某公司给予战略地图的Kpi分解和提取
战略地图指标分解
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
战略地图的KPI分解及提取实例分析PPT课件
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•1
分析)
战略地图
财务方面
提高净资产回
1 报率
1.1
提高企业盈利 水平
<关键绩效指标> <关键成功因素>
<关键绩效指标>
<关键成功因素>
<关键绩效指标>
<主要负责部门 >
1.1 提高企业盈利水
平
销售净利润率
1.1.1 增加销售收入
1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润
当期销售收入
公司、销售部 门
1
提高净资产回 报率
净资产回报率
1.2 提高资产利用率
总资产周转率
1.2.1 提高投资收益率
客服部
对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部
2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度
消费者对产品质量的满意度 消费者对产品质量的满意度
品质部 研发部
•战略地图的KPI分解及提取(实例
•9
分析)
<战略主题>
2.3 建立良好的企业
和品牌形象
<客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续>
<关键绩效指标>
提高技术创新性
3.1 提高技术创新水平
3.1.2
提高技术开发的效率
3.1.3
提高研发目标达成水平
新品开发上市的数量
产品管理中心
新产品开发周期
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
战略地图案例
一、什么是战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
他们是平衡记分卡旳创始人，在对实行平衡计分卡旳公司进行长期旳指引和研究旳过程中，两位大师发现，公司由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达到共识。
“平衡计分卡”只建立了一种战略框架，而缺少对战略进行具体而系统、全面旳描述。
1 月，两位创始人旳第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡旳基础上发展来旳，与平衡计分卡相比，它增长了两个层次旳东西，一是颗粒层，每一种层面下都可以分解为诸多要素；二是增长了动态旳层面，也就是说战略地图是动态旳，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡旳四个层面目旳（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过度析这四个层面目旳旳互相关系而绘制旳公司战略因果关系图。
二、内容简介：战略地图旳核心内容涉及：公司通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才干创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
六步绘制公司战略地图：第一步，拟定股东价值差距（财务层面），例如说股东盼望五年之后销售收入可以达到五亿元，但是目前只达到一亿元，距离股东旳价值预期还差四亿元，这个预期差就是公司旳总体目旳；第二步，调节客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额旳增长，对既有旳客户进行分析，调节你旳客户价值主张。
客户价值主张重要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，拟定价值提高时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距旳目旳，要拟定期间表，第一年提高多少，次年、第三年多少，将提高旳时间表拟定下来；第四步，拟定战略主题（内部流程层面），要找核心旳流程，拟定公司短期、中期、长期做什么事。
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施
基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施摘要：文章具体分析了绩效考核的基本情况，阐述绩效考核对于公司发展的重要价值，并具体分析了什么是基于战略地图的公司绩效考核指标。
最后，文章以A公司为例，分析战略地图指导下的公司绩效考核指标优化措施，以期进一步推进公司管理的进步。
关键词:战略地图；公司绩效考核；优化措施引言：近年来，国内经济不断发展，许多企业在组织管理方式上不断改革，尤其在国有企业，在管理改革方面取得了比较大的成效，然而与国外绩效考核相比，我国在绩效指标方面存在不少问题，大部分仍属于粗放式目标设计，这制约了管理进步和效率提升，因此，基于战略地图的公司绩效考核指标优化措施，势在必行。
一、绩效考核的基本情况说明（一）绩效考核的构成所谓绩效，可以理解为行为与结果的结合体，绩效考核可以理解为成绩或成果的测评。
通过绩效考核，能够将个人的工作任务和企业的生产经营活动进行量化考虑，能够更好的实现组织目标[1]。
绩效考核本身需要与公司的战略目标有效匹配，将员工的工作行为和工作结果进行评估，并据此来引导员工接下来的行为和工作。
