企业个人能力评估模型说明共38页文档
员工素质能力模型应用手册
员工素质能力模型应用手册员工素质能力模型是一个用于评估员工素质和能力的工具，它被广泛应用于人力资源管理领域。
本手册旨在帮助企业有系统地应用员工素质能力模型，以提高员工的素质和能力，进而推动组织的发展和进步。
第一部分：员工素质能力模型概述1.1 什么是员工素质能力模型在介绍员工素质能力模型之前，我们首先要明确什么是素质和能力。
素质是指员工的个人品质、知识、技能、态度等方面的综合表现，而能力则是指员工具备完成工作所需的技能和能力。
员工素质能力模型是基于组织的岗位要求和工作职责，结合员工角色、能力和素质等因素，构建的一个评估员工综合素质和能力的框架。
它通过明确员工能力要求和绩效指标，帮助企业识别员工的优势和不足，为员工的发展提供指导和支持。
1.2 员工素质能力模型的价值员工素质能力模型对企业的发展具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业识别组织中的高绩效员工，从而激励这些员工的发展，保持其在组织中的竞争力。
其次，它可以帮助企业发现低绩效员工的不足，为他们提供相应的培训和支持，以提高其素质和能力。
最后，它可以为企业提供一个科学系统的人才评估和选拔工具，为企业的人力资源管理提供支持和依据。
第二部分：员工素质能力模型的应用2.1 员工素质能力模型的构建建立一个适合企业的员工素质能力模型需要从以下几个方面进行考虑：- 确定企业的核心价值观和文化，将其融入模型中；- 分析企业的业务需求和战略目标，确定员工的关键素质和能力；- 结合岗位要求和业务特点，明确各个岗位的素质和能力指标；- 将岗位素质和能力指标与员工角色和层级结合，并进行细分和排优先级。
2.2 员工素质能力模型的评估员工素质能力模型的评估可以通过多种方式进行，常用的方法有个人能力自评、360度评估以及基于绩效目标的评估。
在进行评估时，应该注意以下几个要点：- 确定评估周期和评估频次，建立一个可持续的评估机制；- 选择合适的评估工具和方法，确保评估结果的准确性和可靠性；- 对评估结果进行分析和解读，为员工制定个性化的发展计划；- 反馈评估结果给员工，激励他们的积极性和主动性。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
能力素质模型
B级 级 中级 （Experienced） ）
能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成 一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
C级 级 高级 （Advanced） ）
能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
行 为
知识
技能
职业素 养
银行战略应该与能力素质模型结合 银行战略应该与能力素质模型结合 战略应该
企业愿景、使命、 企业愿景、使命、 战略目标、 战略目标、价值观 产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
能力素质必须能推动战略的实现，以保证 能力素质必须能推动战略的实现， 变革能够与组织愿景、 变革能够与组织愿景、使命及企业目标结 合起来。 合起来。
弱
决策能力 组织协调能 力 项目/ 项目/任务管 理能力
支持岗位 具备较强后台支持管理 能力,较弱综合管理能力 的专业人员 后台支持管理能力
弱
结 算 处 理 能 力 国 际 结 算 能 力
前台专业技术能力
行 政 事 务 处 理 能 力
人 力 资 源 管 理 能 力
财 务 分 析 能 力
财 … 务 … 处 … 理 能 力
行为的定义： 行为的定义： 人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中， 人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现 能力素质的一系列可观察的行动
能力素质与绩效即非充分条件、 能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件 但两者有相当程度的关联
内在影响关系 企业文化 能力素质 员工所处的具体 岗位 公司整体的管理 架构 行为 公司内外部所赋 予的机遇 绩效
人力资源管理之能力素质模型
人力资源管理之能力素质模型(一)企业制定出战略，往往会对企业现状形成一定的冲击，即需要企业在原有的基础上付出一定的努力，包括变革，才能使战略得到实现。
其中最常见、而又最基本的冲击，即是要求整个企业组织的某些能力得到部分或全面的提升。
我们知道，企业组织的能力，是以公司内部员工每个独立个体的能力为基础，通过相应的一些机制，包括组织结构及岗位体系等，将各个员工分配到合适的部门和岗位上，从而能够将个体能力整合成整个企业组织的能力。
由此，我们可以分析出，企业组织的能力如何，取决于两个方面因素：一是相关机制、包括组织结构及岗位体系等，体现出来的整合力，能否有效地去整合各个个体的能力，使其最大化；二是各个个体能力是否能够满足相应岗位对能力要求。
那如何判断某个独立的个体能力是否符合相应岗位能力的要求了？或者依据什么样的标准去招聘相应岗位的合适人选了？说到此，我们将引入一个概念，即岗位或职务能力素质模型，简称能力素质模型。
