软考项目管理工程师笔记2(根据大纲整理)

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项目整体管理

【问题1】：项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等。

【问题2】：首先要识别项目干系人，然后再分析干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。 【问题3】：案例中主要问题如下：1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。3）项目计划沟通不够。4）作为项目的承建方承担的责任过重。

【问题1】：可行性研究包括如下步骤。

1）确定项目规模和目标；2）研究正在运行的系统；3）建立新系统的逻辑模型。4）导出和评价各种方案；5）推荐可行性方案；6）编写可行性研究报告；7）递交可行性研究报告。

【问题2】：可行性研究报告编写的内容如下： 1）引言；2）可行性研究的前提；3）对现有系统的分析；4）所建议的系统；5）可选择的其他系统方案。6）投资及效益分析；7）社会因素方面的可行性；8）结论。 【问题3】：项目评估报告一般包括以下内容： 1）项目概况；2）评估目标；3）评估依据；4）评估内容；5）评估机构与评估专家；6）评估过程；

7）详细评估意见；8）存在或遗漏的重大问题；9）潜在的风险；10）评估结论；11）进一步的建议。 项目范围管理案例

范围管理就是根据客户提出的目标形成系统功能，并经客户确认的过程。范围管理保证项目包含了所有要做的工作而且只包含要做的工作，它主要涉及定义并控制哪些是项目范畴内的，哪些不是。

范围管理的基本内容包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

项目范围管理包括5个过程：范围计划编制；范围定义 ；创建工作分解结构；范围确认；范围控制。

【问题1】1）在开发合同中没有明确系统的需求，没有进行范围确认。2）对需求变更没有规范管理，变更没有依据。3）项目的范围制订太模糊，无法作为验收的依据。4）在合同中没有描述新法规出台给项目带来的风险，无法界定是否在项目范围内，也没有应对措施。 【问题2】1）与客户进行沟通，明确系统的需求，和用户进行一次范围确认，可以以技术附件的形式或补充协议形式，要求用户签字确认。2）规范变更控制流程，规范新增需求变更管理的流程，对范围变更进行控制。3）与基金公司的项目负责人一起重新核实项目的范围，制订分阶段交付时间表和验收依据。4）针对新法规的出台对项目的影响，与基金公司的项目负责人协商，说明新功能的需求开发需要增加时间和人力的实际情况。 【问题1】项目启动阶段的范围管理包括如下内容。 1）分阶段实施的实施策略。2）组建包括用户经理和用户业务经理、关键用户在内的项目组织结构。3）充分的需求分析调研，在此基础上编制用户需求说明书。 【问题2】计划阶段的项目管理管理包括如下内容。 1）制订范围计划。2）范围定义

【问题3】在各个阶段执行过程中的范围管理包括如下内容：

1）项目例会制度；2）项目周报和月报制度；3）项目监理制度。

项目时间管理案例 【问题1】

1）钱经理缺少管理大型项目的经验；制订的进度计划可能存在问题。2）钱经理对某些活动的历时估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时间。3）钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。4）乙方项目组内部缺少交流。5）甲乙双方没有明确的分工。6）甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。7）没有变更控制系统或规范的变更控制流程。8）对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一阶段。9）缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施。10）甲乙双方沟通不足。

甲乙双方应该确立一个共同的目标。

11）在赶工时，加班过度降低了工作效率。12）活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源的作用。13）缺少激励措施，没有考虑人员的流动。14）缺少对进度的监控机制。没有使用网络图等工具，没有确定各任务间的依赖关系，对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。 【问题2】

1）钱经理、夏经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划。2）重新核实各活动的历时估算，包括已经发生过的，记录错误原因。3）重新和用户一起梳理

5）对甲乙双方进行明确的分工，分清职责。 6）甲 方项目经理行驶管理甲方成员的权力。7）制订规范的变更控制流程。8）明确划分项目的每个阶段，制订评审标准。9）增加一个从总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施。10）加强甲乙项目组之间的沟通。11）合理赶工，如果需要，可以缩小范围，先保证核心工作的实现。12）建立人力资源日历。充分发挥资源的作用。13）制订积极的绩效考核制度，减少人员的流动。14）重新梳理各任务间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。

【问题1】

1）明确定义项目的WBS ；2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用‘类比估算法’。3）对于新增的‘移动接入’模块，可以联系业界专家，采用‘德尔菲法’进行估算。4）对于WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用‘参数估算’或‘三点估算’进行进一步历时估算。 【问题2】

1）与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。2）制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。3）清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程序。

【问题3】

1）基于WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。

2）建立对项目工作的监督和测量机制。 3）确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。 4）对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效的变更管理。

5）使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

【问题1】

质量包括项目交付成果和项目管理成果，是相对于用户需求的概念。它是对范围所圈定的标准所需要达到的程度而进行的规定。同一成果对不同用户来讲，质量不同。另外，质量强调在一定的时间范围内满足需求。 【问题2】

文档在信息系统项目中，有以下几个作用。

1）桥梁和交流作用。是项目成员对系统看法达成的一种共识。2）明晰干系人责任。文档都有相应的责任人，另外对问题进行回溯时也可以做到有据可依。3）方便对系统进行理解。尤其是对于维护人员来讲，理解系统往往关系到系统维护的效率和成败。

