XX集团战略-集团管控项目建议书
公司集团总部定位及管控模式的分析和建议
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
战略和管理体系提升项目建议书(范本)
采购体系优 化
• 通过对质量、价格、 交货期、服务等指 标以及采购物流的 考察，制订优化方 案，达到合理降低 采购成本、保证采 购质量的目的。
核心流程 优化和
管理体系建 立
人力资源 管理提升
• 对江动集团核心业 务流程进行梳理， 提出优化方案并规 范企业管理制度
• 建立绩效考核和薪 酬激励体系，制定 员工职业发展规划， 为企业培养后备力 量，全面提升人力 资源管理水平
•召开项目启动会 •完成项目准备工作
目录
一、项目背景和初步分析 二、项目实施步骤和方法 三、项目安排及运作方式
第1页
江动集团背景资料
• 重庆东银集团入主的江苏江动集团有限公司，是专业生产中、小功率通 用发动机的大型企业，位居中国企业500强、中国农机十大上市公司之列， 是同行业最具竞争力的企业。
• 公司创建于1945年，1959年开始生产发动机。公司现有资产总额20亿元， 员工3000人，年销售收入25亿元。
企业 江动集团 江苏常工 全柴集团
出口量（台）
6％ 32％ 34％
第4页
但随着竞争的加剧，行业内两极分化态势日渐明显，2002 年小型柴油机企业生产呈增长趋势的只占四成多
有最终产品的企业，经过彻底 改制的企业和新崛起的民营企业
江动
示意
江苏 丹柴
山东 时风
企业管理体系 缺乏
江动集团原为一家老的国有企业，系统规范的企业管 理体系还不存在。如何以业务发展战略和市场导向为 要求，从业务流程优化和核心管理制度建立等方面建 立高效规范的管理体系将是江动集团面临的挑战之二
集团管控咨询项目建议书模板
中国XXX集团有限公司集团管控咨询项目建议书XX管理咨询（中国）有限公司2008年4月项目双方需方：XXX有限公司正文中简称”XXX”供方：XX管理咨询(中国)有限公司正文中简称”XX”2前言首先，非常感谢能有机会与XXX就集团管理项目进行建设性的沟通，也非常感谢XXX 在前期沟通中的积极配合。
通过前期与XXX高层领导的面谈和电话沟通，XX顾问根据XXX提出的需求以及我们对项目需求的初步把握，将本项目范围初步界定为：集团管控体系设计。
阶段一：项目调研诊断，包括项目启动、深度访谈、调查问卷、集团管控诊断报告暨改善建议等方面内容。
阶段二：集团管控体系方案设计，包括集团管控模式定位、集团总部组织设计、集团管控权限划分、集团管控关键管理流程设计等内容。
阶段三：体系运行辅导，XX进行咨询成果应用培训，并在方案实施过程当中，与XXX 共同监督文件、方案执行过程中的变化，对方案进行调整与完善。
项目培训：为了保证项目取得良好效果，使员工适应新的集团管控体系下的组织运作，XX在项目开展过程中将提供充分的培训，使XXX相关员工不但掌握相关的操作方法，更向员工传授先进的管理思维、管理技能，提高整个项目都整体质量。
在本建议书中，我们将对此进行深入的阐述，同时阐述XX特色的项目运作管理与控制模式，供XXX参阅。
由于并未对XXX的管理体系等作实质性的诊断，因此，我们只能根据近期与XXX沟通所获悉的资料和信息的基础上、适当引入一些推理和判断来制作本建议书，其中若有与XXX的实际情形相异之处，这将是我们有机会进行下一步合作时针对性的改善空间，XX 将会在项目开始后进行深入的内部调研，从而提出切实可行的改善方案。
本项目建议书知识产权归XX管理咨询所有，含有XX管理咨询专有及保密信息，除供XXX用于评估本项目建议书的目的外，除非得到XX管理咨询的书面许可，禁止将本项目建议书或将本项目建议书的部分应用于任何其它目的。
目录第一章项目需求理解 (5)第一节背景分析 (5)第二节需求界定 (5)第三节相关案例介绍 (6)第二章项目思路与方法 (7)第一节调研诊断 (7)第二节方案设计 (11)第三节运行辅导 (23)第三章项目管理与控制 (24)第一节项目咨询思维方式 (24)第二节项目操作流程 (24)第三节项目组织形式 (24)第四节项目总体时间规划 (25)第四章项目成果与报价 (26)第一节项目成果 (26)第二节项目成果报价 (28)第五章XX及项目团队简介 (29)第一节XX简介 (29)第二节咨询优势 (29)第三节强大咨询团队 (29)第四节荣获奖项 (29)第五节服务过的客户 (29)第六节客户之声 (29)第一章项目需求理解第一节背景分析企业背景分析、行业背景分析等。