能力素质模型是指，在企业中，对于特定某个岗位或职务，需要一组相适应能力素质才能胜任此岗位的工作，不同的岗位需要的能力素质也会不一样，我们将这创灵动咨询——人力资源管理之能力素质模型(一)些能力逐个分解出来，并按照其对胜任该岗位的影响程度进行排序和设定权重，就构成了能力素质模型。
需要强调的是，企业在不同的时段，其相同的岗位和职务的能力素质模型往往不一样，随着企业的变化，其能力素质模型也是在动态变化中的。
有了能力素质模型，就为我们后续展开人力资源相关管理工作提供了科学、客观、便捷的强大工具，行动的标准和依据。
人力资源管理之能力素质模型(二) ---选人企业人力资源管理是指，根据企业战略，制定人力资源规划，使企业能够在现在、未来都能获得实现企业战略的所需人才。
人力资源管理在操作层面，主要表现在对人才的“选、育、用、留“四个方面。
首先，让我们看看，有了能力素质模型后，对于“选”这个方面，会带来什么样的变化。
人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】
人力资源管理者的能力素质模型构建人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。
各个基本职能的内容越来越专业化。
以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。
近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。
企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。
人力资源管理者的能力素质研究胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。
个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。
许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。
(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。
20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。
在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。
这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。
在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征:1、计算机知识(直线主管人员观点);2、广博的人力资源知识和观念(学者观点);3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点);4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。
人力资源管理(一)(00147)重点整理汇总(速记版)
人力资源管理（一）（00147）重点整理汇总（速记版）1．人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。
2．战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。
3．人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。
4．激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。
5．公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。
公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。
6．波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》中提出了波特―劳勒综合激励过程模型。
从该模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素的互动的复杂过程，不仅需要综合考虑个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。
7．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出的。
其核心观点为：行为发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。
8．工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。
9．职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
10．职务是一组重要责任相似或相同的职位。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
11．职系是指职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件各不相同，但工作性质却相似的所有职位的集合。
