家乐福的物流管理
家乐福物流配送管理信息系统分析与设计方案
目录一、开发背景21.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征21.2从连锁超市物流配送现状看存在的问题2二、系统分析32.1开发目标32.2建立物流配送系统的必要性32.3系统开发的可行性分析4三、需求分析53.1系统目标53.2主要功能53.3业务流程分析63.4数据流程图73.5数据字典卡片83.6处理逻辑描述15四、系统设计174.1功能结构图174.2输入、输出设计174.3代码设计21五、系统实施31六、心得体会34一、开发背景1.1目前中国连锁超市的物流配送的显著特征1）自建配送中心偏多，自营配送模式占主导我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。
据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。
很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。
不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。
2）商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。
如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。
我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。
所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。
从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。
总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3）统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。
物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销>影响较大，造成门店的配送量波动大。
对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。
家乐福物流模式案例分析
空驶率
为降低空驶率，我小组讨论后认为，家乐福现 有的配送方式是配送中心直接配送到门店，因 为门店较为分散，导致路线增加，会增加车辆 空驶率，从而增加物流成本，使得其总成本很 难降低。要使家乐福设立的配送中心发挥最大 的用处，可以在建立上述的信息交流的系统上 建立分配中心。配送中心辐射分配中心，分配 中心辐射门店。门店将需求告知分配中心，分 配中心集中几个门店的需求向配送中心要求配 送，这样既减轻了供应商的负担，又避免了配 送中心花费精力分散配送，提高了车队的利用 率，降低了空驶率，使得物流总成本能有效地 降低。
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家乐福的物流运作
1家乐福的物流供应 从进入中国市场，家乐福灵活适用的采取相应的管理模式，把地方采购和店长负责制相 互结合，因地制宜经营物流。 2直供的模式 由于家乐福的选址绝大部分集中于上海，北京，天津及内陆各省会城市，且强调的是充 分授权，以店长为核心的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。家乐福 只需要供应商接上它的订单生成系统，再给其最后一个期限，就完成它的货物订购。如 下
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供应商
量贩店卖 场
THE TITLE OF THE CONTENTS
1、 物流体系中配送中心作用低下。 2、物流系统僵化。 3、车队运输成本高 4、信息系统不能完全发挥作用 5、人才缺失。 解决方法 1、第四方物流与第三方物流的合理使用。刺激市场对第三方物流的需求，鼓励生产、 销售企业通过外包物流压缩成本， 获取利润。同时，可以采用第四方物流与第三方物流 相结合的模式。第四方物流既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流， 解决供应链上 的库存、 输送问题， 还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。 2、用供应商直送的模式代替集中配送。在中国可以采用以供应商直送为主的商品配送 方式。供应商直送的模式可以相对地提高送货速度，因为供应商基本都集中在同一个城 市，上午订货下午就可以到达，大幅度降低商品缺货造成的失销成本。同时，供应商直 送模式还便于逆向物流，商品的退换货是零售企业处理过时、 过期等滞销商品的最重要 手段
物流与供应链管理案例分析——家乐福的物流
3.家乐福的成长历程
• • • • • • • 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及 31个国家和地区； • 2004年 家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商； • 2005年 家乐福宣布改变公司管理结构； • 2006年将原与法国佳信银行合作的签帐卡取消，改成与台湾联邦银行合 作推出之家乐福联名信用卡与家乐福万用金融卡。
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5.家乐福在全球的撤出情况
