七大浪费培训资料精品资料

Muda Defined
Value-Added vs. Non-Value-Added
Time and Work The 7 Mudas
Waste in the Process
认识浪费: 工厂的七大浪费
T = Transport I = Inventory M = Motion W = Waiting O = Over Production O = Over Processing D = Defects
✓对七大浪费有初步的认识 ✓找出目前工作上的浪费现象 ✓消除立即可改善的浪费
浪费是什么?
举出自己部门内浪费的例子?
浪费的定义
浪费(Muda)就是无法增加客户眼中产品与服 务价值的任何动作:
Muda 的日本字意义就是浪费
增加 时间、精力与原材料的成本 无附加价值 第一次没做好,补救 浪费就存在我们的周边
所有原料、零组件、在制品、半(成)品等皆是
非制造类型 文件须靠人力传送 实体文件会签传阅数个部门或人员 办公室动线规划不当或业务相关单位距离太远 寄卖在外的备用设备品 超过一个月或两星期需求的办公室文具用品(A4纸、笔、卫生纸、咖啡
动作浪费 等待浪费 过量生产
加工浪费 重工浪费
工作区域之间距离太长, 如工作站零件盒距离
对策
一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育,培训与动作训练
注意事项
补助动作的消 除
运用四大经济 原则
作业标准
及较慢的动作
动作经济原则: 减少动作数:使用脚、减少手的动作;改变动作的顺序,减少动作 两手同时使用:同时开始作业,同时结束;两手动作对称且为相反方向 缩短移动距离:材料,工具类放在手拿的到的范围;步行-胴-手臂-肘-手腕-手指 让动作轻松:尽量利用惯性、重力;自然的动作路径优于锯齿状
对策
工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进
注意事项
了解同行的技术发展
公司各部门对于改善 的共同参与及持续不断 的改善
消除浪费:原因与对策
重工的浪费
可能原因
标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设置错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良
与工作无关的多余的资料收集、文件制作、报告等作业 流程中须签核的作业过多,未标准化
不正确或不完整的信息导致文件一改再改 规范不完整,致使文件图面多次修改
消除浪费
增加生产量的传统方法： 增加人工-增加产量 增加工时 世界公认的方法： 更有效率地利用机台、设备与团队 消除各种形式的浪费 使用标准化工作来减少问题
生产线直接化
站立作业 避免重新堆积、重新包装
观念上不能有半成 品放置
人性考虑并非坐姿 才可以
消除浪费:原因与对策
库存的浪费
可能原因
视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产,重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚 不良所造成的库存 半成品所造成的库存 制造过多所造成的库存
对策
自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策＂ 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动＂
注意事项
能回收重做的 不良
能修理的不良
误判的不良
消除浪费:改善案创意法
改善案检讨: 为了分析现状作业,研拟改善方案,千万不要被先物为主的观点
局限住,以有意识的、抱持疑问的态度来面对当重要 以下是几个改善创意技术
找出浪费:现状分析法
可用产品工艺分析及作业流程分析来发现当下存在的浪费
要点 1
“3现原则＂ 1现：去现场 2现：看现实(现状) 3现：诊断现物
要点 2
要点 3
对作业的反问 反问“那作业是什么？＂
追问技能 反问“哪个作业为什么要做？＂
要点 4