职系又称职种。
12．关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。
13．在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的作用。
14．一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。
人才测评PPT
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
▪ 介绍素质模型的内容及等级描述 ▪ 介绍评价的流程 ▪ 演习测评各项目内容 ▪ 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 ▪ 练习写报告 ▪ 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试 运行
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖ 如何科学应用素质测评技术？
❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
如何科学应用人才测评技术？
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？ 3. 如何保证测评的客观性和公正性？ 4. 测评结果的理解与应用？ 5. 如何评估测评的效果？
人才测评技术的发展
面的问题。
企业人才培养方案实用PPT
第二十页，共四十八页。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中(Zhong)心 大区综合管理部
分部行政总监、
人力资源部
总部、大区、分部
各中心/部门
负责组织分部范围内核心(Xin)骨干人员遴选工作的培训、组织和实施
负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责 后期关注及培养
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保 骨干人员质量
第二十二页，共四十八页。
核心骨干(Gan)人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；
2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、 盘点。
➢ 战略导向 ➢ 结果/质量导向
• 诚信、正直、务实、纪律
• 敬业、主动、高效、 尽责
• 团结、合作、全局观
能力/性格
* 只有在关键岗位并取得优良 业绩才能被视为具备了该岗 位经验
• 影响力
➢ 协调/沟通能力
➢ 激励能力 ➢ 指导能力
➢ 团队合作能力
行为/价值观
经验/成就
知识/商务
第十五页，共四十八页。
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；
全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
第七页，共四十八页。
上半(Ban)年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
Korn Ferry 方案 构建成功者画像
构建人才画像升级组织能力岗位成功者画像赋能培训2023年1月目录1成功者画像总览2成功者画像构建过程3成功者画像应用成功者画像是组织人才战略的基础3我们需要什么样的人才？我们有什么样的人才？我们如何缩小差距？定义成功评估人才梯队建设成功者画像•个人测评•光辉国际人才盘点•人才招聘•发展•继任计划（内招/外聘）•角色设计•组织架构123为什么需要成功者画像▪依据战略和环境要求，清晰定义人才要求（职责、能力和个性）▪上下同欲，达成共识，缩小对人才认识的差距▪采用结构化的方法，精准定义人才▪构建跨组织人才的共同语言，亦可灵活定制▪确定评估和发展的基准，避免主观和猜想成功者画像构建的理论基础来源于光辉国际多年研究提出的岗位成功者画像模型，旨在寻找和培养关键岗位上适合的人才能力：定义岗位高绩效所需的知识和技能职责:定义岗位职责、复杂性、影响范围、自主性、决策以及角色的总体可量化价值“大小”特征:可衡量的个人特质和驱动因素，有助于预测适合度、潜力和绩效我该如何做？▪行为▪经验我是谁？▪特质▪驱动我能做什么？▪职责成功者画像使用ACI （职责-能力-特征）模型来定义人才所需的技能、经验、特质、驱动因素和责任的独特组合，从而推动客户的战略重点。