• • • • • • 按照家乐福公司不达前三名即撤出的原则，家乐福在全球的撤出情况： 家乐福于60年代退出英国市场； 1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场 的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。 1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。 2004年，家乐 福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22%的股份 2004年，家乐福则先后出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市 2005年家乐福退出捷克，家乐福将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让 给TESCO。 2005年家乐福退出墨西哥：家乐福出售在墨西哥的29家大型综合超市以及2005年的两 个综合超市项目给当地食品零售商争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺(包括今年即将完工开张的两家)。 2005年家乐福退出日本： 2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国，韩国衣恋（Eland）集团花15亿欧元 （约合20.7亿美元）买下当地32家法国零售业巨头家乐福的分店，并由此开始了集团重组。 而此前家乐福韩国公司因从事不公平交易被该韩国公平交易委员会处以约146万美元的罚款。 2006年在西部二线城市西安遭遇了滑铁卢：作为家乐福进驻西安的第一个店——北大 街店不得不在年底黯然撤退。家乐福的这家分店从开业到关闭只有短短一年，这在家乐福 的开店历史上是鲜见的。据悉，家乐福将为此付出近1700万元的赔偿。 2007年, 家乐福，卖出掌握的大卖场企业Distributies AG的50%的股份，退出瑞士市场。 2009年，据俄国际文传10月16日报道，欧洲大型零售商法国家乐福决定出售其在俄经 营的产业。
家乐福物流配送及管理分析
家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。
而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。
家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。
其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。
本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。
首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。
一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。
从1978年改革开放实施到现在。
30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。
尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。
随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。
30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。
一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。
中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。
在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。
在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。
家乐福物流配送模式的现状
家乐福物流配送模式的现状家乐福的物流解决模式家乐福配送模式家乐福采用供应商直供的模式——由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主。
采用这种模式的好处：1、送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
家乐福配送模式2、便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
家乐福的选址决定配送家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此产生能迅速适应市场变化的本土化经营方式。
但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题就是商品结构的同质化。
目前，国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。
因此，中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％～30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。
形成这种供应商配送的方案，关键在于家乐福的选址。
家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有：首先是送货快速方便。
由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，这可将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析[修改版]
![沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析[修改版]](https://img.taocdn.com/s3/m/53b8fe21b9f3f90f77c61ba9.png)
第一篇：沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析(转载)物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。
一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃尔顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析主要可以从以下几个方面进行考虑：
1. 供应链管理：家乐福物流管理需要建立高效的供应链，确保货物从供应商到门店的流通畅通无阻。
需要考虑供应商选择、采购计划、运输方式、库存管理等方面的问题，以确保产品能够及时到达门店，满足顾客需求。
2. 仓储管理：家乐福在物流过程中需要建立合理的仓储管理体系，包括仓库位置选择、仓库布局规划、库存管理、货物入库和出库的流程等。
通过合理的仓储管理，可以优化物流成本，并提高物流效率。
3. 运输管理：物流运输是家乐福物流管理的关键环节之一。
