，而母子公司制度的制定可以对于此类问题进行预防，同时减少不必要的纠纷和争端。

3.有助于有效监管子公司的运营行为。母子公司制度的制定使得集团公司可以在子公司运作过程中实时监控和跟踪其经营状况，及时发现存在的问题并进行处理，保证子公司的正常运转。

4.有助于加强子公司之间的合作和团队精神。集团公司内部控制和规模经济化效应的实现，需要在子公司之间形成紧密配合的合作关系，而母子公司制度的建立可以加强子公司沟通交流，激发团队精神。

三、母子公司管理制度的内容

1. 母公司与子公司关系的说明。对于母公司和所有子公司的关系进行详细解释，包括股权比例，控股权力，管理架构等各个方面，以保证母公司对子公司拥有正当的控制权和管理权。

公司母子公司管理制度

★机密

安徽电力建设第一工程公司

母子（分）公司管理制度

北大纵横管理咨询公司

二零零四年七月

第一章总则

第一条为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。

第二条没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。

第三条建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。

第四条母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。

第五条母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。

第六条母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模与效益等因素确定子（分）公司经营者激励的力度、与子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。

第七条在对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。

第二章母子（分）公司管理的组织保障

第八条组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。

母子公司管理控制模式

企业集团管理很重要的一个组成部分就是母子公司管理.而母子公司的管理确实是需要有一定机理的。对这个机理全球的管理者们都还在不断地深入地研究。这里我们将母子公司运行机理主要确定为在母子公司管理模式设计框架下，根据母子公司的操作事务,在公司治理结构和管理制度、评估体系、激励机制四个方面系统、全面的集团母子公司运作模式。

在母子公司治理结构方面,母子公司各为独立的法人主体,其公司治理结构是相互独立的，但母公司作为大股东,为保护自己的合法利益,通常要向子公司委派董事和专业业务人士，一方面通过委派董事参与子公司董事会的经营决策，在信息充分对称的前提下，真正做到子公司资产保值的目的;另一方面，通过委派专人士参与子公司日常的经营管理和运作过程,实施监督和控制子公司经营管理,从而规避子公司经营风险，保护股东的合法利益。这部分涉及到董事会的构成模式、管理控制模式，董事、总经理选任与选举，财务负责人、审计负责人的委派，公司治理信息的披露等。管理制度方面,主要是集团公司在产权明晰的公司治理结构框架下内部制度化管理.这主要是从战略管理制度、资产管理制度、人事管理制度、财务管理制度、审计管理制度、信息管理制度等方面，对母子公司的责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险.评估体系方面，主要是指通对绩效评估体系的系统设计,达到对子公司经营绩效、高层管理者及委派人员业绩进行全面、准确、正确、合理评估的目的,使集团公司内各成员单位及各成员单位内部在“阳光下工作”,在相互竞争的平台上，创建公平、公正、公开的评估环境,从而使母子公司管理形成管理制度明确、评估体系到位、激励机制和约束机制同步的闭环管理体系.在这里主要涉及以下内容：子公司经营绩效评估、董事会绩效评估、CEO(总经理）绩效评估、委派人员（财务人员、审计人员）的绩效评估等。激励机制方面，主要涉及经营者激励、董事激励、监事激励的原则、范围、内容、方案设计、管理制度、组织管理等内容……

国有企业集团母子公司管控模式研究

国有企业集团是指由国家所有或者国家控股的企业集合组成的大型企业集团，其在国民经济中具有重要地位和作用。国有企业集团通常由一个母公司及其旗下的多个子公司组成，其管控模式影响着集团内部的运营和发展。本文旨在对国有企业集团母子公司管控模式进行研究，并探讨其在当前经济形势下的适应性和优化方向。

母子公司关系是指母公司与子公司之间的权力和组织关系。在国有企业集团中，母子公司关系的健康和有效的管控模式对于实现集团整体利益最大化具有重要意义。然而，由于国有企业集团具有复杂的组织结构和利益关系，其母子公司关系的管控模式面临挑战。

一种常见的国有企业集团母子公司管控模式是总部集中控制模式。在这种模式下，母公司集中掌控对子公司的决策权和资源分配权。这种模式能够实现对子公司的较高的管控能力，确保集团整体利益的最大化。然而，这种模式在实施过程中可能出现信息不对称、决策拖延等问题，导致管控效果不佳。同时，总部集中控制模式也容易导致子公司间的协同效应不足，影响集团整体效益。

另一种管控模式是授权管理模式。在这种模式下，母公司将一定的决策权和控制权授权给子公司，赋予其相应的经营管理自主权。这种模式能够有效激发子公司的创新活力和市场竞争力，提高整体集团的效益。但是，授权管理模式也存在一定的风险，包括信息不对称、资源冗余浪费等问题。因此，需要建立有效的监控机制和分际指标，确保子公司行为符合集团整