【问题3】

通过以下几个方面，可以有效提高项目交付成果的质量。1）通过强有力领导，从上至下贯彻质量观念；2）建立组织项目管理体系；3）建立组织级的项目质量管理系统；4）建立项目级的激励制度，并高潮和鼓励全员参与管理；5）着力提高项目实施过程中产生的各种文档的质量；6）用规范的成熟度模型来指导自身的组织和体系结构建设。7）掌控好成本与质量的关系，在有限的成本下尽量通过良好的管理来实现更高的质量。8）形成质量改进的习惯。质量改进要成为一个组织内部的一种习惯和规程，真正发挥质量改进的作用。

【问题1】

该公司陷入“救火队”的角色的原因可能有以下几方面。

1）项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或者功能不完美；2）项目交付成果没有实现预定的功能需求；3）项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；4）随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；5）由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率无法提高。

归根结底，是以前的项目不注意质量管理问题。

【问题2】

质量控制是项目质量管理的一部分，主要是对项目结果进行评估，以判断其是否符合质量目标，并对不符合的情况找出原因进行分析。

质量控制工具主要有以下几方面。

1）数据统计法：调查表、直方图、散布图、排列图、因果图、控制图；2）语言描述法：关联图、系统图、KJ 、矩阵图、矩阵数、矩阵数据分析、过程决策程序和箭条图；3）过程能力法：过程能力指数；4）动态控制法：控制图；5）合格控制法。 【问题3】

1）对维护工作进行质量控制，并做好相关的文档工作； 2）在有条件的情况下，开始对已交付系统进行文档建设，尤其是用户手册的建设工作；

3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任，开展整体的质量控制观念培养，并在以后的工作中实施严格的质量控制工作。 【问题1】

信息系统监理是指已经在政府工商管理部门注册的，具有信息系统监理资质的单位，接受建设方的委托，依照相关法律法规、行业与技术标准及监理合同，对信息系统建设实施的事个过程进行监督管理的过程。

信息系统监理的作用主要表现在以下几个方面： 1）为业主提供技术上的参考和咨询。2）站在技术的角度对承建方的操作进行监督。3）保证项目交付成果的质量和项目管理成果。4）协调各方面的关系。 ‘四控三管一协调’所指的内容如下：

1）四控：质量控制、变更控制、投资控制和进度控制。 2）三管：信息管理、安全管理和合同管理。 3）一协调：协调业主、承建方、设备和材料的供应商等之间的关系。 【问题2】

对于项目质量管理来讲，信息系统监理可以在以下几个方面对质量产生影响。

1）控制成本。这主要包括三个方面，首先对承建方提出的系统设计和建设计划进行评审；实施中对过程进行监督，形成现金流量表；项目实施完成后，进行整体的评估和分析。

2）交付成果的质量控制。保证系统能够尽量满足需求，并符合要求的可靠性、安全性、易用性和可移植性等。 3）对整个建设流程进行记录，并做到有据可查。 4）对项目管理的成果进行质量监督。 【问题3】

在本项目的整个变更过程中，存在的问题如下。 1）在整个变更中，监理方基本没有接触。

2）由于该需求变更涉及的面较大，各干系人的中高层

领导也没有介入，这是导致变更失败的直接原因。 正确的变更流程如下。

1）业主的技术人员提出变更，并形成文档，由业主的信息化项目负责人进行审查，并签字确认。

2）把变更请求提交给监理方，由监理方对变更进行初审，由于造成该需求变更的原因基本上是不可抗因素，因此该变更也就应当被批准的。

3）监理方召集业主和承建方高层领导对变更进行商讨，变更被批准后，要拿出具体的变更实施方案，并做好成本预算、进度安排的相应调整。

4）开始变更的实施，监理方对变更的实施进行监督。 5）变更完成后，对变更的效果进行审查，并组织变更报告，向各方进行通报。

人力资源管理案例 【问题1】

1）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼； 2）小张缺乏足够的项目管理能力和经验；

3）小张没有进入管理角色，专注于编程工作而忽视了管理工作；4）高级项目经理M 对小张的工作缺乏事先培训和全程跟踪与监控； 【问题2】

1）事先制订岗位的要求、职责和人员选用标准，挑选合适的人员。2）高级项目经理M 应对小张的工作进行全面估算，避免负荷过重，在需要时找人代替小张的编程工作。解决负载平衡问题。

3）在小张兼任项目经理之前对其明确要求，促使小张尽快完成角色转换。4）上级应注意对人员进行培训培养。对人员工作进行监控。 项目沟通管理案例 【问题1】

1）缺乏对项目团队成员的沟通需求和沟通风格分析； 2）会议缺乏完整规程，会议效率低下，缺乏会议效果； 3）没有相应的会议记录；4）对会议结论没有获得执行； 5）沟通方式单一；6）没有进行冲突管理。 【问题2】

1）明确会议目的；2）确定会议方程和时间安排；3）明确参会人员；4）明确会议地点；5）指定会议主持人；

6）会前须分发会议资料到参会人员；7）会议结束后必须有会议记录；8）认真执行会议结论。 【问题3】

1）对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析； 2）对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式；3）可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具进行沟通。4）可以使用非正式的沟通方式，如非正式面谈等。5）对于正式的沟通应形成记录，并落实执行。6）可以引入一些标准的沟通模板。7）注意冲突管理。