需要考虑运输方式选择、运输路线规划、运费谈判、运输时间控制等问题，以确保物品能够按时送达门店。
4. 信息技术支持：家乐福物流管理可以运用信息技术来支持物流过程的监控和管理。
通过建立物流管理系统，可以实时掌握物流信息，提高物流可视化和追踪能力，从而更好地管理物流过程。
5. 逆向物流管理：在物流管理中，还需要关注逆向物流，即商品退货、退换货等问题的处理。
需要建立合理的逆向物流管理流程和退货政策，以确保消费者在购买过程中的权益，并减少物流成本。
以上是对家乐福物流管理的一些分析，希望能够对您有所帮助。
(店铺管理)家乐福超市物流配送路线优化.
（店铺管理）家乐福超市物流配送路线优化学年论文之家乐福超市物流配送路线优化专业物流工程班级姓名学号日期摘要在物流配送业务中，合理确定配送路径是提商服务质量，降低配送成本，增加经济效益的重要手段。
物流配送系统中最优路线的选择问题一直都是配送中心关注的焦点，针对当前家乐福物流配送体系不完善等方面的现状，本文从可持续发展的角度，用系统的观念，来研究家乐福物流配送体系，优化配送路线，使配送体系合理化。
通过对家乐福超市现有物流配送路径的分析研究，发现其中存在的一些问题，并由此提出解决办法，结合背景材料，建立了数学模型，运用遗传算法对家乐福物流配送路线进行优化选择，并得出结果。
由此可见，家乐福超市原有的物流配送路线还可以进行再优化，从而达到运输成本最小化的目标。
关键词：物流配送；路径优化；节约里程算法目录1.绪论 (1)1.1选题目的和意义 (1)1.2国内外物流配送路线优化研究现状 (2)2. 家乐福超市配送路线现状 (3)2.1家乐福超市概况 (3)2.2家乐福超市配送路线作业现状 (4)2.2.1 配送距离分析 (4)2.2.2 车辆数分析 (5)2.2.3 需求量分析 (6)2.2.4 商品品种分析 (6)2.3家乐福超市配送现有路线问题分析 (7)3.配送路线优化建模与求解 (9)3.1研究对象目标设定 (9)3.2模型的构建 (11)3.3节约算法 (12)3.3.1节约算法的基本原理 (12)3.3.2节约里程算法主要步骤 (13)3.3.3基于节约算法的配送路线优化 (13)3.3.4优化后的配送线 (24)4.优化结果分析 (25)4.1优化前结果 (25)4.2优化后结果 (25)4.3结论 (26)5.总结与建议 (27)参考文献: (28)1.绪论1.1 选题目的和意义配送是一项特殊的、综合性的物流运动，其运行和发展有着深刻的社会根源和历史背景。
在市场经济体系中，物流配送如同人体的血管，把国民经济各个部分紧密地联系在一起。
家乐福结合电商的物流配送模式分析
家乐福结合电商的物流配送模式分析家乐福物流现状分析：随着社会经济的发展，企业积极参与电子商务是不容置疑的趋势。
而物流作为电子商务的核心业务之一，选择正确的物流模式非常关键，我国目前企业常采用的一种运作模式---结合电子商务的物流配送模式，指出了它们的优缺点。
并结合两者的特点提出了新型物流运作模式，也叫创新模式。
由于家乐福模式的特点就是自己基本不设物流配送中心，同时要求供应商随时随地补充货物，否则进行处罚。
这样引起了广大供应商和物流合作伙伴的不满。
从而加剧了双方的矛盾。
直接上架全球配送这种创新模式能很好地解决这个矛盾。
它是一种资源重组、整合的方案能很好地协调供应商和需货方的关系。
同时这种新型的物流配送模式能够降低物流成本，提高企业竞争力，有利于整个社会的宏观调控，从而提高整个社会的经济效益。
配送在物流中的地位和对企业的总体影响：物流是为了满足消费者的需要，而对原材料、半成品、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效率与效益的流动与存储进行的计划、实施与控制的过程。
具体包括运输、仓储、包装、物料搬运、装卸、存货控制、定单处理、需求预测、生产计划、采购、客户服务、物品回收、废品处理等。
超市实行连锁化经营的三方面优势、一是大量采购可以获得价格上的减让;二是部分经营费用、如广告费用等不会随企业经营规模的扩大而增加，因此，单位商品分摊的固定费用较少，三是企业规模足够大，才有能力投资现代化的设施与技术，从而在物流上获得成本优势，品牌认知等。
连锁超市的运营机制决定了物流的必要性，而物流又决定了连锁超市能否发挥其不同于单个门店的优势，物流在连锁超市的核心地位体现在以下几个方面: 1.统一配送，规模效益，作为现代零售业发展趋势的连锁超市，优势之一是规模效益。
连锁超市的规模效益是通过“统一进货，集中存储，统一配送门店分销”来达到减少环节，最短运输，最低费用，提高效益的目标。
连锁超市的配送中心与各店铺联合经销的经营系统，是店铺与供应商等外部经济关系变为同一所有者的公司各部门内部业务关系。
家乐福昆山配送中心供应链物流管理优化研究
然而，当前医药物流行业面临着许多挑战。例如，药品的生产、流通和配送 过程中存在信息不对称和不确定性，造成市场供求不平衡和价格波动。此外，由 于医药物流行业高度竞争，企业间缺乏合作和协调，导致资源浪费和效率低下。
针对这些问题，我们提出以下优化方案：
1、建立信息共享平台：通过建立一个信息共享平台，包括药品需求、生产 计划、库存信息、运输状况等，使药品生产企业、流通企业和销售商之间的信息 能够更加透明，从而减少信息不对称和不确定性。
基本内容
随着互联网的快速发展，O2O（线上到线下）商业模式已经逐渐成为主流， 其中物流配送模式的管理和优化显得尤为重要。本次演示将探讨O2O供应链管理 的物流配送模式优化路径，以期为相关行业提供参考和启示。
一、引言
O2O是一种将线上交易和线下体验相结合的商业模式，涵盖了电子商务、移 动支付、物流配送等多个环节。在O2O模式下，消费者可以在线上浏览商品、下 订单并支付，然后在线下享受实体店的服务。物流配送是实现这一流程的关键环 节，直接关系到消费者的体验和满意度。因此，优化物流配送模式对于提高O2O 业务运营效率和服务质量具有重要意义。
本研究采用问卷调查的方法，对家乐福昆山配送中心的员工和管理层进行了 调查。问卷主要包括供应链物流管理现状、存在的问题以及优化建议等方面。在 调查过程中，我们遵循严格的学术规范，确保问卷设计和实施的科学性和有效性。
通过问卷调查，我们获取了大量的数据。统计结果显示，家乐福昆山配送中 心的供应链物流管理存在以下问题：信息化水平较低、库存管理不精确、配送效 率不高以及与供应商沟通不畅等。针对这些问题，我们提出以下优化建议：一是 提高信息化水平，引入先进的供应链管理系统；二是加强库存管理，实现库存精 准控制；三是提高配送效率，缩短配送时间；四是加强与供应商的沟通，建立长 期稳定的合作关系。
家乐福物流运输案例分析.
