【精品】分析创造价值 评估推升绩效-PPT文档资料
合集下载
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理与业绩评价(PPT 52张)
一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环 境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多 家北美公司上。 在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要 在特定的时间到公司，任何时间，他们只需要把工作做完， 怎么做、何时做、在哪里做、都取决于他们自己，甚至连 开会都是选择的。 结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提 升，工作满意度提升，人员流失率降低了。
个人相关性给战略带来生命力
使用不同渠道传达信息，保持沟通 1）领导层会议
2）首席执行官随机造访员工
3）Mellon News每季度都会推出《与员工对话》函 4）学习午餐和非正式讨论 5）内部网 6）由人力资源推动和支持的工作小组 7） 员工简报会
战略的“具体内容”（战略优先级）通过自上而下的方式在组织内传达： “方式方法”（战略结果）则逐级向上反馈。
我们需要一种新做法，这个新方向讲求内 在的诱因，我们想做是因为它能改变世界， 因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能 影响的范围很广。
一个澳大利亚的软件公司Atlassian，他们做了一件很酷的事，一年 有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做 你们想做的事，只要他和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。 ”他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。 这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的 革新，之前根本没人想到的，这个计划很成功，让Atlassian更进一 步的发明了【五分之一时间】，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可 以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他 们的时间、工作、组员和作法，就是这样，完全的自主权。 在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这【五分之一时间】，像 Gmail 、Orkut 、Googlenews.
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
集中创造价值 评估推升绩效——CEC财务信息分析平台成果介绍
全 面预算体 系的应 用等方面 使 Ｃ Ｃ集 团 Ｅ
２ 建立 战略财务 管理 目标 ．实现财 分 类：通过数据 仓库 的建 立、资金 管理 务职能转化
对成员单位 的控制 力弱 ：
３． 集团对下属企业监 控不足 ．财 务
管理风险加大 ：
为实现信 息价 值管理 将信息 集 中 达 到及时 、 时获取 企业数据 全面 、 表的国 以ＣＣ Ｃ Ｃ 策层 针对集团管理 的实 际情 况 ， Ｅ决 提 态 的分析基础上 ． 定位Ｃ Ｃ 团及企业 的 Ｅ集
有企业 集团又如何能 肩负起振 兴 民族 工 出探 索集中管理模 式 ．承载 战略管 理的 管理 的重点 ； 业 的大任 ７运用 战略 管理手段 科学 、 全 需求 ． 制定 具体 目标 为 ” 六个统一 ” 即： ． 术 、管理 、制度进 行创新来提升竞争力
有效性、正确性都受到极大的影响。
在集 团范 围内实现全 面预 算和财务
因此 应用财务信 息平 台项 目重组 过程管理 。
特征 许 多下属企 业比集 团总部成 立 的 企业 的信息流 程 ．不仅 可 以打 造一条 高
还要早。 在这样的组织结构 下 导致 Ｃ Ｃ 效 、 Ｅ 紧密联 系的管理 信息链 产 生新的信
一
，
是国有独资公 司董事会试点单位 。 经
过 十 多年 的发展 ，中 国电子在 集成 电路
设 计 和 制 造 、计 算 机 软 硬 件 与 系统 集成 、
通信及数 字 家 电产 品． 高新 电子 信息装
备的研 发和 产业化 等方 面发挥 着特 有的
作用和 影响 力。 在 国资委 的推 动下， Ｅ 于２ ０ 年 １ ＣＣ ０５ ０ 月合并 中 国长城计 算机集 团公司，并积
２ 建立 战略财务 管理 目标 ．实现财 分 类：通过数据 仓库 的建 立、资金 管理 务职能转化
对成员单位 的控制 力弱 ：
３． 集团对下属企业监 控不足 ．财 务
管理风险加大 ：
为实现信 息价 值管理 将信息 集 中 达 到及时 、 时获取 企业数据 全面 、 表的国 以ＣＣ Ｃ Ｃ 策层 针对集团管理 的实 际情 况 ， Ｅ决 提 态 的分析基础上 ． 定位Ｃ Ｃ 团及企业 的 Ｅ集
有企业 集团又如何能 肩负起振 兴 民族 工 出探 索集中管理模 式 ．承载 战略管 理的 管理 的重点 ； 业 的大任 ７运用 战略 管理手段 科学 、 全 需求 ． 制定 具体 目标 为 ” 六个统一 ” 即： ． 术 、管理 、制度进 行创新来提升竞争力
有效性、正确性都受到极大的影响。
在集 团范 围内实现全 面预 算和财务
因此 应用财务信 息平 台项 目重组 过程管理 。
特征 许 多下属企 业比集 团总部成 立 的 企业 的信息流 程 ．不仅 可 以打 造一条 高
还要早。 在这样的组织结构 下 导致 Ｃ Ｃ 效 、 Ｅ 紧密联 系的管理 信息链 产 生新的信
一
，
是国有独资公 司董事会试点单位 。 经
过 十 多年 的发展 ，中 国电子在 集成 电路
设 计 和 制 造 、计 算 机 软 硬 件 与 系统 集成 、
通信及数 字 家 电产 品． 高新 电子 信息装
备的研 发和 产业化 等方 面发挥 着特 有的
作用和 影响 力。 在 国资委 的推 动下， Ｅ 于２ ０ 年 １ ＣＣ ０５ ０ 月合并 中 国长城计 算机集 团公司，并积
提升绩效 创造价值.ppt
价值体系 管理结构 责任体系 工作特性
42
出现问题的领导责任
绩效构成与责任结构
