和雇主谈移动-社交化招聘思维导图
中国移动招聘流程参考ppt课件
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招 聘流
• 第一阶段：确定人员需求
程
• 第二阶段：制定招聘计划
• 第三阶段：人员甄选
• 第四阶段：招聘评估
确定人员需求
《人员增补申请单》的填写
1、 当部门有员工离职、工作量增加等出现空缺岗位需增补人员时， 可向人力资源部申请领取《人员增补申请单》;
2、 《人员增补申请单》必须认真填写，包括增补原由、增补岗位 任职资格条件、增补人员工作内容等，任职资格必须参照《岗位描 述》来写。
我们要做什么
我们的目标是什么
服务于“做世界一流企业，从优秀 到卓越”的战略
招聘原则
公司招聘员工应以用人所长、 容人之短、追求业绩、鼓励进 步为宗旨；以面向社会，公开 招聘、全面考核、择优录用、 相关专业优先为原则；从学识、 品德、能力、经验、体格、符 合岗位要求等方面进行全面审 核，确保为企业吸引到合适的 人才。
专业技术知识测试
• 客观题：移动通信方面的知识，有选择题 主观题：另外 的时间答题。
• 最后一道是问答题，在正面填写自己的相关信息以及所 报志愿地区和职位，背面答题，题目是在下列概念中选 一个出来进行解释，并结合移动的相关品牌之一阐述。
• 例. GSM小区频率利用系数为（ ） a.6 b.7 c.8 d.9 TCP/IP分为四层,以下哪项不属于( ) a.传输层 b.数据层 c.网络层 d.应用层 我国电信级是什么样的网络构成? a.星型 b.树型 c.总线型 d.混合型
校园招聘流程
具体流程
• 1、校园宣讲会 介绍企业以及招聘岗位
• 2、简历筛选及综合素质测评 通过简历筛选的同学将被邀请参加综合素质测评(笔试)，测评将在报 名截止后约1-2周内进行。
招聘渠道渠道思维导图
科锐
传统猎头
锐仕方达
猎上网
猎必得 必猎网
猎头平台
HiJobs
乐职 招聘大师
轻猎头
51猎头
望才招聘
大数据猎头平台
寻英网
猎头
Boss直聘 脉脉 赤兔
招聘大师 友谱 大街
移动社交类
拉勾 万泉河旗下
招聘大师 E成
牛叉网
垂直类招聘网站
内推网 友谱 仟寻
H5工具
内部推荐Βιβλιοθήκη 纷简历赏聘网--岗位众筹天天快聘--简历互换
刺猬实习
实习僧
实习/应届生
应届生
其他
招聘渠道
传统招聘渠道
专题线下活动
线下渠道
一览offer派
开源中国
猎聘
前程无忧
智联
传统互联网招聘渠道
人才热线 公司主页
测聘网
周伯通
大街网
设计类
站酷 UI中国
专业社区
技术类 CSDN
产品类 秒聘网
综合类 周伯通
人才拍卖
100offer Nextoffer 实力拍 拉勾一拍 Jobdeer（已转型）
招聘的8节实操课-思维导图
招聘的八节实操课1.人力资源管理的逻辑模型源于战略的人力资源逻辑模型创业初期，人力资源的主要工作是人员招聘和新员工培训工作业务和人员比较稳定时，人力资源最主要的工作是薪酬、员工激励、人才的保留和培养衰退期，人力资源最主要的工作是配合业务的退出做好裁员和稳定的工作基于战略的人力资源管理模型屋顶管理界面房间基于市场和企业实际情况的三种企业管控模式财务管理型战略管理型操作管理型总部与下属公司的关系：以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理目标总部的核心职能投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化财务控制法律企业并购总部与下属的关系：以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门管理目标：公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育总部核心职能财务控制战略规划与控制人力资源总部与下属公司的关系：通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理管理目标各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部的核心职能财务控制/战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源三种人力资源的管控模式松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型特点总部对子公司基本没有管控，或者只有框架性的政策指导分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法优点各分子公司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源战略策略及模型缺点不同的人力资源模型阻碍了全公司间的人员流动造成了类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱特点总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一的人力资源政策下进行各自的管理操作优点更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强缺点可能忽视分子公司的独特业务和行业特点对总部的人力资源管理能力提出更高的要求特点在具体的操作层面上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一优点保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度缺点忽略分子公司独特的业务和行业特点总部在人力资源操作方面的管控深度需明确界定特点直接管理分子公司只需要在总部的管理下具体执行优点完全贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部人力资源管理具有完全的一致性缺点总部管理难度大难以兼顾不同的业务特点高效招聘的四个关键点解析对接战略的工作分析机制建设招聘机制和靠谱的面试官队伍建设契合企业实际招聘渠道建设人才与价格的对等理念的普及实际上是企业工作分析流程的梳理内外部招聘机制的建设，是企业招聘工作的前提渠道的维护和渠道的开拓能力决定了企业的招聘效率平衡内外部价格，匹配合适的岗位薪酬人力资源管理的层次战略层面技术层面事物层面组织管理/发展干部管理聘用管理培训管理薪酬管理绩效管理员工关系管理任职资格管理组织职位管理考勤档案社保福利薪酬制作简历筛选活动管理HR 管理系统HR 统计......2.