家乐福物流运输案例分析企业参与运输决策对于物流成本的控制、运输效率的高低都有重要的影响，有效的运输决策往往能提高企业效益，也能在最短时间完成客户需要的服务。
因此，各类企业都极其注重对物流系统的运输决策，从最终效益的角度来说，“开源”与“节流”具有同样的意义，正确的决策节省的物流成本不见得比产品本身获利要少。
而一个企业物流系统运输决策往往通过运输网络设计，运输方式选择、装卸及配送水平高低等方面来实现。
以下通过流通企业里的家乐福中国物流系统运输决策的案例来具体分析运输决策的各个方面。
一，家乐福中国及其运输决策成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场概念的创始者，目前是欧洲第一，全球第二的跨国零售企业，也是全球国际化程度最高零售企业。
家乐福于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场。
目前，家乐福在中国31个城市相继开设了86家商店，拥有员工 4万多人。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地，因此家乐福的供货很及时，这也是家乐福在中国经营很成功的原因之一。
家乐福实行是“店长责任制”，给各店长给予极大的权力，所以各个店之间并不受太多的制约，店长能灵活决定所管理的店内的货物来源和销售模式等。
由于家乐福采用的是各生产商缴纳入场费，商品也主要由各零售商自己配送，家乐福中国总公司本身调配干涉力度不大，所以各分店能根据具体情况灵活决定货物配送情况，事实证明这样做的效果目前很成功。
家乐福中国在网络设计方面主要体现为运输网络分散度高，一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它的大量仓库及配送中心事实上都是由供应商自己解决的，受家乐福集中配送的货物占极少数。
这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中配送来说更方便，而且能及时供应商品或下架滞销商品，不仅对家乐福的销售，对供货商了解商品销售情况也是极有利的。
在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车外，由于大量商品来自本地生产商，故较多采用送货车。
《家乐福物流》课件
配送管理：优化配送路线，提高配 送效率，降低成本
数据分析：对销售数据进行分析， 为决策提供支持
客户服务：提供在线客服、电话客 服等服务，提高客户满意度
07
家乐福物流的未来发展
未来物流技术的发展趋势
智能化：物流系统将 更加智能化，通过人 工智能、机器学习等 技术提高物流效率和 准确性。
配送管理： 优化配送路 线，提高配 送效率
数据分析： 对销售数据 进行分析， 为决策提供 支持
客户服务： 提供在线客 服、电话客 服等服务， 解决客户问 题
物流信息系统的技术架构
物流信息系统概述 物流信息系统的技术架构 物流信息系统的功能模块 物流信息系统的技术特点与优势
物流信息系统的应用场景
订单处理：接收、处理、跟踪订单， 提高订单处理效率
家乐福物流的未来挑战与机遇
未来挑战：电商平台的竞争、物流技术的更新、消费者需求的多样化 未来机遇：智能化技术的应用、绿色物流的发展、全球化市场的拓展
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汇报人：
数据分析：对库 存数据进行分析， 为决策提供支持， 优化库存结构
库存管理系统的运作流程
库存计划：根据销售数据 和市场需求，制定库存计 划，确定库存水平和补货 策略。
库存控制：实时监控库存 水平，确保库存水平在合 理范围内，避免缺货或积 压现象。
库存补充：当库存水平低 于设定阈值时，自动触发 补货请求，确保商品及时 补充。
存准确性
智能补货：根 据销售数据和 库存水平，自 动触发补货请 求，减少缺货
现象
供应商合作： 与供应商建立 紧密合作关系， 实现信息共享， 提高库存周转
率
06
家乐福物流信息系统介绍
家乐福物流管理
1.家乐福简介 2.家乐福物流运作 3.家乐福的供应链管理
4.发展现代Hale Waihona Puke 流业的建议1.1家乐福集团介绍
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍 及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯（Promodes）合并 后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种 主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
二、向上有供应商要利益 家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩 张的坚强后盾，“向上游供应商要利益”成为另一杀手锏，不但 收取相当高的“进场费”等各种明目的服务费，还千方百计压低 供应商的产品进价。 与沃尔玛和供应商具备良好地伙伴关系不同，家乐福与供应商的 关系一直显得很紧张。然而，面对指责，贝鹤能毫不避讳地坦诚： 家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜 头”。 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应 商签订的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的 流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有 资金的占用成本。
来处理相关的事务。这样将大幅改进供应商面对市场的反应时间， 从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存， 进一步提早安排生产，降低缺货率。 台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI 示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供率，降低家乐福 库存天数，缩短订货提前期以及降低双方物流作业成本。具体指标 包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心 对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预 设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体目 标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以 运用，以加强掌控能力并获得更大规模效益，而家乐福也会与更多 的重点供应商进行相关合作。
物流管理
对顾客的管理