XX集团项目建议书(PPT30页).pptx
人事管理
•目前企业有无完整的人力资源方案？ •提供绩效考核, 薪酬体系,激励机制
•员工的忠诚度如何？
•制定员工培训体系
•协助企业实施新的薪酬体系和 员工培训计划
业务流程
•企业主要的业务流程 •企业业务流程效率如何？
•提出主要业务流程的变革方案
•协助有关部门实施新的业务流程
信息系统 •企业有无集成的信息系统？
阶段 A 设计多种业 务发展战略阶段 B 评价市ຫໍສະໝຸດ 吸引力阶段 C 进行内部评
估
阶段 D 评选确定一
个方案
阶段 E 定义外部定
位
阶段 F 定义内部设 施和管理框
架
阶段 G 设计财务回
报模型
阶段 H 创建总体性 实施计划
机密
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企业的整体战略 (COS) 咨询 - 预期项目成果
在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略
企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定 的方法指导
组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构， 各部门、岗位的职责等方面的咨询
财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统
人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等 人力资源体系
业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企 业提高工作效率
信息系统 (IT) • 整合的系统
业务流程 (PI)
• 工作流程定义 • 流程重组
人力资源 (HRM)
• 绩效考核体系 • 薪酬体系 • 人才选拔培养
机密
6
项目目标
对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：
咨询项目目标
• 协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题
0117-XX集团战略规划项目方案-XX集团战略管理制度(专业完整模板)
XXXXXXX有限公司20XX1总则 (2)2战略管理机构及职能 (3)3战略管理内容 (6)4战略管理过程 (7)5经营计划管理 (9)6文件管理 (13)7附则 (15)1总则1.1目的为了规范公司战略管理工作，营造企业的核心竞争力，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，并能有效地推进公司战略规划落地，达成公司战略目标，特制定本制度。
仁2适用范围适用于XXXX集团及下属子公司的战略管理工作。
仁3战略管理内容战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。
仁4战略管理原则•战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则，以形成适合企业发展的战略方针;•战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则，将战略的构想转化成战略的行动;•战略评价遵循“全面、准确、客观”的原则，保证组织实现既定的战略目标。
2战略管理机构及职能为确保公司战略管理工作的有效进行，实行三级战略管理组织架构，对战略进行分层管理，并由战略体系管理部门进行统一管理。
2.1决策层：一级战略管理机构2. 1. 1 一级战略管理机构组成•董事会是公司战略规划的最高决策机构；•战略管理委员会是董事会在战略管理方面的议事机构；•战略管理委员会主要由公司高级管理人员、外部专家、战略管理相关人员组成;• XXXX战略管理委员会由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管企业管理部的副总经理担任秘书长，企业管理部经理担任副秘书长，设委员若干名。
2. 1. 2董事会职责•负责提出公司的使命和愿景，确定公司中长期战略目标和发展方向；•决定公司的整体业务组合和核心业务；•根据环境变化做出战略变革决策，审批和签发公司整体发展战略；•根据公司战略提出下一年度的主要经营目标，审议确定公司年度经营计划及公司计划指标。