对接战略的工作分析机制建设工作分析八步走设计岗位说明书你最想聘用的员工特质设计职位职级定编九步法明确公司的长期战略，盈利模式和年度业务目标3.靠谱的面试官队伍建设9.职场感悟8.人才培养体系的构建6.薪酬谈判的技巧5.招聘流程建设的要点4.招聘渠道建设及人才与价格对等理念的普及三大聘用理念建立外部选才机制建立内部选才机制建立面试的资格制度招聘渠道建设人才与对等价格的普及企业常规招聘流程人才评审及常用测评方法需求评估招聘的法则面试流程面试的实用技术能力验证录用评估背景调查常规谈薪案例如何准备薪酬谈判薪酬谈判的三个关键环节谈判策略的四步骤薪酬谈判的5个步骤内外部招聘的优缺点企业人才培养的三个问题企业人才培养的三个模式企业人才培养的四个案例内部竞聘注意事项助力职业生涯发展的好习惯简历的重要性忠于自己的工作而非盲目的忠于公司如何分类管理员工好的公司福利需要从心出发如何挽留骨干员工如何成为一名未来需要，企业满意的专业HR 人才公司价值链分析，明确主要流程，辅助流程和子流程明确企业的管控模式，界定总部和下级单位之间的权力划分根据上述流程设计组织架构界定各部门的关键职责分工和相互关系依据关键职责设置关键岗位依据关键岗位设置和辅助岗和支持岗位依据工作环境和流程的变化，对岗位进行再调整基本活动辅助活动市场研发生产销售客户服务人力资源管理行政管理财务管理工作分析的成果公司组织结构图部门职责/岗位说明书职务序列表部门职责岗位说明书负责制定部门的策略和制度流程负责拟定年度工作计划分职责工作模块的工作执行团队的建设岗位职责任职条件基本条件工作经验知识技能素质能力年龄性别学历/专业籍贯/民族气质/容貌职称/培训经历行业工作经验公司规模职务经验/责任水平管理/项目工作经验业绩水平知识要求工具要求智力水平人格动机胜任能力要求深刻了解工作的本质有良好的心态优秀的情商和智商新手独立工作者团队领导者/专业技术人员部门领导/专家业务单元领导者明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标明确公司业务人员的人均财务指标，收集确定业务人员的人数确定本公司职能人员的人数确定公司的管理人数得出企业的员工总数对预测的员工人数和结构总数进行再调整将员工总数在各部门之间进行分配在企业内试运行，对运行结果进行再调整7.入职和试用期管理入职前的准备新员工入职管理新员工试用期管理选对人比培养人更重要人岗匹配宁缺毋滥拟定招聘计划招聘渠道的选择面试官的选拨招聘的实施骨干选拨继任计划基于胜任力和能力的业绩评价甲方：发布-简历筛选-电话面试-复试/背调-试用乙方（求职者）：信息检索-......无领导小组讨论笔试结构化面试公文筐测验背景调查情景模拟测评技术招的理由不招的理由黄金法则白金法则启动阶段深入阶段验证阶段结束阶段要保证薪酬的外部竞争性，即外部公平要保证内部的公平性掌握主动权换位思考薪酬谈判要达到两个目标掌握定薪策略，离职在职，区别对待向对方问询期望回应对方的期望打压对方的期望压出谈薪空间拉长企业优势隐去薪酬计算细节放慢薪酬谈判节奏开场白：开局阶段，掌握主动权观察试探：洞察心理，探测底线交谈：引导对方，说服对方，拒绝对方小心收局：最后通牒，穷追不舍让步：程度适度，方法适度。
社交网络轨迹社区思维导图
L, ij
是隐私保护的理论框架，它为输出的概率分布提供了严格的理论保障
它不仅保护已发布数据库的隐私不受任何先验知识的攻击者的侵害，而且要求 即使数据库中的任何个人记录被任意更改，算法的输出也要近似相同
ϵ-差分隐私
隐私保护模型
全局敏感度
组合属性
一般来说，差分隐私算法可以重复使用来解决一个复杂的隐私保护问题
轨迹社区检测
BU算法使用基于密度的聚类，包括大小、距离、持续时间和密度来发现旅伴
DP-LTOD的性能明显优于BU和SP-tree
如果上传的轨迹数据集是稀疏的(例如，敏感信息被抑制发布)，BU无法有效地为 目标用户发现合格的同伴，这必然会导致性能较差
算法SP-tree利用序列概率树构建用户模型，挖掘用户基于运动的轨迹社区
由按时间序列和距离划分的位置组成
让Dl
oci∗
表示为候选位置的数据库
让DБайду номын сангаасi∗j
表示为候选段数据库
Dloc∗ i
=
{S：S(loc)ϵR∗}
DL∗ ij
=
{S ：S (L)ϵζ ∗ }
差分隐私
对应的相邻数据库
D 、D 、D 、D loc∗ i
L∗ ij
loc, i
为了评估轨迹社区检测的效果，将LTOD方法与算法(BU)和SP-tree进行了比 较
BU算法，根据用户上传的流媒体轨迹发现用户的旅伴 SP-tree用于发现用户基于移动的社区，同一社区中的用户具有相似的移动行为
精度
评价指标
召回率
F1-score 首先根据不同百分比的训练数据比较这些算法的性能
人力资源三级全部知识点总结结构网络图
数字化员工关系管理：利用社交 媒体、在线沟通平台等渠道，实 现员工关系管理的数字化和智能 化
汇报人：
示，便于理解和记忆。
案例分析：结合实际案例，对 知识点进行深入分析和解读，
提高学习效果。
人力资源规划：包括人力 资源需求预测、人力资源 供给预测、人力资源供需 平衡分析等
招聘与配置：包括招聘流程、 面试技巧、员工配置等
培训与开发：包括培训需求 分析、培训计划制定、培训 实施等
绩效管理：包括绩效目标设 定、绩效考核、绩效反馈等
综合评审包括案例分析、方 案设计等
通过人力资源三级认证，可 以提升人力资源管理能力， 提高工作效率。
针对人力资源管理专业人 员
涵盖人力资源管理六大模 块
强调理论与实践相结合
旨在提升人力资源管理专 业能力
1993年，国家劳动部首次提出“人力资源管理”的概念
2001年，国家劳动和社会保障部正式推出“人力资源管 理师”职业资格认证
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
01
03
05
02
04
人力资源三级是指人力资源 管理师的三级职业资格认证
包括理论知识、技能操作和 综合评审三个部分
理论知识包括人力资源管理 基础知识、劳动法律法规、 人力资源规划等
技能操作包括招聘与配置、 培训与开发、绩效管理、薪 酬福利、劳动关系管理等
数字化招聘：通过社交媒体、招 聘平台等渠道，实现招聘过程的 数字化和智能化
数字化培训：利用在线学习平 台、虚拟现实等技术，实现培 训过程的数字化和个性化
数字化绩效管理：利用大数据、 人工智能等技术，实现绩效管理 的智能化和自动化
数字化薪酬管理：利用大数据、 人工智能等技术，实现薪酬管理 的智能化和自动化
雇主品牌和招聘营销创意案例
