日本全面质量管理

日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。

目前，日本大多数企业实行全面质量管理。日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。

因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。

倡导企业中所有部门的积极参与。它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。

在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。

全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。

TQM理念背景

八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。

当年的TQM理念，简单地说，大致包括对人、系统、顾客、领导等方面的想法：

1.管理从专注于以「事」为中心的重「效率」，转变为专注于以「人」为中心重「质量」的方式。

2.充分了解质量是人造出来的，员工是组织中最有价值资本财的道理。

3.系统不良是造成问题的主因，因此，要透过跨部门团队合作，解决现有的系统问题。

4.明白企业存在的理由是服务顾客，利润来忠实的顾客，因此，必须以「顾客满意」做为经营理念，致力于经营顾客的心。

5.时时谋求质量改进以维持忠实顾客，吸引新顾客来维持竞争优势。

6.领导者应为组织建立一致的目的与方向，创造与维持内部环境，使其中成员能完全投入达成组织目标的活动中，并展示其对达成组织目的的承诺。

TQM内涵

此内涵系以戴明理念以「人」为本的管理思想为基础，由领导者负起持续改进责任以达到顾客满意的目标。它可用—3T 2C1I&K所显示的七原则来表达：

1. 顾客满意（Customer Satisfaction）：此处指的是广义的顾客，包括：员工、供应者、社会等利害相关者。知道他们到底想要什么？做好每一关键过程，让他们喜出望外，出现所谓的”魅力质量”。

2. 持续改进（Continuous Improvement）：顾客的期望和需要是会不断提升的，因此要持续改进全组织内每一系统，每一关键过程，来提升质量以期超越顾客期望。甚至扩大范围到组织风险与营运持续管理（Business continue management）的持续改进。

3. 高阶管理领导（Top Management Lead）：展现创造力特质，明确定义，建立TQM文化的环境，运用愿景与价值观领导，制订赢的策略，激励有贡献者，教导能力不足者，并以身作则，成为伦理行为表率。许多研究发现「最优秀的公司，都能够坚守自己的价值观与标准。成功的关键不在公司制度，而在每一个领导者性格与做事方法。」、克劳斯比：「质量是谨慎建立的文化环境之成果。」

4. 全员参与（Total Involvement）：激励全组织内所有的部门人员共同参与，彻底执行持续改进活动，把工作做得更好，以产生成就感。

5. 团队合作（Team Work）：系指利用小团队、小编组式的型态，团结与合作、彼此归属、相互支持，从事改进活动，朝组织目标迈进。团队合作的概念甚至可以延伸到供应链上的伙伴关系者。

6. 运用工具/技术及信息科技（Information Techniques）：善用品管工具/技术及信息，掌握事实，从事理性决策与沟通。

7. 实施知识管理（Knowledge Management）：教导员工创新的知识，期望人人皆成为知识工作者，分享知识、

经验与教训，以成为学习型组织为目标。

为什么强调尊重人性

因为工作是人做出来的，质量是由人创造出来的。诚如管理大师彼得.杜拉克所说：「正因为管理的对象，是一个为着共同目标而工作的人的集体，所以它永远以人性为课题，……。」为了作好管理/领导”人”的工作，管理者要了解”人心”知道「人心不同，各如其面」，知道”人”有个别的情感、个性、需要、能力等的差异，面对”人”的问题时，要尽量做到彼此尊重、异中求同、相互理解和包容，愉悦相待。尊重人性是一种“以人为本”的管理思维的展现，要认真看待人性基本需要，包括：

1. 生理与安全需要：员工薪资要能足以应付生活所需，在工作场所工作时，要能获得安全的保障。

2. 归属感的需要：归属感是每个员工都想拥有的感觉，如果领导者能为员工创造一个彼此归属的环境，或在设订组织的愿景、目标、策略时，能让员工参与，他们就会产生一种我们是一家人的归属感。就会兴起与组织荣辱相共的一种情怀，责无旁贷地为组织效力。

3. 被尊重的需要：被尊重也是一种最基本的需要。每个人都希望感觉自己很出色，每个人都希望受到肯定，因此，如何善用激励和表扬手段，应是组织领导者们重点工作之一。

基于人性基本需要考虑的人性化管理，不仅是一种管理策略和技巧，也是人与人之间的情感交流之所需。因此要真诚而宽容地对待员工，透过关怀产生理解与信赖，从而建立成功的信心。

组织员工的做事习惯与态度，是组织/公司文化的缩影。良好的组织文化，必定孕育自以人为本的人性化管理组织。

《企业文化获利报告》—书作者专业服务管理的权威戴维．麦斯特，从研究企业文化（员工态度）和财务绩效的关系中发现，财务表现最佳的公司都注重：a.质量与客户关系b.员工训练与发展c.上司指导d.参与e.热忱与尊重f.秉持高标准g.长期导向h.赋权i.公平的酬劳制度j.员工满意度。

TQM可促成组织文化之转变

哈佛商学院曾对美国二十二个行业中挑选出来的两百零七家公司进行调查研究,哈佛的研究人员得出两个结论：

1. 企业文化对企业的长期经营业绩,具有重大的作用.。

2. 企业文化在下一个十年内,很可能成为决定企业兴衰的关键因素.。

国际企业管理大师柯林斯（Jim Collins）在《从Ａ到Ａ＋（good to great）》一书中指出︰「曾经风光一时的卓越企业之所以没落，并非追不上科技的变迁，科技本身从来就不是企业兴衰的主因，企业文化才是主因。