从绩效考核的构成来看，主要包括设计、实施、反馈、运用四大环节，其中各个环节，层层递进，彼此协调，共同组成的考核体系。
（二）绩效考核对于公司发展的价值借助绩效考核，能够有效反映公司内部员工的工作能力，进而有利于企业人员进行人力资源配置和优化。
同时，绩效考核也是员工进行岗位变迁，职位变动的重要依据，能够进一步了解员工是否符合具体职位的需求。
绩效考核也能够更加科学准确的确定员工的薪资标准，是有效的评价工具。
借助绩效考核，能够对员工展开科学的激励，调动员工的积极性，也能够针对性的组织员工进行培训[2]。
这对于企业的长期发展和员工个人成长都具有重要价值，能够及时发现员工工作中的薄弱环节，进而有的放矢的进行改进优化，也能够更好的保障企业战略目标的顺利实现。
二、基于战略地图的公司绩效考核指标（一）什么是战略所谓战略，可以具体理解为公司的位置，通过明确公司当前的位置，帮助公司更加准确的找到未来应该去的位置，并据此选择最佳路径，实现资源的优化配置。
人力资源管理师二级论文(平衡记分卡)
国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：浅谈平衡计分卡（BSC）在生产制造型企业绩效管理中的应用姓名：身份证号：准考证号：所在省市：福建省泉州市所在单位：浅谈平衡计分卡（BSC）在生产制造型企业绩效管理中的应用摘要：本文阐述了平衡计分卡的含义以及平衡计分卡与企业绩效管理的关联关系，重点关注了平衡计分卡在生产制造型企业绩效管理中的应用情况，包括对目前平衡计分卡在企业中的实施现状和所遇到的问题进行了探讨。
分析了平衡计分卡在企业实际应用中体现出来的应用价值和阻碍，为生产制造型企业如何正确的理解和使用平衡计分卡提出了思路和参考建议。
关键词：平衡计分卡、绩效管理、应用一、平衡计分卡的含义平衡计分卡是由美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫诺顿共同创立的一套业绩评价体系。
从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，再到战略管理领域，平衡计分卡不断的实现跨越与创新。
简单的说，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求精心设计的指标体系，是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标经过层层分解转化为各种绩效考评指标体系，并对这些指标的实现情况进行考评，从而为企业战略目标的完成奠定基础。
平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价和战略的实施等关键的问题。
二、平衡计分卡与企业绩效管理的关联关系（一）绩效管理的含义绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何实现目标达成共识的过程，它包含从绩效计划到日常辅导、结果评价、面谈、结果应用和激励的全过程。
我们经常听到：建立以战略为导向的绩效管理体系这一说法，它要求企业首先要明确自身战略，通过战略目标的层层分解和绩效管理循环，传递组织的目标和压力，持续循环提升组织绩效。
自然而然，平衡计分卡作为绩效评价和战略实施的工具和体系，不可避免的将逐渐融入到企业管理特别是绩效管理之中。
（二）平衡计分卡的四个维度与绩效管理的关联：（1）财务绩效维度：和传统的绩效管理体系一样，在平衡计分卡中也十分注重财务绩效，根据平衡计分卡提炼的关键绩效指标中财务指标占有很重要的比重。
高级人力资源管理师(一级)新教材课后习题答案第四章绩效管理
第四章绩效管理1. 简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。
答：(1)绩效管理系统的构成(P258)：在绩效指标上有考评者、考评程序、考评方法、被考评者；在横向分工与纵向分解上以考评结果为主；在功能上，包括战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励。
(2)绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系(P259)：1)工作分享是绩效指标设定的基础。
绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标以及岗位胜任特征指标等。
2)绩效管理为员工培训提供了依据。
员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。
工作分析提供了员工胜任工作的标准能力水平，而绩效考评的结果反映了员工现有水平和标准水平的差距，为培训提供了依据。
3)绩效管理为人员配置提供了依据。
在企业中，工作岗位所要求的专业知识和技能水平都不同，而员工又都各具优势和劣势。
企业用人就要扬长避短，对于工作岗位的客观要求，可以通过工作岗位分析来衡量和确定。
4)绩效管理是薪酬调整的依据。
企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。
2. 说明如何建立企业的关键绩效指标体系。
(P266)答：关键绩效指标中“关键”两字的含义是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
因此KPI，尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。