雇主品牌和招聘营销创意案例招聘营销|人才社区|雇主品牌Recruitment Marketing | T alent Community | Employer Branding大都会人寿(MetLife)案例说明MetLife ，Better Life——美好人生，尽在大都会人寿就概念创意和视觉创意方面，我们proposal和localized“meet thechallenge”和”power for life”两个concept大都会人寿对社交媒体作为雇主品牌沟通渠道，以及移动化、社交化的上升为抢占人才竞争先机的渠道拓展方面极具洞察力和具有前瞻性。
大都会人寿选择我们作为雇主品牌的战略合作供应商，于2013年6月率先在行业领域内对社交媒体中的微信实施和投入，大都会人寿和我们在以下方面达成共识：微信作为移动互联网时代的一个明星产品，覆盖人群广，用户使用频率高，用户体验好；微信作为一个强关系的社交工具，行业圈子，精准信息推送等特点对于内部推荐招聘非常利好；在雇主品牌沟通，人才社区建设等方面、和CareerSite、ATS互通这一拓展性好，值得长期运营建设//careers/campus/ch/index.html/微信：MetLife_HR汇丰为有志在中国银行专业发展的人士提供了良好机会。
最重要的是拥有全球资源和本地智慧的汇丰，成功发展了多项领先市场的银行服务，为市场树立专业、创新和质量各方面的新标准。
在汇丰出类拔萃的雇员不尽相同，各项职务和每个团队均需要广泛且多元化的专门技能和技巧。
因此，多元化奠定了汇丰雇用人才和业务发展的基本原则和用人理念。
汇丰身为“平等就业机会雇主”，絶非浪得虚名。
实际上，汇丰培育人才并按其专业才能和表现给与合理的回报。
汇丰是一间实力雄厚、根基稳健的金融机构，我们能为雇员提供职业保障和稳定的工作环境。
事实上，作为一个享负盛名的雇主，汇丰更深明此名誉的含义。
汇丰是否助您实践人生抱负达致人生目标？答案掌握在您手中。
社交化招聘和雇主品牌营销主题课件一
社交化招聘和雇主品牌营销主题课件一@欧阳泽林2014年6月课程培训目标社交招聘是什么？什么是社交招聘？社交招聘的本质是什么？一定要做社交招聘吗？什么是所谓的边社交边招聘？为什么要边社交边招聘？社交招聘=社交+招聘吗？社交与招聘之间的核心联系是什么？怎么管控好这种联系？为什么要做社交招聘？为什么？社交招聘带来的价值是什么？社交招聘有什么与众不同的地方？为什么？社交网络能解决什么人力资源部门的哪些问题？社交网络会给人力资源部门带来哪些问题如何避免和解决这些问题？社交网络对于招聘最重要的贡献是什么？什么样的企业最有必要开展社交招聘？为什么？社交招聘和社交网络招聘有什么区别？社交网络为什么能够用来做招聘？社交网络仅仅是能够用来做招聘？社交网络除了做招聘还可以用来做什么？怎么做？社交招聘的效果如何衡量？具体怎么评估？社交网络的人才库和传统招聘网站的人才库有什么区别？什么样级别职位适合放在什么样在社交网络用于招聘有利于效果最大化？选择某一社交网络开展企业初步的社交招聘行为实施，最应该注意的是什么？希望各位共同思考深入互动10个概念10个模型10个案例50个技巧一、主题概念导入、雇主品牌的WHAT/WHY/HOW01、个人职业介绍02、课程培训目标（10个概念、10个模型、10个案例、50个技巧）和课程框架介绍03、招聘创新和雇主品牌传播以及课程涉及的概念和定义解读04、雇主品牌和招聘的那些事——对于雇主的ROI（投资回报率）05、对XX雇主的雇主品牌和招聘的初步印象06、雇主品牌的项目立项和建设的常见流程（Research、Creative、Communication）07、雇主品牌项目切入和推动的7个维度08、EB和EVP以及EVP Message的获取逻辑（Qualitative Research & Quantitative Research）09、Research/雇主品牌调研的方法论和模型（Interview & Focus Group）10、Creative/雇主品牌创意和案例分享（Concept & Visual）11、插播四家雇主的雇主品牌概念创意和视觉创意12、雇主品牌部分的总结和现场互动交流（EVP和SLOGAN创意以及解读）13、Communication/雇主品牌传播和案例分享（Internal & External、communication via social media）14、目前市场上主流的雇主品牌传播玩法（Social Media/Micro Film/ Interaction/ Gamification/ Mobile/ Augmented Reality/ Personal Branding/Content Marketing）15、插播某公司雇主品牌的微电影（视频）16、基于移动/社交网络的雇主品牌传播和招聘营销17、上午部分的回顾和总结二、社交化移动化招聘创新的WHAT/WHY/HOW，课程回顾和梳理/建议交付，现场讨论总结18、雇主品牌和招聘（人才吸引和保留）之间的关系19、社交招聘、移动招聘等热门概念的定义和解读20、国内外社交网络/媒体分类汇总21、雇主使用社交网络做招聘和雇主品牌建设的成熟度衡量22、做好招聘创新项目的5个核心关键23、移动化和社交化思维下的招聘创新24、产品化和个人化思维下的招聘创新25、雇主自主招聘网站/新媒体渠道汇总表26、社交招聘百科指南之LinkedIn(领英)——招聘者如何5分钟解构LinkedIn的功能框架——LinkedIn上开展社交招聘的具体方法——在使用LinkedIn(领英)做招聘营销和雇主品牌传播的雇主案例27、社交招聘百科指南之Wechat(微信)——招聘者如何5分钟解构微信的功能框架——微信上开展社交招聘的具体方法——在使用Wechat(微信)做招聘营销和雇主品牌传播的雇主案例28、社交招聘百科指南之Blog(雇主招聘博客)——招聘者如何5分钟解构WordPress博客的功能框架——职业博客创建和开展招聘的具体方法——在使用Blog (博客)做招聘营销和雇主品牌传播的雇主案例29、社交招聘百科指南之Weibo(微博)——招聘者如何5分钟解构微博的功能框架——微博上开展社交招聘的具体方法——在使用Weibo(微博)做招聘营销和雇主品牌传播的雇主案例30、其他基于移动化社交化网络的招聘营销和雇主品牌传播（01）、社交化问答网站（以知乎等为例）（02）、社交化视频网站（以优酷等为例）31、给到XX雇主的招聘创新雇主品牌建设方面的建议汇总32、全天课程答疑互动一、主题概念导入、雇主品牌的WHAT/WHY/HOW01、个人职业介绍02、课程培训目标（10个概念、10个模型、10个案例、50个技巧）和课程框架介绍03、招聘创新和雇主品牌传播以及课程涉及的概念和定义解读04、雇主品牌和招聘的那些事——对于雇主的ROI（投资回报率）05、对宁波银行的雇主品牌和招聘的初步印象上线与否，关乎生死！乘客、司机都上线（online）了。
聘之有道-面试读心术ppt课件
3.