体利益。

在当前经济形势下，国有企业集团的母子公司管控模式需要适应市场经济发展和国家政策变化的需求。一方面，需要实施转型升级，优化企业组织结构和管理流程，提高企业竞争力和效益。另一方面，需要加强对子公司的监管和风险控制，防范各类经营风险，确保集团整体稳定发展。

安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法.doc

安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法21

北大纵横

安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法

北大纵横管理咨询公司

二零零六年八月

修改记录

第一章总则(1)

第二章母子公司管理模式(2)

第一节母子管控模式定位(2)

第二节母子管控组织保障(5)

第三章母子公司管理控制系统(11)

第一节母子公司管控基本原则(11)

第二节战略管理(11)

第二节业务运营管理(12)

第三节人力资源管理(14)

第四节财务管理(14)

第五节审计监督(16)

第六节审批权限控制(16)

第七节信息控制(17)

第四章附则(21)

第一章总则

第一条为科学合理地界定安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进皖能集团可持续发展，根据皖能集团实际情况，制定本管理办法。

第二条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：

1.母子公司管理模式；

2.母子公司管理控制系统；

3.母子公司管理的激励约束机制。

第三条母子公司管理模式是指在母子公司管理体系中皖能集团的职能定位和组织结构，它构成了母子公司管理体系的基础。

第四条母子公司管理控制系统是指为保证皖能集团对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、业务运营管理、人力资源管理、财务管理、审计监督、审批权限控制、信息控制等方面。

第五条母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因

素确定子公司经营者激励的力度。具体见《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》，本办法不再涉及。

公司母子公司管理制度

一、背景与目的

公司的市场规模和业务范围不断扩大，已经或将要在全国或跨境地区建立多个子公司。为了规范公司与子公司之间的交互和管理，以及维护公司和子公司的权益，制定公司母子公司管理制度是必要的。

本制度的目的是：确立公司和子公司的权利和义务，统一管理框架，落实监督和管理，并提供规范和清晰的业务流程，以确保公司和子公司之间的合作与配合。

二、涉及范围

本制度适用于公司及其所有子公司。对于跨境子公司，本制度的内容应当遵守当地的法律法规。

三、公司与子公司之间的关系

3.1 公司对子公司的控制

公司是子公司的控股股东，拥有子公司的股权，同时具有对子公司的决策权以及控制权。公司有权约定子公司的业务范围、管理制度和公司与子公司之间的关系。

3.2 子公司的权利和义务

子公司应遵守公司的公司治理架构、管理制度和经营方针，以确保公司和子公司之间的协调和谐。同时，子公司也应制定和遵守自己的内部管理制度，以保证经营状况的透明和有效。

3.3 公司和子公司之间的协调

公司应按照合同约定提供子公司所需资源和信息，并向子公司提供必要的协助和支持。同时，公司应指导和监督子公司的业务运作，确保子公司的经营符合公司的战略和政策。

四、公司母子公司管理制度

4.1 公司的架构设计

公司的管理层应当根据子公司所在的行业特点、经营状况等进行有效规划，并建立专门的职能、部门和系统，实现对子公司的有效管理和监控。同时，公司的管理层应当定期跟踪和分析子公司的经营情况，并及时采取措施以应对不同的风险。

4.2 公司与子公司的合同约定

公司和子公司之间的合同应明确双方的权利和义务，包括：合作关系、资源支持、信息共享、业务范围、管理制度等。对于跨境子公司，公司应当考虑当地法律法规，确保合同的合法性。

母子公司管理制度

1. 背景和目的

在现代商业环境中，很多企业采用母子公司结构，即一个母公司拥有多个子公司。为了确保母子公司之间的良好运作和管理，制定并执行有效的母子公司管理制度是至关重要的。

本文档旨在详细介绍母子公司管理制度，并提供具体的管理流程和规定，以确保母子公司之间的合规性、有效沟通和协作，保障整个企业集团的长期发展。

2. 定义和范围

2.1 母子公司

母公司是指拥有或控制一个或多个子公司的公司。子公司是指受母公司直接或间接控制的公司。

2.2 母子公司管理制度

母子公司管理制度是指规范母公司与子公司之间运作和管理的一系列规定和程序。

本管理制度适用于所有母公司与其子公司的关系，包括各级子公司与母公司之间的关系。

3. 母子公司管理组织架构

为了确保母子公司之间的有效沟通和协作，需要建立相应的管理组织架构。管理组织架构应该包括以下几个层级：

3.1 母公司董事会

母公司董事会是最高决策机构，负责制定整个企业集团的发展战略和政策。董事会应该由具有丰富经验和专业知识的成

员组成，定期开展会议，评估子公司的业绩和风险，并对关键决策做出决策。

3.2 母公司高级管理团队

母公司高级管理团队由高级经理组成，负责协调和管理整

个企业集团的运营。他们应该定期与子公司的高级管理层进行沟通和协调，确保各个子公司的运营与集团战略保持一致。

3.3 子公司董事会和管理层

每个子公司应该有自己的董事会和管理层，负责各自子公

司的运营和管理。他们应该遵守母公司的政策和指导方针，并及时向母公司报告重要信息和决策。

3.4 沟通和协作机制

为了促进母子公司之间的沟通和协作，可以建立定期的会

母子公司管控体系制度汇编之四：XX集团资金管理管控制度与操作流程

母子公司管控体系制度汇编之

四：X X集团资金管理管控制度与操作流程(总13页)