除了本质技能以外,全都是浪费 明确认识作业的本质,附属于那个作业
操作人员等待系统运行完毕 显示一条不均衡的生产线 待料停工 良率过低导致投料增加 产能高于需求 由于生産方法或设备难以改变而预先生産出大
批量的零组件 在顾客从来不会看到的内部零组件上涂刷油漆
不良品的修理更正 供应商交货不良或瑕疵处理 产品品质或可靠度退货
经常使用的文件未定点定位,以致花费时间寻找 办公桌椅不附人体工学,导致员工腰酸背痛身心俱疲 等待主管签核的延误 无法今日事今日毕,积到以后 本末倒置,先完成下周的工作,本周工作反而推迟 过量的影印、附件、存档等 型录宣传品过量印刷 简报超过时间未能精简扼要
业更为容易进行?等 S: Simplify简化 缩短距离,减轻重量,是否可以更简单呢? 思考应简单轻松的区分作业,缩短距离,减轻重量等改善
5W1H
~5W1H~ Why:为了什么做 在理由,目的,成果明确化之后
What:做什么? 是否有不必要的工作
Who:谁该来做? 是否可以将人结合或变更
库存 搬运
动作
MUDA 重工
等待
过 量
生
产
加工
附加价值的时间和工作 附加价值的时间与工作:只占5%
无附加价值的时 间与工作
60%
35%
必须的时 间与工作
任何没有附加价值的工作就是浪费 浪费：必须要减少或消除
1 搬运的浪费
定义：搬移零组件或产品品,此运输只是一种临时需要的搬运活动
结果：增加人工成本。由于错误的搬运,产生不良的产品等,将增加 缺陷出现的风险等等
Muda Defined
Value-Added vs. Non-Value-Added
Time and Work The 7 Mudas
Waste in the Process
找出浪费的思路
面对浪费问题的心态
问题发生
找出真正解决 问题的长久对策
回避问题
回避问题产生的浪费方式
逃避产生浪费
没办法 只好应付了事
你能想到其他的例子吗?
6 加工的浪费
定义：与改进生产线或提高产品品质无关的多余的工作。又称为“过分 加工的浪费＂,是指多余的加工,另一方面是指过分精确的加工
结果：在材料、人力、设备能力和厂房空间等方面增加不必要的开支。
例子： 在顾客从来不会看到的内部零组件上涂刷油漆 实际加工精度比加工要求高
例子： 在生产线周围推来推去的搬运车 动线愈长愈浪费
你能想到其他的例子吗?
2 库存的浪费
定义：存贮产品、材料、零组件等,所有的库存都是浪费 结果： 增加成本、占用资金、瑕疵品隐藏在成品里 掩饰无效率、停工时间过长、生产计划欠妥 员工操作不一致 例子: 过多的设备维修备品库存
你能想到其他的例子吗?
7大浪费培训资料 7七大浪费培训资料
运行质量办公室 | 2020/9/26 | 威望于品质 孚于用户
无锡威孚高科技集团股份有限公司|© 版权所有,未经书面授权不得转载
课程目的(Purposes)
➢认识七大浪费的基本概念 ➢找出工作中存在的七大浪费 ➢学习消除七大浪费的方法
课程目标
课程结束后你能够(Deliverable):
的都是浪费
要点 5
对浪费作业的反问（5 Whys） 对每个浪费作业反覆问5 个 Whys,发
现真正的浪费(真因root cause)
消除浪费:原因与对策
搬运的浪费
可能原因
生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置 区 生产计划安排不当
对策
注意事项
U型设备配置
工作预置的废除
一个流生产方式
三个假设
是什么?
为什么?
应该是什 么?
找出浪费根源:流程改善思维法
现代IE对流程改造时,首先考虑的是市场应变力,即柔 性生产系统的改造。
这一点集中体现在“单件流＂前提下的单元生产,它 是IE作业研究要达到的目标。
为什么要抛弃批量生产及中间库存进行全面流水化 生产呢?
其目的就是要缩短Lead Time,提高应变力,与此相违 背的全部方式方法都是造成浪费的根源。
你能想到其他的例子吗?
7 重工的浪费
定义：缺陷的修理与或更正 结果：材料、设备、厂房空间和人力等的成本提高,可能
会隐藏真实的缺陷率
例子： 漆面裂纹的磨砂、修补与重新油漆
你能想到其他的例子吗?