xx战略目标
组织的绩效考核
流程
产品 服务 市场
部门绩效考核 流程绩效考核
部门一
部门二
部门三
一 二
个人绩效评估
43
管理结构—岗位决策权限
按照分 工和业 务结构， 各级岗 位人员 分别拥 有所在 岗位的 权限， 并对所 在岗位 的责任 负责
办公用品费用控制 办公招待费用控制
办公用品发放岗 招待费用管理岗
48
绩效考核的四个关键组织前提
价值体系 管理结构 责任体系 工作特性
49
组织特性下的管理机制匹配
不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应
功能型组织 流程型组织 时效型组织 网络型组织
基于岗位及其目标的 管理机制
基于客户导向下角色 任务的管理机制
9
考核做不好不怨人力资源经理
绩效考核涉及的三个管理关系
结果与过程 工作与人员 个人与整体
10
绩效考核在企业运营体系中位置
11
绩效考核在企业运营体系中位置
驱动 战略定位
战略目标
管理结构 与流程 管理网 络与规制
愿景
使命
)
终极客户
价值观
管理控制与绩效评价
12
绩效管理的含义和作用
• 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统 一、连续地得到贯彻执行的有效方法
副
分管的工作指标
总
经
市场占有率
理
采购完成率等
职能部室
对集团职能要求的执行 情况
28
作业型企业管理体制与绩效考核
42
出现问题的领导责任
绩效构成与责任结构
xx战略目标
组织的绩效考核
流程
产品 服务 市场
部门绩效考核 流程绩效考核
部门一
部门二
部门三
一 二
个人绩效评估
43
管理结构—岗位决策权限
按照分 工和业 务结构， 各级岗 位人员 分别拥 有所在 岗位的 权限， 并对所 在岗位 的责任 负责
办公用品费用控制 办公招待费用控制
办公用品发放岗 招待费用管理岗
48
绩效考核的四个关键组织前提
价值体系 管理结构 责任体系 工作特性
49
组织特性下的管理机制匹配
不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应
功能型组织 流程型组织 时效型组织 网络型组织
基于岗位及其目标的 管理机制
基于客户导向下角色 任务的管理机制
9
考核做不好不怨人力资源经理
绩效考核涉及的三个管理关系
结果与过程 工作与人员 个人与整体
10
绩效考核在企业运营体系中位置
11
绩效考核在企业运营体系中位置
驱动 战略定位
战略目标
管理结构 与流程 管理网 络与规制
愿景
使命
)
终极客户
价值观
管理控制与绩效评价
12
绩效管理的含义和作用
• 绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统 一、连续地得到贯彻执行的有效方法
副
分管的工作指标
总
经
市场占有率
理
采购完成率等
职能部室
对集团职能要求的执行 情况
28
作业型企业管理体制与绩效考核
绩效解析PPT
量化技术
标准化技术
态
指标1
度 （库中提取）
指
标
指标2
15% （库中提取）
量化技术 量化技术
标准化技术 标准化技术
总分：（能力考核得分×85%）+（态度考核得分×15%）=
部分能力指标库——示范
营销总监——能力指标库
指标维度 财 务 类
内部运营类
客 户 类 学习发展类
KPI指标 1、净资产回报率 2、主营业务收入 3、销售收入 4、销售费用 5、货款回收率 6、年度企业发展战略目标完成率 7、销售计划完成率 8、合同履约率 9、销售增长率 10、市场推广计划完成率 11、市场占有率 12、客户保有率 13、客户满意率 14、培训计划完成率 15、核心员工保有率
固定工资
商业 保密费
五级 工资制
第二模块：工资级别
工资 级别 模块
第一刀：切固定工资与绩效工资
岗位类型
充电型 静电型 放电型
代表岗位
业务类：
所有业务人员、 销售人员、普通 生产人员
职能类：
行政、人事、办 公室、文员、一 般管理人员
技术类：
研发人员、设计 人员、工程师、 专业财务
岗位特点
结果第一
任职资格 与结果重
要
任职资格 第一
固定工资 40% 60% 80%
绩效工资 60% 40% 20%
固定工资与绩效工资切割案例
营销总监 原工资 10000元
固定工资40% 4000元
绩效工资60% 6000元
第二刀：切固定工资
固定工资
底薪90%
商业保密费 10%
切固定工资案例
营销总监 固定工资 4000元
绩效评估讲课件课件
绩效评估的流程与标准
制定评估标准
根据岗位和工作要求， 制定具体的评估标准， 如工作量、工作质量、
工作态度等。
设定评估周期
进行评估
结果反馈
根据组织实际情况，设 定合理的评估周期，如 季度评估、年度评估等。
按照评估标准对员工的 工作表现进行测量和评价。
将评估结果反馈给员工， 并针对不足之处提出改 进建议。
有针对性地开展工作。
制定计划
根据公司的战略目标和员工的岗位 职责，制定具体的绩效计划，包括 关键绩效指标（KPI）和时间表。
沟通与确认
与员工进行充分的沟通，确保他们 理解并认同绩效计划，同时让他们 提出自己的意见和建议。
设定绩效目标
01
02
可达成，以便员工 清楚地知道他们需要完成 什么任务。
绩效评估讲课件
• 绩效评估概述 • 绩效评估方法 • 绩效评估实践 • 绩效评估的挑战与解决策略 • 绩效评估案例分享
01
绩效评估概述
定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过 程。
目的
通过绩效评估，了解员工的工作表现，为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供 依据，同时帮助员工认识自己的优势和不足，促进个人和组织的发展。
360度反馈法
总结词
通过多角度获取员工的工作表现信息，进行全面、客观的评估。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等多个角度获取员工的工作表现信息， 对员工进行全面、客观的评估。这种方法有助于提高员工的自我认知和自我改进能力，促进个人和组织的发展。
平衡计分卡
建立激励机制
将绩效评估结果与薪酬、奖金、晋升等激励措施挂钩，激发员工 的工作积极性和创造力。
绩效评估ppt课件
8