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母子公司管控体系制度汇编之四

XX控股集团股份有限公司

资金管理管控制度与操作流程

服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司

二零零七年八月

第一部分管控制度....................................................................................................... 错误!未定义书签。资金计划管理制度.......................................................................................................... 错误!未定义书签。

1 目的.................................................................................................................... 错误!未定义书签。

2 适用范围........................................................................................................... 错误!未定义书签。

3 职责.................................................................................................................... 错误!未定义书签。

集团公司母子公司管理制度

中国xx投资集团有限公司母子公司管理制度

一、总则

第一条为确立母子公司的出资关系;建立资本联结纽带;规范母子公司的权利、义务关系;充分发挥公司的整体优势;根据中华人民共和国公

司法、国家体改委关于企业集团建立母子公司体制的指导意见体改

生199827号;并结合公司实际情况;特制定本管理制度..

第二条本制度所指母公司为中国xx投资集团有限公司;子公司为中国xx 投资集团有限公司全资和控股绝对或相对控股子公司..

二、母子公司权限划分

第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人股东职能;具有资本营运等多种功能的公司制企业..母公司是公司的决策中心、投资中心和财务

中心..

第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程;组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等

资本营运活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组织结构

及产品结构调整；协调成员企业之间的关系；编制公司的合并会计、

统计报表；统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产；建立公

司的市场营销网络和信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其

他功能 ..

第五条子公司包括全资子公司和控股子公司..母公司单独投资设立的公司为其全资子公司;母公司持有50%以上股权;或持有股权虽不足

50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司..子公司作为经营与

利润中心;享有自主经营权..

第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人;各自享有独立的法人财产权;独立行使民事权利;承担民事责任..

第七条母公司作为决策中心;各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划..

如何对实施有效的母子公司管控

如何对实施有效的母子

公司管控

Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

如何对上市公司实施有效的母子公司管控3）内部人控制。上市公司内部人控制现象，经常出现在国有控股上市公司中，如郑百文制造假帐、虚构利润事件等。这表面上看来是所有者越位，实质上是所有者缺位。正是国有出资人不到位，造成母公司的经营者或者上市公司经营者错位到所有者的角色，从而造成“内部人控制”现象。当然，上市公司的“内部人控制”现象在中国证券市场频频出现，也与中国上市公司法人治理结构不规范有关。目前中国很多上市公司都已设置了独立董事，但比例仍然较低。而且中国上市公司中的独立董事很少发挥作用，其一是因为很多独立董事是母公司“请”的，并不真正“独立”；其二是因为没有明确界定独立董事的权力以及独立董事如何行使权力，造成独立董事无法充分发挥作用。

3、母公司对上市公司的治理和管理的效率问题

大部分跨国企业集团的母公司本身是上市公司，如日立集团的母公司日立制作所、丰田集团的母公司丰田汽车公司等均是上市公司，因此并不存在母公司对上市公司的治理和管理问题。而中国的企业集团母公司多数是国有或国有控股公司，其本身并不上市，母公司作为上市公司的控股股东，必须面临如何治理和管理上市公司的问题。

从跨国企业集团母公司自身的治理结构来看，由于其股东人数众多，股权非常分散，即使大股东的持股比例一般也不超过10%，如丰田汽车公司的最大股东丰田织纲持股比例为%，前10大股东中的其余9位股东持股比例都在%-5%之间。因此，大股东无法单方面决定上市公司的重大事宜，这样可以使上市公司的决策充分符合所有股东的利益，所以这种股权分散型的公司治理通常被认为是高效的、符合市场经济规律的治理方式。而中国国有控股上市公司的母公司通常持有其50%以上的股权，母公司可以单方面对上市

集团管控之母子公司人力资源管控

集团首席人才官……喻春林

在集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，连同财务管控，作为不可或缺的重要支柱系，配合战略管控以实现集团的整体战略目标。

总部对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，与一般企业的人力资源管理存在差异，集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。

人力资源管控的地位和作用

针对具有母子关系的总部与下属公司到底人力资源管控可以解决什么问题？

我认为最直接的无外乎是：人力资源管控有什么用？对这个问题我首先想说明的是，人力资源管理是一个整合的有机管理体系，人力资源管理的最佳实践包括十六个方面：人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