XX集团战略-集团管控项目建议书
XX集团业务组合定位： 目前XX集团业务种类繁多，优势业务相对较多，根据集团战略导向，应对现有路桥、
房地产、能源、矿业等业务在梳理的基础上进行业务组合的合理定位
行业吸引力和内部竞争力评价
9
整合资源 大力发展
6
市 场 吸 引 力
3
非核心业务重 组或退出
0 0
3
内部竞争力 6
选择发 展业务
9
22
XX集团业务组合战略规划： 为了保持长久健康的发展，从集团层面上，XX集团除核心业务外应该建立其它的
标数据的控制上，通过控制股权，支配被控 公司在区分战略单位的前提下，追求战略 功能。通过母公司的业务管理部
股公司的重大产权决策，以达到资本控制的 资源的优化配置。与控股子公司的关系通 门对控股子公司的营销、技术、
目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，过战略协调、财务、人事控制和服务而建 人力资源、新业务开发等日常经
业务
战 略
选择
措
施
新业务E行业分析 新业务E匹配度评价
3如何做？
战略计划
战
战
略
略
措
措
施
施
职能战略
战 略 措
目 标
施
5个 关键步骤
1现有业务/新业务的选择和定位
2战略目标制定 3战略措施制定 4职能战略制定 5战略实施计划制定
25
战略实施过程-解决在时间上如何把握的问题
分阶段实现愿景目标
– 2004-2006年为集团化阶 段
第一阶段 2004-2006
公司层战略 业务层战略
职能层战略 集团化
第二阶段 2007-2009
国际化
主线：纵向一体化 业务组合及差异化战略：技术领先
某集团项目工作计划建议书
制定详细的采购计划，并确保计划的执行 ，避免因物资短缺影响项目进度。
外部资源整合
合作伙伴关系建立
积极寻求与相关行业的合作伙伴建立长 期稳定的合作关系，实现资源共享、互
利共赢。
风险管理
在整合外部资源时，要充分评估潜在 的风险，并制定相应的应对措施，降
低风险对项目的影响。
资源互补
与合作伙升社会福祉
02
项目实施可能对提升社会福祉产生积极影响，如改善民生、提
高生活质量等。
推动产业发展
03
项目实施预计对相关产业的发展产生积极影响，促进产业升级
和转型。
成果展示与推广计划
展示平台搭建
计划通过哪些渠道和平台展示项目的成果和效益，如展览、宣传 活动等。
推广策略制定
制定项目的推广策略，如何将项目的成功经验和成果应用到更广 泛的领域。
定期对项目进度进行检查和评估，及时发现 并解决潜在问题。
变更管理
在项目实施过程中，如遇到不可预见的问题 或需求变更，及时调整计划和资源。
关键节点与里程碑
关键节点
在项目实施过程中，设置关键节点以 监控项目进度和质量，确保项目按计 划进行。
里程碑
节点与里程碑的评估
对关键节点和里程碑进行评估，确保 项目按计划推进，并及时调整计划和 资源。
。
客户需求
客户的需求日益多样化 ，对产品和服务的质量
和体验要求更高。
竞争态势
竞争对手在某些方面已 经取得了领先地位，需 要我们采取行动来应对
。
项目目标
01
02
03
04
市场拓展
通过项目实施，拓展市场份额 ，提高品牌知名度和影响力。
产品创新
研发和推出新产品，满足客户 不断变化的需求，提升竞争力
战略管理-战略和管理体系提升项目建议书 精品
建议书补充材料
目录
1、项目基本思路 2、项目计划 3、项目组人员组成
项目目的：生存和发展并举，战略和管理并重，提升客户综 合竞争力，促进客户股东的可持续发展
短期目标 1. 在客户股东产业发展部署下，明确客户战略定位，解决客户向何处去的问题；
2. 优化管理框架，加强组织中部门、个人间协作，提高组织运营效率；
基本活动
跟踪供应商
市场销售
•市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销
服务
•安装 •维修 •培训 •零配件 供应
营销策略和销售管理优化的核心在于根据不同产品的发展前 景和市场状况制定有针对性的竞争策略
客户的业务组合战略
高 建立能力或撤资
市场吸引力
市场规模 利润水平 竞争程度 行业增长和成熟度 投资要求 行业进入壁垒
业务战略
明确保留业务如何发展、剥离业务如 何退出、新行业如何切入
职能战略
提高资源利用效率，使企业资源利用 效率最大化
管理实施
建立有竞争力的与战略相适应的组织 体系，保证战略实施落实到位
为保证战略和管理变革的顺畅有序进行，我们将对客户的组 织管理体系进行优化
示意
职能化 结构
设置部门间 任务组，综合组的
• 垂直沟通