ACI 模型涵盖了丰富的描绘人才所需能力、素质等资源库➢维度I. 思维➢维度II. 结果➢维度III. 人员➢维度IV. 自我名称商业洞察力以顾客为中心管理复杂情况决策质量平衡利益相关者全球性视角培育创新战略性思维名称以行动为导向善用资源指导工作计划和协调优化工作流程确保承担责任追求结果名称协作管理冲突灵活交往构建关系网络培养人才看重差异性建设高效团队有效沟通提升敬业度说服别人名称魄力建立信任自我发展管理不确定性灵活学习韧性情境适应能力可信度信心成就需要发奋图强坚持灵活性专注好奇心适应性冒险精神模糊容忍性风范同理心善于社交自信影响力友好关系亲和力谦逊信任虚怀若谷乐观情境自我意识镇定积极心态KF 5因素20项特质KF 6项动力KF 11项管理风险因素KF 4因素12族群38项能力动力挑战协作平衡结构权力独立回避固步自封自我防御自我中心过度管理机会主义过于谨慎取悦他人孤僻多疑反复无常通用-领导和监督运营管理领导力和指引工作计划与分配绩效管理组织能力建设……生产质量保证-合规/审计企业事务-公关和传讯战略计划或公司计划生产计划制造方法/工艺开发……质量业务合规……内部沟通……业务规划|企业战略塑造战略制定和实施政策和流程制定……财务和会计-财务规划和分析预算财务管理与控制KF 职责要点市场实践（部分示例）结合光辉国际ACI 理论模型和某某公司人才现状，建议本次某某公司成功者画像框架设计如下关键经验工作经验、年限要求及需要具备的经历专业技能和知识为了履行岗位职责必须具备的专业技能和专业知识胜任力在具体业务场景下，能够区分绩效表现的、可衡量的、可以被发展和提升的软性能力，水面上：容易被观察到，一定时期可获取水面下：不易被观察到，对人的差异决定影响更重要，越往水下可改变我是谁我如何做我为组织贡献什么岗位角色核心职责关键挑战描述岗位在组织实现战略目标过程中承担的功能定位为了成功达成该岗位角色定位的结果而必须完成的最重要的任务和责任该岗位现在和未来需要面对的最主要的工作挑战性格特点影响个人在岗位角色上表现的潜质和特征动力影响一个人职业抱负的偏好、价值管理风险可能导致失败的潜在风险任职要求业务目标与规划组织能力要求业务价值环节关键岗位关键岗位成功者画像界定组织要实现什么样的业务目标和业务定位？欲实现业务目标对于组织能力提出哪些要求？组织需要聚焦于哪些核心业务价值环节进行发力，以弥补组织能力差距？组织内哪些关键岗位承接了核心业务价值环节？关键岗位具有哪些特点，以便能够识别出卓越的任职者？12345？？？？成功者画像的产出思路成功者画像的数据搜集方式内部文档（例如，战略规划、岗位说明书、能力素质模型等）同行业对标领导/焦点小组访谈光辉国际各行业专家光辉国际领导力专家光辉国际相关研究目录1成功者画像总览2成功者画像构建过程3成功者画像应用推荐的成功者画像产生流程•确定关键岗位•确立主要的项目参与者（访谈对象和意见搜集者）•确定项目时间确立最有效的完成工作的方式。
人才测评与胜任力模型
人才测评与胜任力模型人才测评与胜任力模型是一种对人才进行评估和能力匹配的方法。
人才测评是指根据人才潜力和个人特点，通过一系列评估工具和方法，对人才进行全面、系统、科学的评估分析，从而为企业选拔和培养人才提供科学依据。
胜任力模型是指建立在岗位胜任能力要求的基础上，对个人能力进行评估，以确定其是否适合担任某一岗位。
人才测评与胜任力模型在人力资源管理中具有重要的意义。
一方面，它可以帮助企业更好地了解自身招聘和培养人才的需求，提高人才匹配度和使用效能。
另一方面，它也可以帮助个人认清自身的优势和劣势，从而更好地提升自己和规划职业发展。
人才测评主要包括心理测评、能力测评和价值观测评等内容。
心理测评主要通过测试个体的智力水平、个性特征和心理特征等方面，以揭示个体潜力和人格特点。
能力测评主要通过考察个体的专业知识、技能和能力，以评估其在特定岗位上的胜任能力。
价值观测评主要通过调查个体的价值观和职业动机，以了解其适应组织文化的程度和与组织的契合度。
胜任力模型主要是根据岗位工作内容和要求，确定该岗位所需要的核心能力和关键行为。
通过测评和评估个体在这些核心能力和关键行为上的表现，以确定其是否适合担任该岗位。
胜任力模型通常分为输入、过程和输出三个阶段。
输入阶段包括个体的能力和素质，过程阶段包括个体在岗位上的工作表现，输出阶段包括工作绩效和成果。
人才测评与胜任力模型的核心是根据岗位需求和个体能力进行匹配。
首先，企业需要明确岗位的能力要求和行为表现，从而确定测评内容和指标。
其次，通过心理测评、能力测评和价值观测评等方式，对个体进行全面、系统、科学的评估，获取个体的能力素质和特点。
最后，将个体的能力与岗位要求进行对比和匹配，从而确定个体是否适合担任该岗位。
在具体实施过程中，人才测评与胜任力模型需要注意以下几点。
首先，要确保测评工具的科学性和可靠性，避免主观评价和个人偏见的影响。
其次，要注重测评结果的解释和分析，避免片面和误导性的结论。
建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题,评估胜任力的三种方法是什么
建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题?建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题?①人力资源盘点的需要；②员工招聘/选拔的需要；③人才开发的需要；④人才职业发展的需要；⑤绩效管理的需要；⑥薪酬管理的需要建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题?下面一起来看看!!建立职位胜任力模型能帮助企业解决哪些问题?①人力资源盘点的需要在人力资源规划过程中，人力资源经理必须清楚地知道谁是企业需要的人，哪些员工具备未来岗位要求的素质，胜任能力模型为人力资源经理和部门主管提供岗位素质标准。
根据这个标准，我们可以了解我们未来人才需求的质量和数量，以及现有员工应该如何调整和使用岗位。