浪费类型－范例
浪费类型 搬运浪费
库存浪费
制造类型 在生产线周围推来推去的搬运车 动线愈长愈浪费
作管理点数削 减
消除浪费:原因与对策
过量生产的浪费
可能原因
对策
注意事项
只是提前用掉了费用（材料费、 顾客为中心的弹性
人工费）而已,并无其它好处
生产系统
会把等待的浪费隐藏起来,掩盖 单件流动─一个流
稼动不够的问题
生产线
生产速度快并不代表 效率高
设备余力并非一定是 埋没成本
会使制程间积压在制品,制程时 间变长,现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费
使先进先出的工作产生困难
会造成库存空间的浪费
招牌，广告牌管理 的贯彻
快速换线换模
少人化的作业方式
均衡化生产
生产能力过剩时, 应 尽量先考虑减 少作业 人员,但并非辞退人员, 而是更合理、更有效率 地应用人员
消除浪费:原因与对策
加工的浪费
可能原因
工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨
例子： 操作人员等待系统运行完毕
你能想到其他的例子吗?
5 过量生产（最大的浪费源）
定义：生产零组件超过需求或以超过规定的速度生产零组件;必要的 东西在必要的时候,做出必要的数量,除此之外都是浪费
结果： 造成不必要的库存,提早用掉资金,隐藏“等待的浪费＂积压在制品
在车间,空间不足,走动困难;搬运,堆积的浪费;增加栈板,周转箱 （纸箱容器）的浪费;库存量增大,管理工时增加;利息负担增加 显示生产能力超过需求 例子： 由于生产方法或设备难以改变而预先生产出大批量的零组件
回避问题
暂时增加库存对应一下
领导说的,认可浪费 好像应该有必要 应该保持库存
习惯化情绪造成浪费
既成事实
库存已成习惯与应该
管理制度无意识浪费
长期存在谁也 不认为不合理
形成浪费
找出浪费的逆向思惟法
首先我们在观察工作过程之前要问的是为什 么要进行这一作业,它的目的是什么,为达到 这一目的是否只能有一种方法,以及作业中什 么才是达到目的的有价值作业,除此以外全部 是浪费。
对策
库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 招牌，广告牌管理的贯 彻
注意事项
库存是万恶之 源
管理点数削减 降低安全库存
消除生产风险 降低安全库存
快速Hale Waihona Puke Baidu线换模
生产计划安排考虑库存 消化
消除浪费:原因与对策
动作的浪费
可能原因
作业流程配置不当 无教育训练 设置的作业标准不合理 不必要的动作 无附加价值的动作
7、转身角度大 8、移动中变换“状态＂ 9、不明技巧 10、伸背动作 11、弯腰动作 12、重复/不必要的动作
4 等待的浪费
定义：操作或事件之间的闲置时间,指断料、作业不平衡,计划 不当造成无事可作的等待
结果： 增加人工成本;工作量变动大,工作量少时,便无所事事;上游工
序发生延误,下游工序没事可做;机器闲置（待料）;机器设备时 常发生故障;劳逸不均现象;材料备齐,但无标准品,上下限,工令 单;生产联机品种切换的等待 显示一条不均衡的生产线
主要改善创意技术 ECRS (改善的四大原则)
5W 1H 脑力激荡
改善的四大原则:ECRS
E: Eliminate删除 这件工作、作业是否可以排除? 排除不必要作业,必须在推动各种改善之前先进行,这点相当重要 C: Combine合并 可以同时进行吗?是否可以分开进行? 检讨时不受既有概念和偏见拘束,尽量用简单的方法重新编制 R: Rearrange重组 时间可以改变吗? 检讨作业何时进行比较好?以何种顺序进行比较好?该如何做才能使作
3 动作的浪费
定义：不能使产品增值之人员动作或机器动作 结果： 增加损坏产品的风险 增加人力需求
例子： 工作区域之间距离太长－如工作站零件盒距离。
你能想到其他的例子吗?
3 动作的浪费
12种动作的浪费:
1、两手空闲 2、举手空闲 3、作业动作停止 4、动作太大 5、左右手交换 6、步行多
消除浪费:原因与对策
等待的浪费
可能原因
生产线布置不当,物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良
对策
采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制
注意事项
自动化不要闲 置人员
供需及时化