• ：“其实今年我们部门大家表现得都很不错， 只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为 E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以 这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员 工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚 至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时 间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想 自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管 人员总是对自己板着脸，那自己可能就成了E等 的牺牲品。
11
（四）绩效评估的方法
1. 等级评定法
2. 强迫分布法
分
3. 排序法（简单、交替）
级 法
4. 对偶比较法
பைடு நூலகம்
5. 关键事件法
6. 行为锚定评价法
❖ 余凯成的教材还有：考核清单法（简单、加权）、 量表考绩法（10种量表形式、混合量表法）、强 制选择法、评语法。
12
（五）绩效评估的实施
主管人员评估 自我评估 客户评估 下属评估 外部专家评估 考绩技术的新进展—“3600绩效考评”
• N公司又到了年终绩效评估的时候，从主管 到员工每个人都惴惴不安。由于N公司采用的 是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、 E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主 管人员就需要按照给定的比例将部门内的员 工分配到各个档次上去。这是令主管人员非 常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很 难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还 要向员工解释一番
4
案例2：亚太公司的绩效评估
又到年终绩效评估的时候了。由于公司去年采取了 比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了 不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧， 公司决定采用背靠背的打分方式。即主管人员为员 工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为 主管人员打分作为民意调查的结果。
• ：“其实今年我们部门大家表现得都很不错， 只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为 E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以 这一次只好委屈你了，我也是没有办法。”员 工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚 至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时 间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想 自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管 人员总是对自己板着脸，那自己可能就成了E等 的牺牲品。
11
（四）绩效评估的方法
1. 等级评定法
2. 强迫分布法
分
3. 排序法（简单、交替）
级 法
4. 对偶比较法
பைடு நூலகம்
5. 关键事件法
6. 行为锚定评价法
❖ 余凯成的教材还有：考核清单法（简单、加权）、 量表考绩法（10种量表形式、混合量表法）、强 制选择法、评语法。
12
（五）绩效评估的实施
主管人员评估 自我评估 客户评估 下属评估 外部专家评估 考绩技术的新进展—“3600绩效考评”
• N公司又到了年终绩效评估的时候，从主管 到员工每个人都惴惴不安。由于N公司采用的 是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、 E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主 管人员就需要按照给定的比例将部门内的员 工分配到各个档次上去。这是令主管人员非 常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很 难办，需要煞费苦心斟酌许久。结果往往还 要向员工解释一番
4
案例2：亚太公司的绩效评估
又到年终绩效评估的时候了。由于公司去年采取了 比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了 不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧， 公司决定采用背靠背的打分方式。即主管人员为员 工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为 主管人员打分作为民意调查的结果。
分析创造价值 评估推升绩效(PPT 26页)
Stewart在这一时期提出了新的企业财务绩效的考评指标EVA（经济 增加值），而哈佛大学商学院的管理会计学教授Kaplan先生在总结 美国最优秀公司的绩效评估实践的基础上提出了革命性的评估和管 理系统——平衡记分卡（Balanced Scorecard)。
时代的召唤
❖ 社会和经济的发展和变化以旧时代无法想象的速度进行，所 以有人说：“我们这个时代不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢 鱼。” 一个对环境的变化不能做出及时准确的判断和响应的企业是 终究要被市场淘汰的。
图1 企业信息系统的发展趋势
时代的召唤
❖ 用友在国内软件厂商中率先发布BPM产品体现了用友对国内企 业，特别是集团性企业对BI及其应用BPM需求的感悟：华东地 区、华南地区的一些企业集团在其信息系统的规划中已经纳 入BI和BPM的内容。
❖ BI及其应用在美国的市场年均增长率为25%，而IDG估计中国 此部分的市场年增长率将超过50%。