职位分析的方法
问卷调查/职位说明书分析/观察法（招聘与用人部门无法达成一致时采用）
每天积累一点点 8
2018/11/26
4.
对分析的结果筛选和排序
筛选就是分析用人要求中把那些可要可不要的条件去除 排序是将剩下的条件中，进行重要性排列
必要条件：具备了未必能够完成工作，不具备的话就一定不能完成工作
2018/11/26
每天积累一点点
5
职位本身的职责要求
完成职位工作要求应聘者应该具备的能力
空缺职位所属团队的风格、特点
应聘者是否能够和团队的风格、特点很好的融合
企业文化和价值观的要求
员工个人的价值观与企业文化、价值观是否冲突
2018/11/26
每天积累一点点
7
1. 2.
从职责要求分析招聘需求 职位分析的内容
聘之有道-面试读心术
人才供需状况决定企业角色
买方：着眼点放在挑选性价比高的最优资源 卖方：考虑把职位卖给愿意购买的人，然后才考虑哪一位购买者合适
何时需要介绍公司情况
对应聘者的求职动机有所怀疑时 求职者对公司的认知存在误差，但是其他条件都不错 有较强判断能力的中高端人才，需要提前进行宣传公司 雇主品牌非常弱，难以在市场上招到人
2018/11/26
每天积累一点点
3
招聘的目的
判断什么样的人能够把工作超额、超标准完成 怎么判断一个人能否达到上述的要求
对于不同因素的判断
优点和特长主要是判断应聘者是否具备完成工作的能力和潜质 缺点的判断其不足在多大程度会对工作产生影响 对背景的判断主要是看求职者现有的基础如何 对经验的分析了解他从经验中获得了什么，推论应聘者胜任的可能性
招聘与面试技巧培训教案(ppt 79页)
第四步：写出职位要求说明表
列出： ① 最关键的岗位职责； ② 完成每项主要职责所需的关键任务及工作量； ③ 从事每项任务所需的关键技巧和知识； ④ 所需要技能熟练的程度； ⑤ 希望达到的结果； ⑥ 完成工作所需要的生理特征； ⑦ 完成工作所需要的行为特征；
第五步：建立职位素质模型
个性及 信念
某销售代表进入公司2个月后离职……
项目
招聘广告 招聘会
简历筛选
说明
费用
三大网站年费12000元，招聘职位10个，人均1200元； 3200元 一次招聘会，人均2000元
招聘专员日薪200元，需2人约2-3个工作日
1000元
笔试
场地、材料、命题、个性测验购买等成本均摊至一 人
面试
面试2次，共计2小时，每次面试官2人。面试官人力 成本均摊至一人
招聘面试的判据
通过过去判断能力---询问 通过言行判断素质---观察 通过测评验证结论---问卷
招聘策略
1. 建立正确招聘观念 2. 进行岗位要素分析 3. 设计岗位素质模型 4. 把握人性及风险控制 5. 采用最先进的测评工具 6. 选用合适面试方法并按流程执行
课程内容
1. 招聘要点分析 2. 选人策略应用 3. 识人方法解析 4. 测评工具介绍 5. 招聘面试方法
[MWM职场CT机]可以帮我 们……
1. 实现：人性的量化管理和领导
2. 发现
核心团队的核心价值 找出团队最优秀的成员 招聘选择最合适人员
3. 提升
团队核心战斗力 个人工作竞争力 团队整体工作表现
MWM目前有6个不同用途的报告可选择（价格不同）
重要经理人价值管理系统 提供52项管理诊断与分析
招聘、面试识人新智慧培训资料(ppt83张)
• 即使有模糊的标准，但并未量化
• 制定了统一标准，但过程中不按标准执行
9
制定招聘选拔标准的三个匹配
10
• 岗位标准：知识、能力、技能、经验
• 企业标准：个性、价值观
• 对象标准：个性、能力互补
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选人标准的应用
• 标准构成
• 多而择优，少而择平
• 招聘用低标准、硬标准
• 选拔时用高标准、严标准
12
岗位标准的来源：工作分析
• 工作依据 • 工作对象 • 工作职责
– 工作任务 – 任务流程
• 所需条件 • 所需培训 • 考核指标 • 职位异动
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基于目标的行为分析模型
目标
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 对核心职责的具体任务分解
《招聘、面试识人新智慧》
MTS管理者测评创始人
讲师介绍
寇家伦老师简介 实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO） 寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监 班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国 商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。
• 激情
• 敬业
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对象标准来源：个性特征
• 招聘岗位的任职者直接服务或紧密联系的对象
• 双方能否相互包容、持续合作，这将直接影响双
方共同的效率
20
分析人格特征的五个视角
21
22
企业素质辞典
用来区别优秀高层领导人的素质 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
高级招聘面试技巧(讲师版)山东移动0323精品PPT课件
2
课程介绍
❖ 第五单元：面试后的评估
1、检查是否履行了一个完整的面试 过程
2、综合面试情况，对应聘者进行评 估
05.10.2020
14
第二单元：面试前的准备工作
1. 确定面试标准 2. 设计结构化面试评价量表 3. 设计面试问话提纲 4. 面试场所的选择和环境布置
05.10.2020
video1
15
1. 确定面试标准
▪ 面试的唯一标准就是为完成岗位的职责 所要求的任职资格：
