战略管理十大流派

认知学派的代表作有：赫伯特· 西蒙：《行政管 理行为》、《组织》、《思想模型》
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学习流派
把战略形成看作是一个学习的过程，将战略 视为一个复杂的、进化的、渐进的和想象的过程， 注重分析战略在组织中实际上是怎样形成的。
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学习学派认为环境是复杂并不可预测的，只有通过
组织学习，企业才能应对环境的不确定性;战略决策者的职 责不是制定战略，不是预想深思熟虑的东西，而是管理组 织学习的过程。
另一方面，战略变革又穿插于一系列相对稳 定的战略状态之间，因而战略架构也需要变革。
代表作是：普拉迪普· 坎德瓦拉、亨利· 明茨 伯格和米勒合著：《“里卡洛斯”的悖论》
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波特 ——竞争战略之父
《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》
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企业家流派
把战略形成看作是一个预测的过程，一个构筑愿景 的过程;是企业家对企业未来图景的洞察过程。
主要代表作有：富兰克· 奈特《企业家精神：处理不
确定性》
熊彼特：《经济发展理论》 柯林斯和摩尔：《组织的缔造者》
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认知流派
把战略形成看成一个心智过程。将认知心理学作 为理论基础，采用心理学的理论解释战略家的思想。
代表作：查理· 林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》 詹姆斯· 布雷恩· 奎因:《应变战略：逻辑渐进主义》 彼德· 圣吉:《第五项修炼》
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权势流派
把战略形成看作是一个协商的过程，强调在战略形
成过程中，必须考虑权利即政治方面的因素。
代表作：麦克米兰：《论战略形成：政治概念》 普费弗和萨兰西克：《组织的外部控制》
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计划流派
计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、 有意识的、详细具体而正规化的过程。原则上，决策者
对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过 程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和 各种运作计划。 代表人物：
安索夫(Ansoff) ——《企业战略》
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简而言之： 正规化！ “战略应该是部机器”。
贡献： 提供清晰的行动方向。 有助于企业资源配 置。战略分析师能够对事实进行预测，并以此判断战略的
正确性。 控制。
局限： 战略过于静态。 存在Groupthink[团体迷 思]的风险。准确预测有难度。 高级管理层在象牙塔里制 定战略、发布号令。战略事实上是一门艺术。
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定位流派
把战略形成看作是一个分析的过程，强调外部环境 分析的重要性。
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“十大流派”
设计流派 计划流派 定位流派 企业家流派 认识流派 学习流派 权势流派 文化流派 环境流派 结构流派
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设计流派
把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主
张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密； 战略应该简明 清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
战略管理十大流派
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战略管理：
是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的 发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策 和管理艺术。 包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系 列判断，公司在环境检测活动的基础上制定战略。
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战略管理的过程
战 略 分 析
战 略 选 择
战 略 实 施
战 略 评 价 和 调 整
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环境流派
把战略的形成过程看作是企业对外部环境的 反应过程，环境作为一种综合力量，成为企业战略 形成过程的中心角色。
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结构流派
将战略的形成看作一个变革的过程。该学派认为， 企业战略应从两方面去定义，才能真正反映企业战略的性 质和特点。
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一方面，战略在一定时期需要稳定，形成某 种需要从多个角度认识的架构；
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的 顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具 体战略计划的制定工作。
Hale Waihona Puke Baidu
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简而言之： 适合！ “建立匹配！”
贡献： 秩序、 清晰、简单。 适用于相对稳定的环 境。它支持强势、幻想型领导。
局限： 过于简化，有可能扭曲事实。 战略之中蕴 藏无穷变量、天生复杂。忽视了组织学习。 不灵活。 在 快速变革的环境中尤其容易表现出弱点来。有遭遇反抗的 危险（非创造的行为）。
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文化流派
文化学派将战略形成看作一个集体思维和社 会交互的过程，它把个体的集合连接到组织这个整 合实体之中，着眼于共同利益，确立了组织风格与 个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
代表作：
艾瑞克· 莱恩曼：《长远规划的组织理论》 罗伯特· 沃特曼与汤姆· 彼得斯合著：《追寻卓越》 博格· 沃纳菲尔德：《资源为本理论》