集团企业的管理循环周期，企业的管理循环周 期由目标设定、预测、计划、监督、报告和分 析等阶段组成，如图2所示：
图2 管理循环周期
风险和收益分析 异常情况分析和 预警 差异分析
分析
执行
内部报告的汇总 外部报告的合并
报告
目标制定 情境测试 记分卡
目标 设置
分享的 信息
监督
财务核算 应收/应付管理 结算中心
战略
收入、成本等 财务治标的预 测
预测
计划
计划
采购预算 销售预算 生产预算 综合预算
用友BPM1.0版介绍
❖BPM1.0版应用架构
❖ BPM1.0版的应用架构由四部分组成：
❖ 作为数据源的NC集中财务、预算、NC合并报表和iUFO报表汇总 以及外部数据源（上市公司定期报表数据、财政部统计的分行业 财务比率标准值）；
时代的召唤
❖ 社会和经济的发展和变化以旧时代无法想象的速度进行，所 以有人说：“我们这个时代不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢 鱼。” 一个对环境的变化不能做出及时准确的判断和响应的企业是 终究要被市场淘汰的。
图1 企业信息系统的发展趋势
时代的召唤
❖ 用友在国内软件厂商中率先发布BPM产品体现了用友对国内企 业，特别是集团性企业对BI及其应用BPM需求的感悟：华东地 区、华南地区的一些企业集团在其信息系统的规划中已经纳 入BI和BPM的内容。
❖ BI及其应用在美国的市场年均增长率为25%，而IDG估计中国 此部分的市场年增长率将超过50%。
集团企业的管理循环周期，企业的管理循环周 期由目标设定、预测、计划、监督、报告和分 析等阶段组成，如图2所示：
图2 管理循环周期
风险和收益分析 异常情况分析和 预警 差异分析
分析
执行
内部报告的汇总 外部报告的合并
报告
目标制定 情境测试 记分卡
目标 设置
分享的 信息
监督
财务核算 应收/应付管理 结算中心
战略
收入、成本等 财务治标的预 测
预测
计划
计划
采购预算 销售预算 生产预算 综合预算
用友BPM1.0版介绍
❖BPM1.0版应用架构
❖ BPM1.0版的应用架构由四部分组成：
❖ 作为数据源的NC集中财务、预算、NC合并报表和iUFO报表汇总 以及外部数据源（上市公司定期报表数据、财政部统计的分行业 财务比率标准值）；
分析创造价值评估推升绩效
评估在提升绩效中的重要性
设定目标与标准
明确目标
根据组织战略和业务需求，为员工设定具体、可衡量的目标，确保员工了解自己 的工作方向和重点。
制定标准
建立客观、公正的绩效评估标准，以便对员工的工作表现进行准确评估，同时为 激励和奖惩提供依据。
监控执行与调整
持续跟踪
定期对员工的工作进度进行跟踪，及时发现潜在问题并给予 指导和支持，确保员工能够按计划完成目标。
谢谢您的聆听
THANKS
分析创造价值评估推升绩效
CONTENTS
• 引言 • 分析在创造价值中的作用 • 评估在提升绩效中的重要性 • 分析创造价值与评估推升绩效
的结合 • 实际应用案例 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
当前企业面临的挑战
随着市场竞争的加剧和技 术的快速发展，企业需要 不断提升自身的竞争力。
创造价值的重要性
提升员工能力
详细描述
企业B通过绩效评估发现员工在工作中存在 的问题和不足之处，为员工提供有针对性的 培训和发展计划。这种做法不仅提高了员工 的专业技能和综合素质，还进一步提升了企
业的整体竞争力。
企业B：运用绩效评估提升员工积极性
要点一
总结词
要点二
详细描述
优化人力资源配置
企业B运用绩效评估结果对人力资源进行优化配置，将员 工安排在最适合他们的岗位上，充分发挥其潜力和才能。 同时，通过绩效评估及时发现和解决人才流失问题，确保 企业拥有一支稳定、高效的员工队伍。
值的信息。
创造价值
指企业通过产品或服务的创新 、市场拓展、成本控制等手段 ，实现价值的增值。
评估
指对企业各项业务、流程、人 员等方面的评价和考核，以衡 量其绩效和贡献。
设定目标与标准
明确目标
根据组织战略和业务需求，为员工设定具体、可衡量的目标，确保员工了解自己 的工作方向和重点。
制定标准
建立客观、公正的绩效评估标准，以便对员工的工作表现进行准确评估，同时为 激励和奖惩提供依据。
监控执行与调整
持续跟踪
定期对员工的工作进度进行跟踪，及时发现潜在问题并给予 指导和支持，确保员工能够按计划完成目标。
谢谢您的聆听
THANKS
分析创造价值评估推升绩效
CONTENTS
• 引言 • 分析在创造价值中的作用 • 评估在提升绩效中的重要性 • 分析创造价值与评估推升绩效
的结合 • 实际应用案例 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
当前企业面临的挑战
随着市场竞争的加剧和技 术的快速发展，企业需要 不断提升自身的竞争力。
创造价值的重要性
提升员工能力
详细描述
企业B通过绩效评估发现员工在工作中存在 的问题和不足之处，为员工提供有针对性的 培训和发展计划。这种做法不仅提高了员工 的专业技能和综合素质，还进一步提升了企
业的整体竞争力。
企业B：运用绩效评估提升员工积极性
要点一
总结词
要点二
详细描述
优化人力资源配置
企业B运用绩效评估结果对人力资源进行优化配置，将员 工安排在最适合他们的岗位上，充分发挥其潜力和才能。 同时，通过绩效评估及时发现和解决人才流失问题，确保 企业拥有一支稳定、高效的员工队伍。
值的信息。
创造价值
指企业通过产品或服务的创新 、市场拓展、成本控制等手段 ，实现价值的增值。
评估
指对企业各项业务、流程、人 员等方面的评价和考核，以衡 量其绩效和贡献。
绩效管理工作分析报告模版(企业绩效分析整理精华版)页PPT文档
绩效管理的目的
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评； 2、作为确定工资、奖励依据，着得在绩效管理上； 3、作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上； 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通； 5、绩效管理结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考； 6、绩效管理要体现公正、公平、公开的原则。
考评人与考评形式 1、直接上级考评。由直接上级对其部下进行全面考评和评价，其缺点是日常接触频繁，
