非人力资源经理的人力资源管理(讲解版)分析

什么是人力资源管理
人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资
源的选、用、育、留和裁等方面所进行的计划、组
织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现 企业战略目标的一系列管理行为。
小练习：一个经典的分类
案例研讨：张经理的烦恼
2010年可谓是张经理“不平凡”的一年：首先是本
部门引入了2个高学历的空降兵，但“水土不服”， 不到3个月就走人了，而且留下许多的非议与问题--紧接着，自己用心培养的优秀人才也提出离职；更 让人伤心的是：上年度部门统计数据显示，本部门 新员工离职率高达40%，现有人员比例1/3以上是8090后，很多事情都想不到一起去，等等，苦哇---问
用人有方
原创方法
恩威并施 变通方法 民间土方 三百六十计
分享：用人心得体会
1、近使之而观其敬 2、远使之而观其忠 3、烦使之而观其能 4、卒能问焉而观其知
5、急与之期而观其信
6、委之以财而观其仁 7、告之以危而观其节 8、醉之以酒而观其态 9、杂之以处而观其色 10、促脸交谈而观其心 11、观其好恶而知短长
如何留住员工，员工情绪浮动时怎么办，通过哪些方式留住他？ 如何激励人才，激励的方式与人才的意愿不一致时，管理者应怎么办？
学到东西
每天开心
遇到好上司
必会留人三招
薪酬
看到 前景
心理 需求
留人要有自己的一招
留人留心
懂得员工心理
打着骂着都不走
别人有的你都要有
别人没有你再多几招
留人要有自己的一招
如何应对留人中的实战问题
遇到优秀人才，如何将人留住？
如何才能完全留住招来的新员工？ 依据本公司实际如何留住骨干员工？
我要把他教到什么程度
用什么方法教他
我为什么要教他
我有什么
他要什么
能：基于学习路径图的人才培养
在岗培训
职业生涯
入职前
到岗7日内
36hrs Training 48 hrs Practice
24hrs Training 70 hrs Practice
12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing
介绍：各企业的人才培养亮点
中国银行
志高空调
华帝燃具
福特汽车 中国人寿
LG电子
第一节 员工培养3要点
愿
愿：理念先行、技术在后
没有时间
自己做比较快
有一部分也在教
已经教了1-2个徒弟了
教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的
讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？
，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发现
，小A有自己的想法，觉得干现在的工作没有
出头之日，付出和回报不成比例，没有上升的
空间，感觉比较迷茫，再下去后果不堪设想--问题：作为管理者的你，如何激励小A？
磨利驭人之剑
知道的比别人多 付出的比别人多 学习的比别人快 称出下属的份量 管理过程、预测结果 发起火来比别人吓人 熟练运用各种驭人之术 •知道他的爱好 •知道什么时候拍肩 •知道什么时候鼓励 知道谁能用，谁不能用 •知道什么时候应该打击 •知道什么时候不与他说话 知道为什么用为什么不用 知道谁能重用，谁不能重用 开心、愿意、主动、奔跑、哲服 深深的懂得攻心为上的道理（思想、文化、谋略）
24hrs Training 70 hrs Practice
12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing
12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing
48 hrs Practice 30 hrs Sharing
用心培养的优秀下属，培训后离开了（内部、外部），怎么办？
第四讲 知人善用，人尽其才
本讲重点 知道用谁
适合的人
做适合的事 工作饱和度
用人所长 用人有方 不为所用
头脑风暴：请你说出与用人有关的成语
分布
磨练
饱和
一个人干几个人的活 天下英才皆为我所用
知己知彼
小用大用
用人观
实战案例：你会怎么办？
7疏逆才防范对象
8疏逆庸边际人物
适合的人做适合的事
知识、技能
（应知、应会）
显性素质
思维能力 成就导向 影响能力 合作精神
隐性素质
工作饱和度
工作饱 和度
过程控制与调整
工作量够吗
用人所长
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 冯慧芬 陈洁 陈青 陈旦妹 项秋蝉 打字速度 沟通能力 记忆力 行动能力 压力承受能力 文秘能力倾向 心理承受能力 心理适应能力 性格倾向 学习能力
分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？
如何快速提升下属能力？ 如何处理员工工作技能停滞不前的问题？ 在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？
如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？
如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？ 在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？ 如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体系 如何以新的思维方式, 制定适应公司发展的人才培训体制？
缺什么招什么
能解决问题的 象优秀下属的 有培养价值的 符合招聘这个职位目的
2、基本信息识人
姓名 学历 性别 血型 年龄 兴趣
爱好
知识 经验 薪酬
脾气
技能 经历 风格
性格
能力 价值观 ---
3、观行为
4、K、S、A、P、M、V法识人
所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。
K：知识 S：技能 A：能力 P：个性 M：动机 V：价值观
天 下 励 精 途 制
激励 精神理念 前途 机制
顺应规律 礼贤下士
用谁
战略需要
总经理思考
用人观
可用之人
听话的人
有能力的人
Text
Text
自己的人 会来事的人
Text
用人必会的六个字
忠直
邪正 刚柔
介绍：郑伯勋识人技术
1亲忠才经营核心
2亲忠庸事业辅佐 3亲逆庸恃才傲物
4亲逆才不肖子弟
5疏忠才事业伙伴 6疏忠庸耳目眼线
己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是 管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面： 因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人 定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！