家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要 依据电子设备记录消费者进入超时后的购 物轨迹以及在货架前滞留的时间，结合顾 客最终购买的货品来综合分析商品的销售 情况，从而指导店面的排面，促销等行为。 所有这些，使得家乐福在顾客管理方面优 于其他超市，为其保持了稳定的销量。
实时数据支持决策
家乐福的业务数据处理非常及时准确，大量的商 品，每天大量的交易额的数据处理是令每个超市 都头疼的问题，同时又因为工人处理的不及时， 有误差等，使决策层不能掌握准确的数据和及时 的分析，企业的经营存在着隐患。家乐福应用了 信息化系统后，通过软件的开放接口，将POS机 信息化系统后，通过软件的开放接口，将POS机 数据及时处理并传递到软件系统中，无论有多少 商品，多少交易额，只需通过接口程序，当天的 商品交易情况，交易数据的分析等都能轻松解决。
第四章
信息技术
家乐福物流信息技术管理
走近家乐福超市，我们就会发现他的明亮 宽敞与洁净。每种商品的陈列既有堆积如 山的卖场氛围又便于寻找，在这种繁荣而 有序的场面和每年惊人的销售额和吸引成 千上万的顾客的业绩的背后是有一个强大 的物流信息系统在做支撑。
供应商管理系统优化
VMI是一种在跨国零售企业中被普遍运用的技术， VMI是一种在跨国零售企业中被普遍运用的技术， 反映出供销双方关系的改善并能促进商品销售和 利润增长。 VMI是一种能给供销双方都能带来利益的先进 VMI是一种能给供销双方都能带来利益的先进 库存管理方法，其利益的基础来源于管理手段的 进步，更来源于管理理念的更新。在VMI的合作 进步，更来源于管理理念的更新。在VMI的合作 模式下，零售商不再扮演供应商的顾客角色，而 是从一个更高的角度，协同供应商或厂商一道为 终端消费者提供更优越的服务，并在此过程中获 得自身利益同时也为供应商和厂商提供了增加利 益的机会。
家乐福的物流体系
超市IT路线向左走还是向右走目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
一、直供配送体系：作为大卖场模式的首推者，"灵活"和"适应"一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。
同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。
这种"因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。
从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。
店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。
加上所开门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。
家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline"（送货的最后期限），一切就告万事大吉。
"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库存。
而使用时段限制，过期则不收货的"残酷"手段，来保证供应商的准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。
近乎于零的物流费用和基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。
真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。
目前，家乐福的商品配送分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的，费用由供应商承担。
家乐福物流运作
家乐福运输决策家乐福的商品配送模式是以供应商直送为主,或先扩张连锁店数量然后修建配送中心,这也是为了现有商店的销售渠道而修建配送中心。
我国零售企业惯用这种方法,因为它能够为企业节约大量资金,用于开设新的连锁店,较快地占领市场。
因为建立配送中心需要耗费大量的资金,而零售企业必须有大量的资金抢先在有利的位置开设新店,所以会选择先开连锁店再建立配送中心。
这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。
由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。
一、家乐福的配送主要流程家乐福全球采购亚洲中心在上海指定一个有仓库等设施的第三方物流公司，然后第三方物流公司指定一个国有进出口公司作为国内供应商与家乐福的桥梁，家乐福、第三方物流公司与国有进出口公司签有协议定义各自的责任。
家乐福指定的上海出口物流平台是上海铱力仓储有限公司，是一家在上海注册的第三方物流公司。
铱力公司指定了一家国有进出口公司作为其代理进行进出口等相关贸易活动-上海申合进出口有限公司。
铱力公司根据家乐福全球各个分店的订单，与供应商联系进行规模化采购、进货、保管，进行流通加工业务，提高商品的价值，然后按客户订单所需商品及其数量，在规定的时间准时送达家乐福全球各个分店。
在上海的铱力公司出口平台从中国供应商接受货物，家乐福和申合公司之间的协议规定当国内供应商把货物送达铱力公司出口平台后，货物的所有权转移给家乐福。
根据出口平台货物的收货记录银行付款给上海申合公司，申合公司在收到银行支票一周内支付相关供应商。
铱力公司出口平台根据家乐福的需求进行直接上架工作：制作包装箱，贴标签，组合，再包装，准备出口。
沃尔玛与家乐福的中国物流模式
沃尔玛与家乐福的中国物流模式物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。
一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。
人们通常把快速转运、VMI(供应商管理库存)、EDLP(天天平价)当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。
于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。
但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。
沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆?沃顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。
获得成功后，又迅速复制该运营模式。
而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI(电子数据交换系统)及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。
反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。