可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的员工）。 2、间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全面考评和评价； 3、同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考评和评价，须保证同事关系是融洽的，用
于专业性组织（研发部门）和中层职员。 4、自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。 5、下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被
2、为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。
3、典型考评后的面谈技巧： ——对考评优秀的下级
绩效管理如何操作
绩效管理的作用
5、绩效管理是激励员工的手段 根据绩效管理结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利 于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并奖绩效视为调职、晋升、降职或解 雇的依据，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下收入或严明升作横 向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。 绩效考评为员工事先设立了考评目标，并辅以具体的考评细则。当目标设置科学合理时，使 员工能够提高各自的业绩，从而提高企业的竞争力。 6、绩效管理是促进员工成长的工具 工作绩效管理好比一面客观的镜子，一把公平的尺子。把绩效管理的结果反馈给员工， 让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效管理的应用范围很广泛。将绩效管理的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪 酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于 人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强 员工针对性培训，为员工的职业生涯的职业道路设计提供建议。
绩效评估的标准及方法(ppt 34页)
3、有助于更好地进行员工管理 ①能客观地评价员工：衡量、补偿、激励 ②帮助员工发展
自我管理、培训开发、加强沟通、提高绩效
三、绩效评估的阻力与对策
（一）阻力 1、主管方面：主观上的判断失误和偏见，影响
评估的正确性； 2、员工方面 对考评过程与结果的认同。 公平、公正、合理
A丙甲乙丁 B乙甲丙丁 C甲乙丙丁 D丁乙甲丙
2、问答：如何使企业中的评估更有效？
3、案例分析。
某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人 员到员工每个人都忑忐不安。公司采用强迫分布 式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将 每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级, 分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员 工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两 次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据 考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排 在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生 活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都有 意见。
及各种新公文。在点名过程中，将上班人员的活动记录下来。
巡
二
6
总是提前开始工作，不仅带齐工作所必需的装备，而且穿戴 整齐。在点名前检查前一班巡逻人员的活动情况。
逻 警
三
5
提前开始工作，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。
察
巡 逻
四
4
按时参加点名，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。
前 的
五
3
点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备
②特点：
目标与组织目标一致，有时限，有条件。能激 励员工向目标靠拢。
绩效评估标准的制定难度大。 附：绩效目标评估法实例
绩效目标评估法实例
分析创造价值,评估推升绩效(ppt 26页)
❖ 数据仓库或数据集市：与BI平台的多维数据管理功能相结合，通 过ETL工具将最初数据源的数据定期按BI系统的规范载入已经定 义好的多维数据库框架中，以便今后分析的开展；
❖ BI平台：用友已经与Hyperion签约，采用其提供的Essbase OLAP Server和Essbase Application Manager所构筑的MOLAP平台；
❖ MOLAP保证了最快的数据下载、数据库计算和查询时间，并提供了 最强力的复杂计算能力。
❖ 不仅提供了海量数据存储空间管理、查询和计算效率管理等平台服 务，而且为BPM应用提供了应用框架，比如丰富的财务和预测函数、 数据库框架计算（Outline Calculation)中简单易用的指标维度和时间 维度的标识、费用指标的标识、双向计算（Two Pass Calculation)等 无不体现了对分析应用的细致入微、切合实际的思考和支持，体现 了技术和应用经验的完美结合。
用友BPM1.0版介绍
❖基于财政部提出的企业绩效评价指标体系的记
分卡
❖ 财务指标与非财务指标的结合 ❖ 基于多目标管理的原理和功效系数法 ❖ 可以采用财政部颁布的财务指标行业标准（分大、中、小规
模）、基于上市公司分行业数据形成的行业标准或用户自定 义的标准 ❖ 用户可以根据自己的需要任意增加、删减和重新归类指标 图10显示了绩效记分卡的指标修改和权重修改的界面。