• 以各自职能履行程度来衡量
部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务
顾客
销售 研究 生产 …
• 面向客户的流程导向 • 追求全局优化 • 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作 • 水平沟通 • 以最终绩效进行衡量
团队形式提供客户服务， 将企业内非增值活动压缩到最小
并根据面向流程的管理原则，为客户企业价值链中的亟待改 进的重要环节制定详细的优化策略
XX集团发展战略咨询项目建议书
广东XX集团股份有限公司竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议书XX管理咨询北京上海广州2000年4月20日目录一、项目背景.......................................... 错误!未定义书签。
二、咨询目的.......................................... 错误!未定义书签。
三、咨询内容 (7)四、研究方式.......................................... 错误!未定义书签。
五、咨询人员.......................................... 错误!未定义书签。
六、时间安排.......................................... 错误!未定义书签。
七、提交报告 (12)八、XX工作流程图...................................... 错误!未定义书签。
附录一：XX公司专业顾问人员背景 ........................ 错误!未定义书签。
附录二：项目咨询费用及付款方式 ........................ 错误!未定义书签。
保密协议一、项目背景广东XX集团股份有限公司是国内老牌知名家电企业，经过十几年的发展，公司的主业规模不论从数量上还是质量上均有了巨大的飞跃，由当年的手工作坊成为拥有几十条现代化生产线，产品包括风扇、空调、微电机、电饭煲、微波炉等，逐步形成了家电制造业为主，经营范围覆盖工业品制造业，以及IT产业的上市公司。
集团现拥有30家下属全资或控股公司，净资产共24亿元，99年度销售额80多亿元，主要产品在国内市场的市场占有率均名列前茅。
和很多国内企业一样，XX在这些年的发展并不是一帆风顺的，1995-1997年期间主营业务收入和利润增长基本处于停滞状态，负债比例曾达到%，企业扩张受到一定的限制。
某公司项目管控建议书
仁达方略对集团管控的认识（续）
2、组织结构设计
组织结构设计包含两个具体的管理议题：集团功能定位、组织结构设置。
集团功能定位：集团组织模式的确立，将清晰的指明集团总部和下属业务单元的功能定位，从 而明确集团总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实 现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总。
发展战略
结
略
构
决
支
定
持
结
战
构
略
的
的
形
实
式
现
组织架构
基 础 管 理 平台
路漫漫其悠远
责权体系，是仁达方略的创新研发，也是技术优势
仁达方略对集团管控的认识（续）
3、责权体系设计
责权体系是仁达方略公司基于多年集团企业研究而创新研发的管理体系，是集团管控的核心 思想，也是与其它管理咨询机构有着本质区别的技术优势。其内容为：
明确的管理功能界定
三个层次的管理功能界定
管理层次
核心的管理功能
集团总部
• 整个集团的战略规划、控制和协调 • 财务预算和控制 • 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 • 大型投资项目的决策 • 战略业务单元的经营目标审核
• 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调
战略业务 单元 (子集团)
• • •
路漫漫其悠远
确定集团与下属企业的关系，需要考虑……
仁达方略对集团管控的认识（续）
哪一种集分权关系、哪一种集团管控模式最适合自己的企业？ 回答这个问题主要可以从以下三个方面考虑：
一、需不需要 从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理