－知识技能
例如：专业知识技能
－工作经验
3、面试结果的反馈（填写面试评估 表）
05.10.2020
3
第一单元：你了解招聘吗？
1. 选人错误（换人）的代价 2. 明确招聘目的 3. 熟悉招聘流程 4. 明确面试考官的角色和目的
05.10.2020
video3 4
1. 选人错误（换人）的代价
费用项目
新员工不足而导致的费用（12个月） 同事帮助新员工的费用（12个月） 因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）
1.58
元
23000 16500 3000
1000
25000 1500
5000
4000 0
79000
上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每
位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。
05.10.2020
5
2. 明确招聘目的
▪ 建立企业形象 ▪ 吸引和录用优秀人才
移动公司竞聘岗位PPT模板
回答问题技巧和方法分享
01
02
03
结构化回答
采用“STAR”法则（情境 、任务、行动、结果）来 组织回答，使回答更具条 理性和逻辑性。
举例说明
用具体的例子来支持自己 的观点和答案，使回答更 加生动有力。
突出亮点
在回答问题时突出自己的 亮点和优势，使面试官对 自己留下深刻印象。
后续跟进及感谢信撰写指南
在客户服务提升方面，推动多项服务创新举措，提高客户满意度和忠诚度，为公司 赢得良好口碑。
带领团队成功应对一次突发网络故障，快速恢复网络正常运行，保障公司业务连续 性。
经验教训总结与分享
重视团队协作和沟通， 建立有效的团队合作 机制，提升团队整体 战斗力。
关注细节和执行力， 确保各项工作落到实 处，达到预期效果。
不断学习和掌握新技 术、新方法，保持创 新思维和解决问题的 能力。
对未来工作的规划和展望
深入了解公司业务和发展战略， 积极参与公司各项重要工作， 为公司发展贡献力量。
持续提升自身专业能力和管理 水平，努力成为公司核心骨干 和管理人才。
关注行业发展趋势和竞争态势， 为公司提供有价值的建议和决 策支持。
望，以便在面试中更加准确地表达自己的意愿和期望。
02
准备简历和自我介绍
制作一份专业的简历，突出自己的教育背景、工作经验和技能特长；同
时准备好一段简洁明了的自我介绍，展示自己的优势和特点。
03
着装得体，注意形象
选择一套合适的服装，保持整洁干净的外表，展现出自己的专业素养和
对面试的重视。
面试过程中注意事项
及时跟进
在面试后及时向面试官表达感谢， 并询问下一步的安排和反馈时间， 表现出自己的积极态度和职业素
(ppt版)招聘之道与招聘之术__招聘体系交流
(zhāopìn)
“术〞
——招聘(zhāopìn)体系交流
2004年9月
第一页，共四十五页。
“招聘决策对于经理(jīnglǐ)和领 导而言是最重要的决策。"
Peter Drucker
第二页，共四十五页。
第一局部(júbù) 招聘之“道 〞
第三页，共四十五页。
2〕 参会的应聘者数量较多，反响简历(jiǎnlì)多，且人才备选类型多样，便于斟选；
3〕 与应聘者直接见面，效果直观； 4〕 会后招聘、面试、录用工作相对集中、完整，便于新员工培训等。 5〕 标准、标准的展位设计，可以起到宣传企业形象、扩大企业知名度、吸引各类人才的作用。 劣势： 1〕 招聘会应聘人员多为中级、初级人才，且随着下岗人员的增多和人才应聘渠道的多样化，使得应聘者分流，通过招聘会找工作的人员素质 存在下降趋势。高级人才和IT行业的从业者不再以招聘会为主要应聘渠道，因此通过招聘会很难招到公司需要的高水平人才，而且参加招聘会 的大公司也为数越来越少，逐步形成恶性循环： 优秀人才减少 知名大公司减少 2〕 招聘会泛滥，高水平的却不多。北京地区只有北京外企效劳总公司、四达的招聘会还维持原状，其它招聘会，举办规模、参会公司实力、 参会人员素质均存在下降趋势。但价格还根本维持了原状。
1.优势： 熟悉行业业务，人员可马上进入角色，效果较好
2、劣势：
有一定难度，需用人部门配合完成
3、结论(jiélùn)：
〔1〕条件适宜时可采用
〔2〕操作方式：
- HR应经常与各业务部门沟通，了解人力需求和竞争对手/相关公司情况 HR通过各种渠道，建立与竞争对手/相关公司关键人员的联系 HR安排面试及相关人员面谈
招聘面试技巧3ppt课件共70页文档
寻找新的合适员工的费用（49小时） 重新安置该员工的费用 总费用
占工资的百分比（％）
46 33 6
2
50 3
10
8 0
总费用相对于平均工资的倍数
1.58
元
23000 16500 3000
1000
25000 1500
5000
4000 0
79000
上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员5万美元/年的工资水平计算的。
我。。。 做了。。。 ABC编码
我们。。。 能够做/打算做。。。 计算机软件
20
3. 面试技巧
行为与面试标准的相关性
面试标准
21
3. 面试技巧
面试时常见的缺失（一）
偏离主题 角色互换 封闭式的问话 面谈者本身不当的情绪反应 过度渲染工作以吸引应征者 面谈变质询 不当的处理应征者的情绪 轻易给予薪酬/福利承诺 不做面谈记录 匆忙结束面谈
收集及挑选求职信 人事部门/业务部门选拔 录用准备/审批及通知
入职介绍
个人要 求/规范
7
1. 面试概论
你真的需要一名员工吗？
A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远 景规划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥 他们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方 法了吗？ （工作分担、借调、分包等等）