在企业的战略体系建立以后，接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。
至于怎样从目标转化为指标体系，需要用到不同的工具。
下面就主要介绍如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解。
1)战略地图：战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。
战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
2)任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制订，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。
【绩效方案】基于平衡计分卡KPI分解和提取方案
目标
权重
客户档案资料完整性评价
考核方式
个性指标
指标
目标
权重
考核方式
3.内部运营维度
内部营运维度
管理任务书 提高对市场 提高产品质 完善安全生
完成情况
的洞察力
量
产评价系统
提高职能管 理水平
建立并持续改善内部管理的流程和制度
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题
提高内部营运效率
核心指标 一般指标
加强员工绩效体系的 制定 创建良好的意见和建 议反馈体系
开展丰富多彩的活动
关键绩效指标 培训计划完成率 员工培训时间数
培训组织和课程满意度 绩效体系报告提交及时率 提出流程和制度合理化建 议并被采纳的数量
员工活动开展次数
提高员工满意 度
员工满意度
培养、稳定骨 干队伍
核心指标 一般指标
关键岗位员工 流失率
提高盈利 水平
销售净利率
增加销售收入
降低各项成本 费用
销售收入
提高净资产 回报率
净资产回报率
核心指标 一般指标
提高资产利用 率
总资产周转率
控制合理的财 务结构
资产负债率 流动比率 运营指数
加速运营资 本周转率
运营资本周转 天数
加速长期资 产周转率
经营性现金流
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
提高客户对产品质量 的满意度
关键绩效指标 产品投诉次数 客户满意率
客户的退款率
提高客户关系管 理
核心指标 一般指标
定期回访重点客户
维护完备的客户信息和市 场信息
加强销售部门与技术部门、 生产部门的沟通
基于战略地图的KPI绩效指标分解
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 本
1.1.2.2.4
提高市场盈 利 建立良好的 企业和品牌 形象
客户方面
2.2
提高经销商 满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
3.6 3.1 提高技术创 3.2
内部营运方面
3.5 4.1
新水平
提高对市场 的洞察力
3.3
提高供应链 管理水平
3.4
提高客户关 系管理水平
提高职能管 理水平
建立并持续改善紫光流程和制度
提高整体劳动生产率 提高应用系 统的应用水 平
5
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 1.2.1
提高投资收益率
投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
投资管理部、 新业务部门
1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率
1.2
提高资产利用率
财务部门
1.2.2
加速运营资本的周转率
1.2.2.2
加速库存的周转率
库存周转率
财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
1.2.2.3
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
1.2.3
加速长期资产的周转率
1.2.3.1
加速固定资产的周转率
自考人力资源管理(一)模拟试卷37(题后含答案及解析)
自考人力资源管理（一）模拟试卷37(题后含答案及解析)题型有：1. 单项选择题 2. 多项选择题 3. 简答题 4. 论述题 5. 案例分析题单项选择题1．人口资源、人力资源、人才资源三者之间的数量关系为【】A．人口资源＞人力资源＞人才资源B．人口资源＞人才资源＞人力资源C．人才资源＞人力资源＞人口资源D．人才资源＞人口资源＞人力资源正确答案：A解析：本题主要考禽的知识点是人口资源、人力资源、人才资源三者之间的数量关系。
人力资源是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的人的总和。
人口资源是指一定范围内的所有人员的总和。
人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。
故三者的数量关系为人口资源＞人力资源＞人才资源。
2．作为人力资源的人，能够从事劳动的自然时间被限定在其生命周期的中间一段，而且无论哪类人力资源，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。
这表明人力资源具有【】A．生成过程的时代性B．开发对象的能动性C．使用过程的时效性D．闲置过程的消耗性正确答案：C解析：本题主要考查的知识点是人力资源的特征。