最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花
了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大 时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、 提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
12、观其交游而知贤肖
13、观其穿截而知雅俗
激励，让员工奔跑(18个技术)
文化
愿景
敬业
内驱力
引导
目标
士气 人心
互动：如何让员工奔跑
问题：作为管理者的你，如何激励小A？
小A是一个精明能干，工作能力很强的员工， 在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度 端正，责任心也很强。但一年后，发现小A的 积极性变低了，吩咐的就做，不吩咐的就不做
：如果你是张经理，你会怎么做？
用人的12字真言
36hrs Training 48 hrs Practice
威 逼 利 诱 德 行
目标
36hrs Training 48 hrs Practice 24hrs Training 70 hrs Practice
36hrs Training 48 hrs Practice
非人力资源经理的人力资源管理
培训讲师：邱明俊 二0一一年四月一日
目录
1、用心理解“人力资源”管理 2、选才：慧眼识人，精英选拔 3、育才：成为部门第一教官 4、用才：知人善用，人尽其才 5、留才：直线经理留人有术
6、现场互动与学员问答
第一讲 用心理解“人力资源”管理
本讲重点
什么是人力资源管理 人力资源体系都包括哪些？ 检测：一张管理清单的启示
5、把话问到点子上
关键事件 难点问题 引导式问题 假设性问题 动机式问题 压力式问题 智力应变式
决策：计算最后的得分
序号 项目 1 2 3 4 5 得分
回顾：面试者有“藏拙”吗？ 面试者有虚假信息吗？面试中有盲点信息吗？
1 招聘本职位的最主要目的
2 3 4 5
稳定性 薪酬期望 家庭影响 驾驭程度
6
7 8 9
个人潜能
所在地域 企业发展阶段 ---
现场演练
介绍：各企业入职后识人区间设置
培训 亲忠才 客户拜访 声东击西 拓展训练 “带领” 团队
应对招聘面试中的实战问题
招聘准备
如何筛选简历
如何设计面试题目 招不到人，怎么办？ 遇到面试专家怎么办？ 人都会藏拙，很难识别？ 如何成为一个合格的面试官？ 如何招聘到有责任心的员工？
招聘时觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？
第三讲 育才：成为部门第一教官
本讲重点
培养下属的意识
下属现状盘点工具
因材施教、个性培养
思考：本部门员工培养周期是多少？
序号
培养周期
备注
1 2 3
员工岗位
技术岗位
管理岗位
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：
一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自
12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing
48 hrs Practice 30 hrs Sharing
K S A P B
职 业 生 涯
介绍：基于任务路径图的培养
1
2
3
4
5
6
平台：建立人员培养体系
培 训 体 系 核 心 模 块
• 培训规划 • 课程体系 • 讲师队伍 •……
张超走马上任到品管部任经理，一月下来，深感困惑 ？第一感觉，自己在下属心中威望不高；其次，下属 很多意愿自己无法实现，思想不同频；同时，虽然每 个下属都各有所长，但如何让每个人人尽其才，各司 其职？对于要求不高，工作成果类似，但待遇不同的 岗位，自己是用熟练工还是普工？如何让每个人遵制 守法，与自己同步？如何打造出一支招之即来，来之 能战的精英团队？等等问题，张经理没有头绪？讨论
• 与一级体系接口 • 制度 • 讲师 • 培训课程 • ELN学习平台 • 问题清单 • 效果评估
一级
二级
三级
• 方法库 • 素材库 • 案例库 • 声像库 • 试题库 • 游戏训 • 学习手册 • 民间土方 •……
第二节 因材施教、个性培养
引导
教导
指导
辅导
分享：名师出高徒的独门绝技
十八掌 案例法 IT“蓝图” ***氏打法 特种兵训练 1-2张幻灯片 任正非学习法
题：新年伊始，张经理所在部门的人力资源管理工
作应该从哪里入手呢？（每队提出3个建议）。
互动：人力资源体系都包括哪些？
人力规划 与配置 职业规划 与管理
员工关系 能力开发 智力开发
招聘面试 与管理
激励与潜 能开发 绩效评估 与管理
培训开发 与管理
一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作
序号 问题
岗位要求不高，熟练工和普工工作成果类似，但待遇不同，用熟练工还是普工？
第五讲 介绍：留才，要有自己的一招
本讲重点 留人路径图 通用留人三招 必会留人三招 留人要有自己的一招 如何应对留人中的实战问题
思考：下属为什么会留下来
留人路径图
1年
3个月 1个月 入职7天 42岁 3年 7年
通用留人三招
领导力
36hrs Training 48 hrs Practice
利益
12 hrs Training 80 hrs Practice 24 hrs Sharing
引导
12 hrs Training 48 hrs Practice 30 hrs Sharing
品德
执行力
48 hrs Practice 30 hrs Sharing
招人职责 留人职责
选择
第二讲 选才：慧眼识人，精英选拔
本讲重点
识人的3+2模式 找到识人“小标准”
介绍：基本信息识人
分享：把话问到点子上
K、S、A、P、M、V法识人
介绍：识人的3+2模式
前
硬 +软
后
中
演练：我们都需要哪些识人技术
前
中
后
练习：硬+软
硬件 软件
1、找到识人“小标准”
有经验的 拿来就用的 有工作缘的 谈的感觉好
通过怎样的方式可以激励员工的成长；
如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？ 如何在平时工作中了解员工内心最真实的想法？
如果我的员工缺乏工作的动力，我如何激励他们？
如何了解员工的真正的需求？和员工的需求不相符怎么办？ 员工工作不积极主动，吩咐的就做，不吩咐就不做,怎么办？
怎样才能最有效百度文库激发长时间从事一项工作下属的工作热情？
用人时，通常会遇到哪些实战问题？
80、90后的员工如何进行管理？
如何使每个人的长处得到充分发挥？ 如何才能让自己在员工的心里更有影响力？ 到一个新的工作环境，如何快速树立威信？ 员工思想上认识不到自己的职责，应该如何让他明确标准？ 人手充足、人手不足的情况下，怎样进行合理安排部门工作？