9
1. 面试概论
你对要招聘的职位了解吗？
• 你可以描述公司的组织结构以及每个员工 在其中的位置？
• 你可以根据职位职责来指导你员工的工作？
• 你可以了解每一职位必备的任职资格和理 想的任职资格？
招聘方法资料
• 评估匹配度：根据简历与岗位匹配度进行排序
提高面试技巧与评估准确性
面试技巧
• 深入了解求职者：通过面试了解求职者的真实情况
• 提问技巧：提出有针对性的问题，获取有效信息
• 沟通能力：展示良好的沟通能力，提高求职者满意度
评估准确性
• 技能评估：通过实际操作或测试评估求职者的技能水平
• 经验评估：通过询问求职者过往经验评估求职者的能力
• 行业趋势：了解行业发展方向
• 求职者特征：分析求职者年龄、学历、经验等特征
• 竞争对手：了解同行招聘情况
• 岗位需求：分析岗位对人才的需求
• 人才分布：了解人才流动趋势
• 匹配度：分析求职者与岗位匹配程度
建立人才库与跟踪潜在求职者
人才库建立
跟踪潜在求职者
• 简历收集：整理求职者简历
• 动态关注：关注求职者动态，了解求职需求
成本低，忠诚度高
素质较高
• 缺点：信息量大，求职
• 缺点：地域限制，求职
• 缺点：圈子局限，可能
• 缺点：招聘周期长，毕
者质量参差不齐
者数量有限
影响招聘多样性
业生经验不足
分析招聘方法在企业中的适用性
企业规模
• 大型企业：多种渠道结合，重视品牌宣传
• 中型企业：网络招聘为主，兼顾其他渠道
• 小型企业：内部推荐为主，降低成本
• 创新：强调企业创新能力，让求职者看到企业发展潜力
化
• 责任：强调企业社会责任，让求职者感受到企业的价值
• 发展：介绍企业发展规划，展示企业前景
优化招聘广告投放策略
投放渠道
• 网络平台：选择求职者活跃的平台投放
• 社交媒体：利用社交媒体进行推广
工作分析与招聘管理(娄萌幻灯片PPT
主讲老师：娄萌
工作分析
职
职职
职
位
位位
位
说
说说
说
明
明明
明
书
书书
书
组织构造图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
总纪人企法市经质技总总投工财退安设行
经检力划务场营检术工经资会务管保备政
理监资部部部部部部办办部
部会部部办
办察源
室部
空 调 公 司
锅 炉 公 司
工作规范 （J.S）
工作分析中需要搜集的信息的类型有哪些？
1. 工作活动
- 工作活动与过程、活动记录 - 所运用的程序；个人的责任
2. 工作中的人的活动
- 人的行为，如身体行动以及工作中的沟通 - 作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费。
3. 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品
- 个人特征，如个性和兴趣；所需要的教育与培训水平；工作经验。
工作分析的原那么
是分析而不是罗列：
将工作分解为几个重要的组成部分，审查后将其重新进行组合。 决不是任务的简单列举和罗列。
针对的是工作而不是人：
工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。 目前的任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。
- 电话、电脑、传真机、汽车、对讲机、飞机、车床。
4. 与工作有关的有形和无形因素
- 处理或者运用的知识（比如会计）；所加工处理的材料；所生产的产品或所提供的服务。
5. 工作绩效
- 工作标准；工作的衡量要素，如完成一项工作所花费的时间。
6. 工作背景
- 工作时间表；物理工作条件。
手绘思维导图（1）找工作
手绘思维导图（1）找工作手绘思维导图(1)找工作——我是怎么用思维导图找到工作的This entry is part 1 of 8手绘思维导图2011年伊始，暖乎乎为大家推出“手绘思维导图”系列文章。
这个系列收录了近两年我手绘的思维导图，我用它们找工作、列计划、做决定、写笔记、送礼物、整理创作思路、罗列人物关系……思维导图是一种很好的思维工具，希望这个系列能让大家对它有一个感性认知，让它成为自己学习、工作、生活的好帮手。
大四那年，我将求职目标锁定广告/公关/咨询行业后，决定制作一份与众不同的简历，于是我画了一幅思维导图，在图中按照顺时针顺序依次展示了1.我的应届生身份与求职目标2.我的主要经历与技能3.为什么选择品牌传播行业4.对行业的基本认知5.为什么选择求职的这家公司。
mindmap1图：暖乎乎用思维导图画的简历，绘制于2009年5月。
为了最大程度地体现自己的创意，我把每一单元都绘制成了一个图形。
可惜除了第4部分，图形与内容并没有什么关联。
当时我对这一点很苦恼，再加上整个画面看上去有点乱，信息不好识别，不知道思维导图为何物的人很可能一看就PASS掉了。
思来想去，我决定以这张图为蓝本画一组漫画。
图1：小学，放学回家我喜欢变着法走不同的路。
不走寻常路——我比美特斯·邦威还早。
图2：中学，看到一个品牌从市场消失，我开始像小沈阳一样思考：“这是为什么呢？”图3：大学，看到花生油在《经济半小时》做广告，我为品牌选择了错误的传播渠道而惋惜。
图4：多年来，每每看到新品牌问世，结合它的定位与传播猜测它的寿命，已成为我的习惯。
图5：毕业了，菜鸟希望能与XX（应聘的公司）及品牌传播行业一起成长。
我给这组漫画配了一个封面和一个封底（交待姓名和联系方式），用盒子装好，寄给了几家目标公司。
注意，我用的是盒子，不是信封。
虽然只有薄薄的几张纸，但是在求职高峰季节，用信封装的快件还是很容易被忽略的，而且很有可能被秘书打开，所以我选择了盒装。