②员工招聘/选拔的需要能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业的成功起着重要的作用，所以也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
针对不同层次岗位要求的能力，可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。
与此同时，所有的招聘者都需要有效地掌握行为面试的评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位要求的关键行为，这不仅要为HR人员掌握，还要为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。
能力评估结果也可以用来调整现有人员，让不同能力的人做合适的工作，达到人岗匹配的目的。
③人才开发的需要能力最重要的作用是培养和发展。
各专业序列能力模型建立后，可以系统开发各专业序列的培训课程体系，设置每个职业发展阶段所需的专业技能培训和专业培训，使培训课程更具针对性和系统性。
通过对现有员工的能力评估，我们可以发现每个人的能力优势和弱点，从而找到组织的整体能力短板，然后有针对性地制定能力培养和发展计划，通过各种培养手段提高个人甚至组织的整体专业能力。
除了在职培训或脱产培训，培养手段还包括上级辅导、轮岗等。
④人才职业发展的需要通过专业序列的能力体系，公司将逐步在各个序列上建立两条发展道路，改变公司目前单一行政道路的现象。
建立一个序列中的专业发展阶梯，明确每个发展阶段对能力的要求。
人力资源能力成熟度模型PCMM
• P-CMM包含五个成熟阶段(4 )
• 在成熟度的第四级，机构开始基于绩效数据管理流程。机 构关键流程的绩效表现将会被数字化，以便流程的历史绩 效可以被用以观测将来的绩效。这种定量管理的基础在于 如果重复一个被大家所理解的流程，原则上应该得到相同 的结果。如果获得的结果严重偏离以往的经验，就必需定 位原因并采取纠正措施。由于现在业务过程管理不仅仅关 注里程碑，因此机构可以提前采取纠正措施。当机构的流 程被数字化管理后，它的绩效就变得可预测了。当机构可 以数据化地描述业务流程的绩效时，它就有足够知识用于 提高他们了。
人力资源能力成熟度模型PCMM
People Capability Maturity Model
1
1. PCMM基本介绍
主 ◆ 2. PCMM基本框架
要
议
◆ 3.PCMM成熟等级
题
◆ 4. PCMM关键过程领域
◆ 5. PCMM作用及应用
•P-CMM是什么?
• P-CMM（ People Capability Maturity Model ）是组织 机构持续提高其人力资源能力实践的路标。任何一个机构 都不可能在一夜之间完善人力资源管理活动的方方面面， 所以P-CMM强调要分阶段实现。
• P-CMM包含五个成熟阶段(1 )
• 处于第一级的机构，完成工作没有一定的规矩。他们将大部分的工作 过程当作特例，所以经常在每个项目中做重复工作，显得杂乱无章。 由于没有熟知的方法来管理工作，经理们找不到可靠的基准去评估完 成一个项目所需要的投入。他们急于冲向过度大胆的最终期限，项目 成员开始对可靠的工程方法进行简化，犯着他们意识不到的错误，直 到大部分时间被消耗且迁移成本巨大。最终，项目的时间、成本和质 量完全失控。在低成熟度的机构中，由于人们长期承担过多的任务， 结果很大程度上依赖于个别人员的能力和超常的加班。这些机构的主 管人员经常标榜员工是他们最重要的资产，实际是在掩饰一个事实： 他们缺乏对员工工作成果的加工和价值提升。
个人能力 素质模型
核心能力
核心能力素质
利益关系人 的要求
市场现实
商业战略
能力素质 的要求
能力素质管理
能力素质模型 专业能力素质
能力素质库
能力素质模型简介-与战略的关系
企业远景、使命、 战略目标、策略、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力
• 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能 够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。
能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 (举例)
核心 能力 素质
专业 能力 素质
能力素质 开拓创新 诚信自律 客户导向 应变能力 团队协作 沟通交流 人员发展 财务管理 税务管理 财务计划与分析
财务经理 通用 通用 中级 高级 高级 高级 中级 高级 高级 高级
能力素质的设计 －确定岗位的能力素质模型 (样例)
部门的能力
个人的 能力素质
能力素质 的要求
核心 能力素质
专业 能力素质
能力素质 模型
能力素质管 理
能力素质库
能力素质模型的意义
能力素质模型的意义-目的
• 在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面 的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公 司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提 高客户满意度。
o 能指导财务人员建立财务管理报告系统，多角度、多层次地提出有效支持公司管理及战略发展的财务分析报告 o 深入了解国内外同行业的会计标准与财务政策特征，能代表公司参加社会或企业界对财务政策的研讨