选项A是指人一生下来就受到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体上影响、制约着这批人力资源的素质水平。
选项B是指人力资源以人身为天然载体，是一种“活”的资源，人具有目的性、主观能动性和社会意识性，对人的能动性调动得如何，直接决定着对人力资源的开发程度。
选项D是指人力资源在闲置过程具有消耗性，处于闲置状态时，其组织或社会也必须给予他们物质生活的保障。
3．下列关于ERG理论的具体观点，不正确的是【】A．关系需要得到的满足越少，对生存需要的渴望就越强烈B．生存需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈C．成长需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈D．关系需要得到的满足越多，对成长需要的渴望就越强烈正确答案：B解析：本题主要考查的知识点是ERG理论的具体观点。
选项B的正确说法是：生存需要得到的满足越多，对关系需要的渴望就越强烈。
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有效的流程和制度得到实 施的百分率
各部门
3.6
3.7 3.8
公司战略目标完成情况 员工出勤率
战略规划部 各职能部门 销售部门 销售部门 信息化中心
3.9
提高员工工作水平
人均利润率 人均销售收入
3.10 核心指标 一般指标 3.11 3.12
提高企业信息化应用程度
流程自动化比率
提高生产控制水平 提高渠道拓展水平 业务拓展部
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
2.1.1.1
2.1.1
提高目标细分市 场的市场份额 目标细分市场份 额
保留老客户
老客户的销售额 比例
销售部门
2.1.1.2
发展新客户 新客户的数量
2.1
提高市场份额
销售部门
提高销售预测的准确性
销售预测的准确率 采购订单按时完成率
产品经理、销售计划 产品管理中心 产品管理中心 平台管理中心 战略规划体系 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 物流部 商务部 商务部 商务部 商务部
3.3.2 3.3
提高供应链管理水平
加强供应商管理，确保采购 任务的完成
采购质量检验合格率 供应商档案资料完备率
加强经销商管理，维护市场 稳定
制定并维护合理的渠道价格
销售部、大区/区域经理
对分销商反馈的响应
分销商反馈响应率
销售部、大区/区域经理
2.2.2
提高消费者满意度 消费者满意度
2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 核心指标 一般指标
降低产品投诉次数
产品投诉次数
销售部、客户服务部 客户服务部 客户服务部 品质部门 研发部
提高市场盈利
客户方面
2.2
提高经销商满 意度
2.3
提高最终客户 满意度
2.4
建立良好的企 业和品牌形象
3.6 3.1
内部营运方面
3.5 4.1
提高技术创新 水平
3.2
提高对市场的 洞察力
3.3
提高供应链管 理水平
3.4
提高客户关系 管理水平
提高职能管理 水平
建立并持续改善紫光流程和制度
提高整体劳动生产率
在社区中的企业信誉级别
宣传策划部、董秘
公共关系活动的质量评定级别
宣传策划部、董秘
2.4
提高市场活动有效性 市场活动现场效果评 估结果
2.4.1
提高区域性市场活动有效 性
区域性市场活动目标达成率
销售部门
2.4.2 核心指标 一般指标
提高行业市场活动有效性
行业市场活动目标达成率水平
销售部门
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
新渠道拓展数量
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 3.1.1 3.1 3.1.2
提高技术创新水平
提高技术开发的效率 新产品开发各阶段按期完成率 新产品开发周期 提高技术创新性
关键绩效指标
新品开发上市的数量
主要负责部门
产品管理中心
研发部 研发部 研发部
3.1.3
提高企业盈利 水平 销售净利润率 增加销售收入 当期销售收入 公司、销售部门
关键绩效指标
主要负责部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润
1.2.1
提高投资收益率 投资收益率 公司资产回报率 总资产周转率
1.2.2
加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门
主要负责部门
销售部门、产品管理部门
2.2
提高客户满意度 客户满意度 销售部门、客服
2
增加客户价值和盈利水平
品牌市场价值
宣传策划、产品管理部门
2.3
建立良好的企业和品牌形 象 品牌认知度 宣传策划、产品管理部门
产品认知度
宣传策划、产品管理部门
2.4 核心指标 一般指标
提高市场活动有效性 市场活动现场效果评估结 果 渠道营销部门
1.1.1.2
增加增值分销产品的销售收入
来自原有渠道的销售收入 来自大客户的销售收入 来自系统集成业务的销售收入
事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门
1.1.1.3
增加IT服务的销售收入
来自行业应用业务的销售收入 来自行业软件产品的销售收入