图1 企业信息系统的发展趋势
时代的召唤
❖ 用友在国内软件厂商中率先发布BPM产品体现了用友对国内企 业，特别是集团性企业对BI及其应用BPM需求的感悟：华东地 区、华南地区的一些企业集团在其信息系统的规划中已经纳 入BI和BPM的内容。
❖ BI及其应用在美国的市场年均增长率为25%，而IDG估计中国 此部分的市场年增长率将超过50%。
❖ BI平台：用友已经与Hyperion签约，采用其提供的Essbase OLAP Server和Essbase Application Manager所构筑的MOLAP平台；
❖ MOLAP保证了最快的数据下载、数据库计算和查询时间，并提供了 最强力的复杂计算能力。
❖ 不仅提供了海量数据存储空间管理、查询和计算效率管理等平台服 务，而且为BPM应用提供了应用框架，比如丰富的财务和预测函数、 数据库框架计算（Outline Calculation)中简单易用的指标维度和时间 维度的标识、费用指标的标识、双向计算（Two Pass Calculation)等 无不体现了对分析应用的细致入微、切合实际的思考和支持，体现 了技术和应用经验的完美结合。
用友BPM1.0版介绍
❖基于财政部提出的企业绩效评价指标体系的记
分卡
❖ 财务指标与非财务指标的结合 ❖ 基于多目标管理的原理和功效系数法 ❖ 可以采用财政部颁布的财务指标行业标准（分大、中、小规
模）、基于上市公司分行业数据形成的行业标准或用户自定 义的标准 ❖ 用户可以根据自己的需要任意增加、删减和重新归类指标 图10显示了绩效记分卡的指标修改和权重修改的界面。
图1 企业信息系统的发展趋势
时代的召唤
❖ 用友在国内软件厂商中率先发布BPM产品体现了用友对国内企 业，特别是集团性企业对BI及其应用BPM需求的感悟：华东地 区、华南地区的一些企业集团在其信息系统的规划中已经纳 入BI和BPM的内容。
❖ BI及其应用在美国的市场年均增长率为25%，而IDG估计中国 此部分的市场年增长率将超过50%。
绩效评估及操作方法精品PPT课件
小王负责文件管理工作，包括文件的打印、 分发、保管等等，由于工作比较简单，他做得 很出色，从来没有出现过差错。
小张主要从事文件的起草工作，工作比较复 杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力，但 是工作完成得并不出色。
能力评估
–能力评估主要是对员工所具有的与完成任务 有关的能力的评估。如员工沟通能力、创新能 力的评估等。
Specific 具体
高层
结果
Measurable 可测
中层
Arrival 可行
基层
行为
Relative 相关
Time
时间
2）如何设立绩效目标—— 指标的分解
企业目标
财务性指标
非财务性指标
总目标
组织
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
细化的组织 更细化的组织
关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/
3.绩效评估中的常见问题
• 两种典型错误看法：
• 绩效评估好做，就是评分、排队。 • 绩效评估太难，怎么做都费力不讨好、摆不
平。
绩效评估中常见的几种错误
• 考评目标不清楚 • 考评指标太随意 • 评分标准不恰当 • 考评主体不合理 • 考评过程太主观 • 考评结果不沟通 • 用罚款替代考评
4.绩效评估的原则
赫氏管理咨询公司的研究
• 研究人员将205个有绩效管理制度的公司 与232个没有绩效管理制度的公司进行了 比较，结果说明有绩效管理制度的公司具 有较高的利润，较好的现金流转率、更佳 的股市绩效和更好的股票价值。
伊凡斯维其[美]认为，绩效评估可 以达到以下八个方面的目的：
• 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 • 2、组织对员工的绩效评估的反馈 • 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； • 4、为员工的薪酬决策提供依据 • 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 • 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 • 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 • 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
小张主要从事文件的起草工作，工作比较复 杂，有相当的难度，尽管小张也非常努力，但 是工作完成得并不出色。
能力评估
–能力评估主要是对员工所具有的与完成任务 有关的能力的评估。如员工沟通能力、创新能 力的评估等。
Specific 具体
高层
结果
Measurable 可测
中层
Arrival 可行
基层
行为
Relative 相关
Time
时间
2）如何设立绩效目标—— 指标的分解
企业目标
财务性指标
非财务性指标
总目标
组织
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
细化的组织 更细化的组织
关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/ 关键成功因素/
3.绩效评估中的常见问题
• 两种典型错误看法：
• 绩效评估好做，就是评分、排队。 • 绩效评估太难，怎么做都费力不讨好、摆不
平。
绩效评估中常见的几种错误
• 考评目标不清楚 • 考评指标太随意 • 评分标准不恰当 • 考评主体不合理 • 考评过程太主观 • 考评结果不沟通 • 用罚款替代考评
4.绩效评估的原则
赫氏管理咨询公司的研究
• 研究人员将205个有绩效管理制度的公司 与232个没有绩效管理制度的公司进行了 比较，结果说明有绩效管理制度的公司具 有较高的利润，较好的现金流转率、更佳 的股市绩效和更好的股票价值。
伊凡斯维其[美]认为，绩效评估可 以达到以下八个方面的目的：