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在信息系统的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花 费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。在系统 建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料运 输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式 来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分 考虑系统雪球特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。
2.4第三方物流供应
家乐福为了节约成 本，打破单调的物流配 送模式，除了供应商直 接送货外，还积极发展 第三方物流。以北京地 区为例，只要有上海成 协，朝百披发，大荣物 流等几家公司给家乐福 做产品配送。
3.家乐福的供应链管理
家乐福供应链有两大法宝，一是家乐福集团董事长兼首席执 行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化策略，另外一个则是 入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这 样的供应策略，家乐福在世界各地头能以最低廉的价格进货，并 且避免了长距离运输的费用和风险。 一、本土化政策
◇订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时又时间要 求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。
◇拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量 进行拆零、分拣。
◇退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品） 等问题。
◇更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。
◇保质期：消费品通常有不同的保质期，需要有针对性的保质 期管理。
目录
1.家乐福简介 2.家乐福物流运作 3.家乐福的供应链管理 4.发展现代物流业的建议
1.1家乐福集团介绍
家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大 卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化 零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍 及世界30个国家和地区。1999 年与普美德斯（Promodes）合并 后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。家乐福集团以三种 主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外， 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
• Carrefour是该公司的法文名称，在中文里翻译成“家乐福”其意义是取 “家家快乐又幸福”的意思，而这个名称就成为该集团在大中华区的中文商 标。
1.3家乐福成长史
• 1959年 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建； • 1963年 家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）； • 1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市； • 1989年 家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）； • 1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场； • 1999年 家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人； • 2001年 家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个
此外，家乐福还十分注意强调采购及员工的本土化。家乐福 90%以上的商品是从当地供应商购买的。另外，家乐福在选择伙 伴方面也有独到之处，每到一处，它都会积极寻找当地有经验的 零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进货、人 力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。
家乐福对当地政策的敏感度也远超过了一般的外资零售企业。
家乐福拥有的超乎寻常的竞争优势（体现在其商品价格低 廉、种类齐全以及对顾客需求的快速反应）除了归功于其强大 的经济实力和品牌效应之外，更是他们运用先进物流配送手段 的结果。
2.2家乐福物流的特点
◇变价快：即商品的进货价格变动快，通常家乐福经营的快速 消费品的价格随着市场供需会有较快的变化，同时生产商或零 售商的促销频繁引起变价。
1.2家乐福与其商标
• Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，起因为1963 年开始营业的第一家家乐福量贩店，就在法国某地的十字 路口旁，且该店亦是家乐福在世界面积最小的店面。
• Carrefour这个企业标志第一次出现是在1966年，其设计 概念取自法文商标字首C，C的右端延伸一个蓝色箭头，左 端一个红色箭头，象征四面八方的客源不断 向着Carrefour聚集。
4.发展现代物流业的建议
1.改革物流管理体制。 2.改善物流经营环境。 3.完善物流法规政策体系。 4.加大投入力度。 5.完善物流统计制度。
这些特点使得家乐福的物流要求更快的反应，更复杂的技 术和信息支持，其核心管理就是配送和第三方物流外包。
2.3直供的模式
由于家乐福的选址绝大 部分都集中于上海、北京、 天津及内陆各省会城市，且 强调的是“充分授权，以店 长为核心”的运营模式，因 此商品的配送基本都以供应 商直送为主。家乐福只需要 供应商接上它的订单生成系 统，再给其一个最后期限， 就完成它的货物订购。图示 如右：
从1999年开始，雀巢公司和家乐福公司进行更密切的合作， 于是在台湾等地的分公司进行供应商管理库存（VMI）示范计划， 并希望将相关成果在各自的公司内推广。
VMI主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下 定单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据售商提供的每日 库存与销售资料进行统一预估得来。通常供应商有一套管理系统