核心指标 一般指标 1.1.1.4
信息技术服务需求平均完成时间
加强公司资产管理
3.6.7
提供优质的信息技术服务
硬件系统事故次数 软件系统事故次数 硬件系统建设、维护进度完成率 软件系统建设、维护进度完成率
2.1.2
提高新地区市场 的市场份额 目标地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员
2.1.3
提高客户的平均 利润水平 每个客户的平均 利润贡献 销售部门
核心指标 一般指标
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
战略主题 关键绩效指标 2.2.1.1 2.2.1
分销商满意度
提高分销商的满意度 客户流失率
主要负责部门
提高品牌在最终用户前出 现的频率
广告投放计划执行率
宣传策划部、产品管理部门
2.3
建立良好的企业和品牌 形象
2.3.2
品牌认知度
提高品牌形象广告与宣传 的质量
品牌形象广告与宣传的质量评 定级别
宣传策划部、产品管理部门
公共关系活动的次数
宣传策划部、董秘
产品认知度
2.3.3
提高公共关系活动质量
3.3.3
建立完善的质量标准体系
ISO9000质量体系认证结果 库存盘点帐实相符率
3.3.4
提高库存管理水平，减少仓 储损失
仓储产品损坏率 FIFO达成率 1年内过期的仓储产品金额
3.3.5
减少运输环节成本，减少物 流损失
运输过程的产品损坏率 内部调拨运输费用占总运输费用的比率 销售订单数量完成率
3.3.6 核心指标 一般指标
加强销售订单的执行率
销售订单时间完成率 补货订单的执行时间 合同管理差错率
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
战略主题 3.4 3.4.1
提高客户关系管理
保持向客户提高产品和服务 时的统一行为模式 维护完备的客户信息和市场 信息 加强客户服务部门与技术部 门、制造部门的沟通 统一产品和服务行为模式的执行率 客户档案资料完备率 客户服务中发现重要质量问题的及时传递
库存周转率
财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
1.2.2.3
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
1.2.3
加速长期资产的周转率
1.2.3.1
加速固定资产的周转率
固定资产周转率
财务部门
核心指标 一般指标
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题 2.1
关键成功因素
提高市场份额
关键绩效指标
市场份额
提高研发目标达成水平
研发目标达成率
3.2
提高对市场的洞察力， 以市场引导销售
市场调研计划完成率
业务拓展部、渠道营销部
3.2.1
提高市场调研和细分水平 市场调研质量
业务拓展部、渠道营销部
核心指标 一般指标
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
战略主题 关键绩效指标 3.3.1 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 本
1.1.2.2.4
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
提高经销商拜访水平 及时向分销商供货
经销商拜访任务完成率 向分销商供货标准时间的达成率 市场上由经销商造成的冲货次数 对由经销商造成的冲货情况的反应 速度 渠道价格实际与定价的匹配程度
销售部、大区/区域经理
销售部 大区经理 销售部
2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 2.2.1.5
增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售收 入
事业部销售、市场部门
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 1.1.2.1
控制和降低销售成本
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
1.1.2.1.1
控制和降低库存跌价损失
库存跌价损失率
物流
1.1.2.2.1
控制和降低人员成本
关键绩效指标
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
销售部、客服、平台管理中心 客服、平台管理中心 客服
3.4.2 3.4.3
核心指标 一般指标
内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)
战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
人力资源服务满意度
主要负责部门
人力资源部 信息化中心 总裁办 计划财务部 会计部 审计部 平台管理中心 法务部
战略主题 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3
提高内部营运效率
关键成功因素
提高技术创新水平 提高对市场的洞察力， 以市场引导销售 提高供应链管理水平 提高客户关系管理水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 提高职能管理水平 提高项目管理水平 切实保证公司战略目标的 达成