• 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 • 2、组织对员工的绩效评估的反馈 • 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； • 4、为员工的薪酬决策提供依据 • 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 • 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 • 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 • 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
BPM应用：用友基于Hyperion Essbase及其二次开发工具开发的 财务分析、数据挖掘和绩效记分卡的应用。
BPM的应用架构图如图3所示。
战略
情报 报告
BPM
BPM 应用
记分卡
财务分析
在线 报表 EVA 多维 自动 分析 分析 化分析
数据挖掘： 统计分析
和预测
BI 平台
BPM应用框架ຫໍສະໝຸດ 平台服务 总之，信息技术、管理理论和企业需要的成熟造就了BI和BPM。
BI和BPM的当前和未来
做为BI及其应用的世界领导厂商Hyperion公司率先在全球提出 了BPM的概念和应用架构，反映了其对BI应用需求的深刻的洞 察力，反映了企业信息系统发展的必然趋势（如图1所示）：
企业信息化发展趋势
时代的召唤
发展 阶段
各自 特点
业务处理 报表汇总 BI&BPM
企业自动化 业务处理 两维表 简单计算
部署较慢、 变化较难
集团不同成员 公司报表上报
样表格式下发 外部报表合并 内部报表汇总 简单计算
企业优化
报告分析、
建模、计划
多维、层级
汇总、矩阵、 跨维、公式、 过程
部署快、变 化易
数据仓库或数据集市：与BI平台的多维数据管理功能相结合，通 过ETL工具将最初数据源的数据定期按BI系统的规范载入已经定 义好的多维数据库框架中，以便今后分析的开展；
BI平台：用友已经与Hyperion签约，采用其提供的Essbase OLAP Server和Essbase Application Manager所构筑的MOLAP平台；
一切都是为了价值和绩效
企业存在的目的就是为股东创造价值，而没有分析和绩效的 考评就难以判断企业是否节省了成本?是否提高了投资回报?是 否增加了客户满意度?是否实现了股东财富的最大化？正如管 理学大师杜拉克所说：“一切组织活动的目的都是为了该组 织的绩效。”
用友BPM1.0版介绍
用友BPM1.0版与NC其他财务管理的应用支持
分析创造价值 评估推升绩效
用友股份公司高级财务应用专家 FCCA
丘创先生个人简历
华中理工大学计算机系工学士、对外经贸大学国际企业管理系经济学硕士、 英国特许公认会计师公会资深会员（FCCA） 历任对外经济贸易大学国际企业管理系会计教研室副主任、正大国际财务 有限公司投资部财务主管、下属药业公司财务总监，万通实业集团财务总 监、集团董事局成员，中国人保信托投资公司财务负责人兼下属实业投资 公司财务总监，北京开元通宝软件技术有限公司总经理，北京用友通宝财 务分析技术有限公司总经理，用友股份公司高级财务应用专家，负责基于 商业智能平台的BPM产品的开发 社会兼职和活动：沧州化工公司独立董事，全聚德集团专家委员会成员， 中加工商管理学院MBA项目《财务报表分析》、《财务管理》特聘讲师， 另为数家管理咨询公司的常年特聘培训师 学术著作：
商业智能及其应用兴起于20世纪90年代的中期的美国，正是美国经 济进入其历史上最繁荣的时期，高科技，特别是以Internet为代表 的信息技术获得了前所未有的发展；
源于不同学科交叉影响的决策支持的理论和应用在这一时期也已经
成熟起来，比如神经网络理论在预测中的应用、决策树理论在商
业决策中的应用、市场篮子的分析等等，形成“百花齐放”的局面； 企业绩效管理的理论又有新的突破：美国的金融分析师Stern和
《西方财务会计》 ，对外贸易教育出版社 《信托公司经营和管理》，中国人民大学出版社 《看报表 选股票》，中国经济出版社出版 《上市公司财务分析》，中国金融出版社出版 《上市公司财务管理》，中国金融出版社出版
时代的召唤
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理，基于BI的应
用）诞生的时代背景
图1 企业信息系统的发展趋势
时代的召唤
用友在国内软件厂商中率先发布BPM产品体现了用友对国内企 业，特别是集团性企业对BI及其应用BPM需求的感悟：华东地 区、华南地区的一些企业集团在其信息系统的规划中已经纳 入BI和BPM的内容。
BI及其应用在美国的市场年均增长率为25%，而IDG估计中国 此部分的市场年增长率将超过50%。
集团企业的管理循环周期，企业的管理循环周 期由目标设定、预测、计划、监督、报告和分 析等阶段组成，如图2所示：
图2 管理循环周期
风险和收益分析 异常情况分析和 预警 差异分析
分析
执行
内部报告的汇总 外部报告的合并
报告
目标制定 情境测试 记分卡
目标 设置
分享的 信息
监督
财务核算 应收/应付管理 结算中心
MOLAP保证了最快的数据下载、数据库计算和查询时间，并提供了 最强力的复杂计算能力。
不仅提供了海量数据存储空间管理、查询和计算效率管理等平台服 务，而且为BPM应用提供了应用框架，比如丰富的财务和预测函数、 数据库框架计算（Outline Calculation)中简单易用的指标维度和时间 维度的标识、费用指标的标识、双向计算（Two Pass Calculation)等 无不体现了对分析应用的细致入微、切合实际的思考和支持，体现 了技术和应用经验的完美结合。
Stewart在这一时期提出了新的企业财务绩效的考评指标EVA（经济 增加值），而哈佛大学商学院的管理会计学教授Kaplan先生在总结 美国最优秀公司的绩效评估实践的基础上提出了革命性的评估和管 理系统——平衡记分卡（Balanced Scorecard)。
时代的召唤
社会和经济的发展和变化以旧时代无法想象的速度进行，所 以有人说：“我们这个时代不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢 鱼。” 一个对环境的变化不能做出及时准确的判断和响应的企业是 终究要被市场淘汰的。
战略
收入、成本等 财务治标的预 测
预测
计划
计划
采购预算 销售预算 生产预算 综合预算
用友BPM1.0版介绍
BPM1.0版应用架构
BPM1.0版的应用架构由四部分组成：
作为数据源的NC集中财务、预算、NC合并报表和iUFO报表汇总 以及外部数据源（上市公司定期报表数据、财政部统计的分行业 财务比率标准值）；