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和雇主谈移动-社交化招聘思维导图和雇主谈移动/社交化招聘 (1)1 一、我个人怎么样在最大化使用各类新媒体 (5)1.1 我是谁？（我和我的哪些小数据） (5)1.1.1 产品运营经理 (5)1.1.2 强迫症 (5)1.1.3 处女座 (5)1.1.4 工具工具工具工具 (5)1.2 我和社交网络 (5)1.2.1 生活 (5)1.2.2 工作 (5)1.3 我和这些雇主是怎么勾搭上的？ (5)1.3.1 IHG (6)1.3.2 MetLife (6)1.3.3 Alibaba (6)1.3.4 Tencent (6)1.3.5 GE (7)1.3.6 Asiainfo (7)1.3.7 Carlsberg (7)1.3.8 Delixi (7)1.4 我们如何帮助“招聘兄弟会”这家“雇主”做招聘以及雇主品牌？ (7)1.4.1 渠道运营 (7)1.4.2 产品运营 (7)1.4.3 用户运营 (7)1.4.4 社群运营 (8)1.4.5 活动运营 (8)2 二、入口-在线-连接-场景之于现在的招聘 (8)2.1 说入口，你想到了什么？ (8)2.1.1 58同城在腾讯QQ里面的入口 (8)2.1.2 有二维码的两个易拉宝的背后 (8)2.2 说在线，你想到了什么？ (8)2.2.1 司机-打车软件-乘客 (8)2.2.2 在线的深度与广度 (8)2.2.3 顾客、产品、服务、管理 (8)2.3 说连接，你想到了什么？ (8)2.3.1 插线板 (8)2.3.2 友情链接 (8)2.3.3 关注和互粉 (8)2.3.4 拒绝通过和拉黑名单 (9)2.4 说场景，你想到了什么 (9)2.4.1 画面感好强（比如校招） (9)2.4.2 求职者在手机端浏览、搜索、完成应聘等行为（5秒后74%的用户会离开，热度48小时，转化率25%，分享率13%） (9)2.4.3 交易场景里面的（交易周期+交易金额）决定了“互联网化”的快慢（人人猎头2014-800单，猎上网2000单） (9)3 三、招聘的达人们给到我们什么启示？ (9)3.1 Arthur wang (9)3.1.1 线上social (9)3.1.2 线下也很social (9)3.2 奶兄 (9)3.2.1 有产品思维的招聘经理 (9)3.2.2 有运营思维的招聘经理 (9)3.3 Walter chen (9)3.3.1 积极使用各类新媒体社交网络 (10)3.3.2 转发分享等关键行为和动机都很充足 (10)3.4 william chin (10)3.4.1 内部推荐比例高达70% (10)3.4.2 懂技术的招聘经理 (10)3.5 姚晓梅 (10)3.5.1 招聘的发力点应该从“招聘人才”向“吸引人才”方式的转变 (10)3.5.2 企业雇主品牌的建设是需要与市场部共同来完成的 (10)3.5.3 “Social大本营”微信帐号（服务一类人，而不仅仅是完成公司的招聘任务） (10)3.6 启示散落在P6-25、P45-48 (10)4 四、案例A：犹豫观望移动社交化招聘的雇主（BMS/斯来福临/艾美仕）公司 (10)4.1 纠结什么呢？ (10)4.1.1 公司品牌怎么和雇主品牌结合？ (10)4.1.2 招聘渠道拓展和招聘管理 (11)4.1.3 候选人应聘心态过程管理 (11)4.1.4 招聘结果和数据 (11)4.2 痛点在哪里？ (11)4.2.1 痛点的定义：分布散落在用户工作生活中并还未有效得到解决的不良用户体验。
(11)4.2.2 痛点的性质 (11)4.2.3 做招聘的HR们有哪些痛点？ (11)4.3 诊断和总结 (12)4.3.1 没有数据 (12)4.3.2 没有工具（内容组织和生产能力有待提升） (12)4.3.3 人力物力财力有限 (12)5 五、案例B：积极尝试移动社交化招聘的雇主（利洁时/IHG/MetLife/IBM/联想/华为）公司 (12)5.1 让行业意见领袖来说我们的“好” (12)5.2 让现有粉丝来说我们的“好” (12)5.3 让内部员工来说我们的“好” (12)5.4 让事实证明我们真的“好” (12)5.5 案例C：最大化使用各类移动社交化渠道（MetLife/IHG） (13)5.5.1 简历进来前（渠道运营） (13)5.5.2 简历进来前（内容生产） (13)5.5.3 简历进来后（评估优化） (13)6 六、总结以及现场演练 (13)6.1 以后和雇主聊哪些数据？（行业平均值，同比增长，环比增长） (13)6.1.1 1、任意一招聘营销项目Engage了多少内部员工？（13%：企业级行为/全球员工参与度平均数字） (13)6.1.2 2、内部推荐比例是多少？（一家50%你猜，一家100%你再猜？） (13)6.1.3 3、雇主品牌项目的ROI (13)6.1.4 4、CareerSite的关键数据 (14)6.1.5 5、社交招聘项目的关键数据 (15)6.1.6 6、移动招聘项目的关键数据 (15)6.1.7 7、Recruiters个人的SocialNetwork平均值 (15)6.2 关于内部推荐的若干个问题总结 (16)6.2.1 简化成5个以内的问题 (16)6.2.2 交付一套解决方案 (16)7 七、给到大家更好的做客户CRM的工具和建议 (16)7.1 挖掘和识别客户需求的工具LIST（QQ同步助手+LEADSLIST） (16)7.1.1 knock the door (16)7.1.2 touch point (16)7.2 引导和培育客户需求的工具LIST（浏览器+领英/自媒体+朋友圈） (16)7.2.1 最大化使用微信个人号 (17)7.2.2 最大化使用微信公众号 (17)7.2.3 成为人脉的HUB (17)1一、我个人怎么样在最大化使用各类新媒体1.1我是谁？（我和我的哪些小数据）1.1.1产品运营经理1.1.2强迫症1.1.3处女座1.1.4工具工具工具工具1.2我和社交网络1.2.1生活一个手机引发的血案一个关键词成就的婚姻1.2.2工作一条微博成就的商业合作一个质疑成就的百万大单1.3我和这些雇主是怎么勾搭上的？