而对本集团母子公司而言，我认为人力资源管控则主要解决以下几个问题：

（1）总部对子公司经营层的考核与激励；

（2）总部对委派子公司核心人员的有效选拔与管控（投产的后期工作，前期需要准备）；

（3）总部人才梯队建设及继任计划；

（4）总部与子公司人力资源功能模块的衔接——针对子公司与总部在人力资源功能模块的衔接是必须坐在一起进行研讨,形成具体的母子公司人力资源部门的详细分工,不是一个简单的招聘分工，而是固有化分工，以母子采取什么样的人力管控模式进行对两人力资源进行科学合理的定位，否则各干各的就会“打架”,同事为了产生高效率应再造具体的内外业务流程等.

国有企业集团母子公司管控模式研究

国有企业集团母子公司管控模式探究

一、引言

近年来，国有企业在我国经济进步中依旧扮演着重要的角色。然而，由于国有企业集团内部存在较多的母子公司结构，如何有效地管理和控制子公司的运营成为了探究的焦点。本文旨在探讨国有企业集团母子公司管控模式，为改善国有企业的管理效率和经济效益提供理论指导和实践参考。

二、国有企业集团母子公司管控模式概述

1. 国有企业集团母子公司干系的基本定义

国有企业集团是指由一个或多个国有企业组成的经济组织体，其中，母公司是指集团中具有精通控制权的企业，而子公司则是指受母公司控制并被归入集团经营管理的企业。母子公司之间存在明确的权力、资产和责任干系，即母公司对子公司具有一定程度的控制权和影响力。

2. 国有企业集团母子公司干系的复杂性

国有企业集团母子公司干系的复杂性体此刻以下几个方面：（1）权力结构复杂：集团内部存在多个层级的管理结构，涉及到权力、资源、资金的分配与调配。

（2）财务干系复杂：母子公司之间的财务往来涉及到资金的调派、资本金运作、股权来往等多个方面。

（3）责任干系复杂：母子公司之间存在着委托代理干系，母公司需要对子公司的经营行为和业绩负有一定的责任，并承担相应的监管职责。

三、国有企业集团母子公司管控模式的分类

依据国有企业集团母子公司干系的特点，可以将其管控模式分

为三种类型：企业法人模式、经理人模式和治理模式。下面将分别进行分析和谈论。

1. 企业法人模式

企业法人模式是指母子公司之间的干系以法定代表人的身份来实现管理和控制。在这种模式下，母公司依法对子公司进行约束和监督，子公司的经营状况和业绩直接影响到母公司的声誉和利益。企业法人模式重视法律法规的约束，强调明确的权责干系，有利于提高子公司的经营效率和经济效益。

母子公司质量管控

国际名牌最近在中国各地集体遭遇“质量门”，浙江省工商局集中销毁一批入口名牌皮鞋，还陆续检测出国际知名品牌的笔记本电脑、数码相机、奶粉等存在质量问题；广州对休闲服装质量检测的结果那么显示，47个国际知名品牌的产品不合格；上海对品牌服装进行抽检，不合格率超过4成，其中包括许多国际顶级品牌。

在中国，国际名牌一直是品质、靠得住的代名词，消费者不吝高价也竞相追赶，因此成为众多国内企业的标杆。这次“质量门”事件说明国际名牌并非一无是处，国内企业完全可能赶超。而关于涉及出口、跨国经营的企业而言，还能够从中取得更多借鉴。

事出有因

国际名牌大范围地暴露质量问题，令人颇感意外，但问题的积存并非一朝一夕，只是之前没有引发重视罢了。其实在此之前，许多跨国企业也在中国遭遇过类似质量问题，只是因为危机公关比较娴熟，才得以转危为安。国际名牌身上几回发生的质量问题，值得咱们深切反思。

标准不同。

跨国企业在全世界实行不同的质量标准，已成为不争的事实。由于经济发达水平不同，各地市场监管、消费心理存在较大不同，

才得以使得跨国企业有机遇在质量标准上做文章，以此降低本钱。

另外，跨国企业的本土化也会造成质量标准的双重性。为降低运营本钱，跨国企业普遍在目标市场本土成立生产厂或委托企业代工，销售上也将全数或部份代理权转让给代理商，在全世界忙于扩张的同时，管控水平却没有同步跟上，由于对生产、营销环节操纵的脱节，致使流入终端市场的产品质量显现问题。

在标准不同的背后，是跨国企业的销售歧视。企业都追求利益最大化，跨国企业更不例外，他们发觉欠发达地域处处有空子可钻，比如消费者分辨能力较弱，盲目相信国际名牌，缺乏维权意识，于是便会慢慢进行试探，降低产品标准乃至以次充好，若是没有受到市场处惩，就会加倍变本加厉。