卖场品牌 • 2008年家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家 • 2009年新开门店18家 • 截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家
1.5家乐福的价值观
这三个价值 观拉近了家乐福 和顾客及消费者 的距离，提现了 公司文化。每天， 家乐福都为顾客 和消费者提供最 好的服务。
10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议定单给家乐福公司。 10:30～11:00，家乐福公司在确认定单并进行必要的修改后回传 至雀巢公司。11:00～11:30雀巢公司依据确认后的定单进行拣货 与出货。
除了建设一套VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也达成 了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左 右提升到95%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70% 左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25 天左右下降到目标值以下；在订单修改率方面也由60%～70%的修 改率下降至10%以下。
几个人负责衔接、商品检验和监督，其余所有物流业务全由尼 古拉斯负责。这个配送中心早上接受连锁门店的食品订单，当 天晚上就要将其所订食品包括肉、水产品等送到商店，以保持 食品的新鲜、安全，这其中包括了向供应商的要货时间等。物 流配送中心都是24小时运转。
家乐福的管理人员认为自建物流配送中心和利用社会的第 三方物流企业这两种方式各有优劣，自己建立的配送中心可以 做得更细致一些，放心一些，利用第三方物流企业外包物流配 送业务，则可以不用一次性投资很大去建设物流配送中心，不 用负责企业的管理，尤其是人员的管理，会更省心一些。
异国文化不可小视，因此，家乐福始终坚信“一个零售分店 就是它所处国家的缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛 围。
家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费
水平、人口增长、城市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、 储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等 因素进行详细而严格的调查与论证。
为了能在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注 重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。
二、向上有供应商要利益 家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩
张的坚强后盾，“向上游供应商要利益”成为另一杀手锏，不但 收取相当高的“进场费”等各种明目的服务费，还千方百计压低 供应商的产品进价。 与沃尔玛和供应商具备良好地伙伴关系不同，家乐福与供应商的 关系一直显得很紧张。然而，面对指责，贝鹤能毫不避讳地坦诚： 家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜 头”。
家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应 商签订的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的 流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有 资金的占用成本。
案例：雀巢与家乐福之供货商管理库存系统
雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市，由 亨利·雀巢（Henri Nestle）于1867年创立，目前在全球范围内 拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产 品行销80多个国家。家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团， 于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。
2.1家乐福物流的实质
家乐福物流的实质是五个统一，即：统一采购；统一配送 （核心竞争力的一个重要部分）；统一核算；统一标识；统一 管理。
法国家乐福（Carrefour）的法国物流总部负责统管所有物 流配送业务，在法国拥有98个物流配送中心，8800名员工，年 配送食品金额达170亿欧元。家乐福的物流配送是自建与外包相 结合的方式，自有物流配送中心约占20%，利用第三方物流服务 的约占80%。如位于巴黎附近的尼古拉斯的物流配送中心主要负 责家乐福31家连锁店生鲜食品的配送，家乐福只派
经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VNI运作 方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式：每日9:30以前，家乐福 用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息并至EWR的销售资料库系统中，并 产生预估的补货需货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依据实际库存量计算出可行的订货量，产生建议定单。
来处理相关的事务。这样将大幅改进供应商面对市场的反应时间， 从而能尽早得知市场确切的销售信息，降低供应商与零售商的库存， 进一步提早安排生产，降低缺货率。
台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI 示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供率，降低家乐福 库存天数，缩短订货提前期以及降低双方物流作业成本。具体指标 包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心 对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预 设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体目 标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以 运用，以加强掌控能力并获得更大规模效益，而家乐福也会与更多 的重点供应商进行相关合作。