微信群组微信个人好友微信朋友圈1.3.2MetLife微博在微信公众账号上线6个月内（2013年2月）签下名义为“微信招聘”的单子1.3.3Alibaba一个在线招聘官（个人微信）一个微信公众账号一个LandingPage（背后是一个手机微站）一个小助手（执行运营策略）1.3.4Tencent微博微信微博微信1.3.6Asiainfo微博微信1.3.7Carlsberg微博微信1.3.8Delixi微信1.4我们如何帮助“招聘兄弟会”这家“雇主”做招聘以及雇主品牌？1.4.1渠道运营1.4.2产品运营1.4.3用户运营1.4.4社群运营1.4.5活动运营2二、入口-在线-连接-场景之于现在的招聘2.1说入口，你想到了什么？2.1.158同城在腾讯QQ里面的入口2.1.2有二维码的两个易拉宝的背后2.2说在线，你想到了什么？2.2.1司机-打车软件-乘客2.2.2在线的深度与广度2.2.3顾客、产品、服务、管理2.3说连接，你想到了什么？2.3.1插线板2.3.2友情链接2.3.3关注和互粉单向关注双向互粉2.3.4拒绝通过和拉黑名单2.4说场景，你想到了什么2.4.1画面感好强（比如校招）2.4.2求职者在手机端浏览、搜索、完成应聘等行为（5秒后74%的用户会离开，热度48小时，转化率25%，分享率13%）2.4.3交易场景里面的（交易周期+交易金额）决定了“互联网化”的快慢（人人猎头2014-800单，猎上网2000单）3三、招聘的达人们给到我们什么启示？3.1Arthur wang3.1.1线上social3.1.2线下也很social3.2奶兄3.2.1有产品思维的招聘经理3.2.2有运营思维的招聘经理3.3Walter chen3.3.1积极使用各类新媒体社交网络3.3.2转发分享等关键行为和动机都很充足3.4william chin3.4.1内部推荐比例高达70%3.4.2懂技术的招聘经理3.5姚晓梅3.5.1招聘的发力点应该从“招聘人才”向“吸引人才”方式的转变3.5.2企业雇主品牌的建设是需要与市场部共同来完成的3.5.3“Social大本营”微信帐号（服务一类人，而不仅仅是完成公司的招聘任务）3.6启示散落在P6-25、P45-484四、案例A：犹豫观望移动社交化招聘的雇主（BMS/斯来福临/艾美仕）公司4.1纠结什么呢？4.1.1公司品牌怎么和雇主品牌结合？4.1.2招聘渠道拓展和招聘管理4.1.3候选人应聘心态过程管理4.1.4招聘结果和数据4.2痛点在哪里？4.2.1痛点的定义：分布散落在用户工作生活中并还未有效得到解决的不良用户体验。
4.2.2痛点的性质痛点是可以改良的痛点是可以量化的脱口秀制/10分钟/每30秒/笑一次不能只关注痛点，更需要体会痒点4.2.3做招聘的HR们有哪些痛点？内部推荐有哪些痛点？参阅: 关于内部推荐的若干个问题总结推荐过程激励缺失，反馈效率低结果导向，奖励机制单一宣传渠道单一职位太多，描述太复杂基于内部推荐的痛点-角色演练-交付方案现场讲解4.3诊断和总结4.3.1没有数据4.3.2没有工具（内容组织和生产能力有待提升）4.3.3人力物力财力有限5五、案例B：积极尝试移动社交化招聘的雇主（利洁时/IHG/MetLife/IBM/联想/华为）公司5.1让行业意见领袖来说我们的“好”5.2让现有粉丝来说我们的“好”5.3让内部员工来说我们的“好”5.4让事实证明我们真的“好”5.5案例C：最大化使用各类移动社交化渠道（MetLife/IHG）5.5.1简历进来前（渠道运营）5.5.2简历进来前（内容生产）5.5.3简历进来后（评估优化）6六、总结以及现场演练6.1以后和雇主聊哪些数据？（行业平均值，同比增长，环比增长）6.1.11、任意一招聘营销项目Engage了多少内部员工？（13%：企业级行为/全球员工参与度平均数字）6.1.22、内部推荐比例是多少？（一家50%你猜，一家100%你再猜？）6.1.33、雇主品牌项目的ROICost per Hire单位招聘成本Employee Referral Rate员工推荐率Retention Rate人才保留率Quality of Hire应聘者质量Number of Applicants应聘者的数量Sourcing Effectiveness招聘效率Internal Promotion内部晋升率Profit per Employee员工人均利润率Employee engagement员工敬业度time to hire职位招聘到岗平均时间offer to acceptance rate 录用接受率6.1.44、CareerSite的关键数据响应时间输入输出在线时间用户关键行为同比环比增长值职位搜索职位浏览简历录入100%完成未完成放弃职位分享6.1.55、社交招聘项目的关键数据从LandingPage到行为页面的转化ReachedConectedConversion6.1.66、移动招聘项目的关键数据从LandingPage到账号注册/简历录入页面的转化（兄弟会案例？情怀）5秒-H5页面加载5秒内48小时-H5页面热度25%-平均转化率25.01%（去下载、打开等行为）13%-请点击右上角分享这个行为的平均值6.1.77、Recruiters个人的SocialNetwork平均值微信微博领英6.2关于内部推荐的若干个问题总结6.2.1简化成5个以内的问题6.2.2交付一套解决方案达成哪些关键数据？如何配置人力物力财力？按时间线的行动执行表7七、给到大家更好的做客户CRM的工具和建议7.1挖掘和识别客户需求的工具LIST（QQ同步助手+LEADSLIST）7.1.1knock the door7.1.2touch point7.2引导和培育客户需求的工具LIST（浏览器+领英/自媒体+朋友圈）7.2.1最大化使用微信个人号7.2.2最大化使用微信公众号7.2.3成为人脉的HUB。