图3: BPM应 用架构
报表合并和汇总
财务和战略情报数据源
NC财务
数据仓库
战略情报
用友BPM1.0版介绍
强大、先进的BI技术平台-Hyperion Essbase:
面向企业的分析人员、经理和总裁，提供了企业分析应用的共同的 架构标准；
基于非传统的MOLAP（在多维在线分析处理）数据管理方法论，如 图4、图5所示；
BPM的应用架构图如图3所示。
战略
情报 报告
BPM
BPM 应用
记分卡
财务分析
在线 报表 EVA 多维 自动 分析 分析 化分析
数据挖掘： 统计分析
和预测
BI 平台
BPM应用框架ຫໍສະໝຸດ 平台服务 总之，信息技术、管理理论和企业需要的成熟造就了BI和BPM。
BI和BPM的当前和未来
做为BI及其应用的世界领导厂商Hyperion公司率先在全球提出 了BPM的概念和应用架构，反映了其对BI应用需求的深刻的洞 察力，反映了企业信息系统发展的必然趋势（如图1所示）：
企业信息化发展趋势
时代的召唤
发展 阶段
各自 特点
业务处理 报表汇总 BI&BPM
企业自动化 业务处理 两维表 简单计算
部署较慢、 变化较难
集团不同成员 公司报表上报
样表格式下发 外部报表合并 内部报表汇总 简单计算
企业优化
报告分析、
建模、计划
多维、层级
汇总、矩阵、 跨维、公式、 过程
部署快、变 化易
数据仓库或数据集市：与BI平台的多维数据管理功能相结合，通 过ETL工具将最初数据源的数据定期按BI系统的规范载入已经定 义好的多维数据库框架中，以便今后分析的开展；
BI平台：用友已经与Hyperion签约，采用其提供的Essbase OLAP Server和Essbase Application Manager所构筑的MOLAP平台；
一切都是为了价值和绩效
企业存在的目的就是为股东创造价值，而没有分析和绩效的 考评就难以判断企业是否节省了成本?是否提高了投资回报?是 否增加了客户满意度?是否实现了股东财富的最大化？正如管 理学大师杜拉克所说：“一切组织活动的目的都是为了该组 织的绩效。”
用友BPM1.0版介绍
用友BPM1.0版与NC其他财务管理的应用支持
分析创造价值 评估推升绩效
用友股份公司高级财务应用专家 FCCA
丘创先生个人简历
华中理工大学计算机系工学士、对外经贸大学国际企业管理系经济学硕士、 英国特许公认会计师公会资深会员（FCCA） 历任对外经济贸易大学国际企业管理系会计教研室副主任、正大国际财务 有限公司投资部财务主管、下属药业公司财务总监，万通实业集团财务总 监、集团董事局成员，中国人保信托投资公司财务负责人兼下属实业投资 公司财务总监，北京开元通宝软件技术有限公司总经理，北京用友通宝财 务分析技术有限公司总经理，用友股份公司高级财务应用专家，负责基于 商业智能平台的BPM产品的开发 社会兼职和活动：沧州化工公司独立董事，全聚德集团专家委员会成员， 中加工商管理学院MBA项目《财务报表分析》、《财务管理》特聘讲师， 另为数家管理咨询公司的常年特聘培训师 学术著作：
商业智能及其应用兴起于20世纪90年代的中期的美国，正是美国经 济进入其历史上最繁荣的时期，高科技，特别是以Internet为代表 的信息技术获得了前所未有的发展；
源于不同学科交叉影响的决策支持的理论和应用在这一时期也已经
成熟起来，比如神经网络理论在预测中的应用、决策树理论在商
业决策中的应用、市场篮子的分析等等，形成“百花齐放”的局面； 企业绩效管理的理论又有新的突破：美国的金融分析师Stern和
《西方财务会计》 ，对外贸易教育出版社 《信托公司经营和管理》，中国人民大学出版社 《看报表 选股票》，中国经济出版社出版 《上市公司财务分析》，中国金融出版社出版 《上市公司财务管理》，中国金融出版社出版
时代的召唤
BI（商业智能）和BPM（企业绩效管理，基于BI的应
用）诞生的时代背景
图1 企业信息系统的发展趋势
时代的召唤
用友在国内软件厂商中率先发布BPM产品体现了用友对国内企 业，特别是集团性企业对BI及其应用BPM需求的感悟：华东地 区、华南地区的一些企业集团在其信息系统的规划中已经纳 入BI和BPM的内容。
BI及其应用在美国的市场年均增长率为25%，而IDG估计中国 此部分的市场年增长率将超过50%。
集团企业的管理循环周期，企业的管理循环周 期由目标设定、预测、计划、监督、报告和分 析等阶段组成，如图2所示：
图2 管理循环周期
风险和收益分析 异常情况分析和 预警 差异分析
分析
执行
内部报告的汇总 外部报告的合并
报告
目标制定 情境测试 记分卡
目标 设置
分享的 信息
监督
财务核算 应收/应付管理 结算中心
MOLAP保证了最快的数据下载、数据库计算和查询时间，并提供了 最强力的复杂计算能力。
不仅提供了海量数据存储空间管理、查询和计算效率管理等平台服 务，而且为BPM应用提供了应用框架，比如丰富的财务和预测函数、 数据库框架计算（Outline Calculation)中简单易用的指标维度和时间 维度的标识、费用指标的标识、双向计算（Two Pass Calculation)等 无不体现了对分析应用的细致入微、切合实际的思考和支持，体现 了技术和应用经验的完美结合。
Stewart在这一时期提出了新的企业财务绩效的考评指标EVA（经济 增加值），而哈佛大学商学院的管理会计学教授Kaplan先生在总结 美国最优秀公司的绩效评估实践的基础上提出了革命性的评估和管 理系统——平衡记分卡（Balanced Scorecard)。
时代的召唤
社会和经济的发展和变化以旧时代无法想象的速度进行，所 以有人说：“我们这个时代不是大鱼吃小鱼而是快鱼吃慢 鱼。” 一个对环境的变化不能做出及时准确的判断和响应的企业是 终究要被市场淘汰的。
战略
收入、成本等 财务治标的预 测
预测
计划
计划
采购预算 销售预算 生产预算 综合预算
用友BPM1.0版介绍
BPM1.0版应用架构
BPM1.0版的应用架构由四部分组成：
作为数据源的NC集中财务、预算、NC合并报表和iUFO报表汇总 以及外部数据源（上市公司定期报表数据、财政部统计的分行业 财务比率标准值）；
图3: BPM应 用架构
报表合并和汇总
财务和战略情报数据源
NC财务
数据仓库
战略情报
用友BPM1.0版介绍
强大、先进的BI技术平台-Hyperion Essbase:
面向企业的分析人员、经理和总裁，提供了企业分析应用的共同的 架构标准；
基于非传统的MOLAP（在多维在线分析处理）数据管理方法论，如 图4、图5所示；