下一步
根据各部门的部门职责确定各部门的专业能力素质 确定专业能力素质的定义及各级别的行为表现 将能力素质模型落实到各个岗位，确定不同部门岗位的 能力素质构成和确定各项能力素质的层级，编制部门的 岗位能力素质模型表
数据要素型企业能力评价模型-概述说明以及解释
数据要素型企业能力评价模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述数据要素型企业能力评价模型是指通过对企业各项数据要素的收集、分析和评估，来评价企业在不同方面的能力水平。
随着信息化和数字化的发展，企业面临着越来越多的数据，如何有效地利用这些数据并提升企业的核心竞争力成为了各行各业关注的焦点。
本文将探讨数据要素型企业能力评价模型的概念、构建要点和应用，希望能为企业在数据驱动时代提升自身能力提供一定的参考和借鉴。
1.2 文章结构本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分中，将对数据要素型企业能力评价模型进行概述，并介绍文章的结构和目的。
在正文部分，将详细讨论数据要素型企业能力评价模型的概述、构建要点和应用。
最后，在结论部分将对整篇文章进行总结，并展望未来数据要素型企业能力评价模型的发展方向，给出结束语。
通过这样的结构安排，将全面深入地探讨数据要素型企业能力评价模型的相关内容，为读者提供全面详实的信息。
1.3 目的本文旨在探讨数据要素型企业能力评价模型的设计与应用。
通过对该模型的概述、构建要点和应用进行深入分析，旨在为企业管理者和决策者提供一个更全面、科学的评价企业能力的方法。
通过这一研究，我们旨在帮助企业更好地了解自身的核心竞争力和发展方向，进而提升企业的竞争力和持续发展能力。
通过本文的探讨，我们希望能够为企业发展和管理提供一些有益的启示和建议，促进企业的长期稳健发展。
2.正文2.1 数据要素型企业能力评价模型概述数据要素型企业能力评价模型是一种用于评估企业在数据要素管理、数据资产价值实现和数据治理方面的能力的模型。
在当今信息化时代，企业对数据的重要性日益增强，有效地管理和利用数据已成为企业竞争的关键。
因此，构建一个能够客观评价企业在数据领域的能力水平的模型对于企业的发展至关重要。
数据要素型企业能力评价模型主要包含三个要素：数据要素管理、数据资产价值实现和数据治理。
其中，数据要素管理指的是企业对数据资源的规划、控制和管理能力；数据资产价值实现是指企业通过数据分析和应用实现商业目标的能力；数据治理是指企业对数据的规范管理和保护能力。
企业自主评价
32
标准中关键词----1：岗位定位
一、定名称：不同类别岗位需要有不同的岗位标准和考 核标准。
二、分级别：同一类别岗位又分为不同层级的岗位标准 和考核标准。
例如 ： 5级—初做者 4级---有经验者 3级---基层管理者（骨干） 2级---中层管理者（专家） 1级---高管（资深专家、顾问、权威）
3.1轮胎检修
3.2合理配置 协调工作关系
工作任务标识方法 第1个点后标数字编号
功能分析法（四）
第四层次：知识与技能要素 继续对某一个项工作任务为什么做， 如何做，完成达标的要求等等做进 一步分析、细化、排列和描述，列 出完成该项任务所需的理论知识、 职业技能和行为要求。
标准中的关键词---4：知识与技能
例
轮胎修理工-----3级的岗位活动分4个模块
1.0、个人素养
2.0、职业安全
3.0、轮胎修理
4.0、生产管理
35
标准中关键词—2：岗位活动
岗位活动----归纳该岗位所包含的大类职业活 动，每一个大模块内容就称为——各岗位活
动，它以能力为核心，以岗位工作活动为导 向，它涵盖了个人核心能力、行业/企业通用 能力和岗位专项能力。
岗位说明书的构成
主要由以下二部分构成： 岗位标准+考评标准（包括笔试、现场考 评）
说明：岗位标准、考评标准如何编写后述
体系建设和运行的人员构成
企业负责人——领导小组
内部主管 编（修）标员 内督员 培训师 考评员 档案管理员
执行机构
企业技能人才自主评价体系管理 实施构架
企业负责人
内部主管
专
内 督员
2、成果 考评对象提交 -------模型（报告、表格等）
能力体系介绍评估怎么做
什么是专业序列联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。
什么是胜任能力1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。
这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。
2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。
这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。
3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。
岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。
胜任能力与招聘/人岗配置2002-11-8 11:18:32 阅读245次胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。