制定核心竞争力战略的途径与实践1

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构建企业核心竞争力论文

关于构建企业核心竞争力的探讨中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）03-179-01摘要随着经济全球化进程的深入，国际市场竞争日趋激烈，建立和发展企业自身的核心竞争力已经成为企业普遍追求的战略目标。

核心竞争力理论已经引起了学术界和企业界的高度重视，对国际企业界产生了深远的影响，成为分析企业间有效竞争和成长的一个重要工具。

本文重点探讨了核心竞争力对于企业发展的重要战略意义，以及构建企业核心竞争力的途径。

关键词核心竞争力企业竞争优势一、核心竞争力的内涵及特点美国密西根大学商学院教授普拉哈德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了“企业核心竞争力”一文。

首次提出了核心竞争力概念，认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

其要点是:核心竞争力的载体是企业整体，是从企业过去成长历程中积累而产生的，关键在于“协调”和“有机结合”，并呈现结构性的、隐性的存在形态。

此后，这方面的研究受到广泛重视，也许学者们的论述不尽相同，但在企业核心竞争力的特色等方面存在共识，即企业核心竞争力具有：价值性、可延展性、不可模仿性等。

这三方面共同形成了与竞争对手相比占优势或者相异的核心竞争力，只要与适当的外在环境相结合，就会迅速形成企业竞争优势。

即使在竞争环境发生改变时，企业的核心竞争力仍然是企业维持其优势的重要保障。

二、核心竞争力具有重要战略意义1．核心竞争力决定其产业发展的深度。

它超越了具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以，核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2．核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。

如何通过知识管理提升企业核心竞争力(1篇)

如何通过知识管理提升企业核心竞争力（1篇）如何通过知识管理提升企业核心竞争力 1知识管理通过捕获企业内、外部资源中的知识，将其作为知识源融入到企业内部，再通过人力资源管理和信息管理分别对隐性知识和显性知识进行分类处理，形成一种技术优势，最后通过市场营销管理使这种技术优势转化为独特的市场优势，从而有效实现企业核心竞争力：1.营建强势、__的企业文化。

__的企业文化为企业的创新提供了宽松的环境，这是提高企业核心竞争力的必要条件。

企业文化直接影响到企业员工的思想观念、行为方式等。

应根据企业自身及环境的特点来构建优秀的企业文化，应真正体现企业的价值取向、管理风格，在全体员工中形成共识，促进企业凝聚力和向心力的形成。

2.增强企业的创新能力。

企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。

较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。

而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量，更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。

对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配__上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。

企业的__创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产__为核心的各项基本__，建立和完善现代企业__。

这是影响企业核心竞争力的重要因素。

这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者__，使企业各__层面各负其责、协调运转、有效制衡。

企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。

先进的管理思想，能够把握住企业发展的方向，它直接决定着企业的发展战略。

这就要求企业管理层具备立足市场、洞悉市场变化、熟悉竞争对手的情况、敢于抓住机会创新的能力。

为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、__决策，强化风险意识。

企业管理__创新要求企业根据自身的发展及时调整__架构，使信息能够及时反馈到管理者那里。

HR精品之核心竞争战略

卓越管理的标志
卓越的管理在本质上需要卓越的战略思维和卓越的战略管理。维和卓越的战略管理。当今的管理者必须从战略的角度思考公司的状况，思考变化的环境对公司的影响。司的状况，思考变化的环境对公司的影响。简而言之，简而言之，战略管理的基本要义是从一个整体的长远角度来管理一家公司。体的长远角度来管理一家公司。与此相反的是：随意即时的行动，与此相反的是：随意即时的行动，凭感碰运气。觉，碰运气。
战略展望与业务使命要具有鼓动性
战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：战略展望与业务使命要具有鼓动性的作用是：一方面可以树立为社会、一方面可以树立为社会、为大众服务的良好可以树立为社会形象，另一方面，企业的员工也会产生一种使命形象，另一方面，光荣感和自豪感，感、光荣感和自豪感，从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。
战略目标
1 、提高公司的市场份额 2 、更短的从设计到市场的周期 3 、公司产品的质量比竞争对手更高 4 、在行业中拥有低成本优势 5 、产品线比竞争对手的更宽 6 、拥有比竞争对手更强大的形象 7 、卓越的顾客服务 8 、地理覆盖面比竞争对手更广 9 、成为技术和产品革新方面的领导者
外部环境：外部环境：宏观环境及行业环境分析内部环境：资源、内部环境：资源、能力及核心竞争力分析
理解核心竞争力
核心竞争力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量：体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 1)组织成员所掌握的知识和技能，组织成员所掌握的知识和技能 2)企业技术系统之中的知识企业技术系统之中的知识， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统企业管理制度、对创新的奖励、管理系统， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等，有计划的员工教育等， 4)价值系统即企业文化。价值系统， 4)价值系统，即企业文化。

企业核心竞争力构建的主要途径

一
，
较长的时期内获得高额垄断利润和规模经济效益。所以，技术创新构建的核心竞争力比局限于具体产品业务单元的发展战略能更准确反映企业长远发展的客观需要。第二，技术创新的低成本扩散与收益放大效应。在企业经营活动中，由技术创新成果构建成的新技术尤其是核心技术在不同产品或产业中的扩散和渗透，会使企业以较低的成本得到“ 收益倍放” 效应，以使同一技术同时在不同的产品市场上可获得巨大的创新收益。第三，术创新增强企业整技体实力效应。通过技术创新构建的核心竞争力可提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜利，企业的发展具有更对为深远的意义。可见，通过技术创新构建的核心竞争力能够极大增强企业的整体实力。２技术创新模式。２．０世纪８年代以来，０发达国家企业在实施技术创新发展战略的实践中总结出带有经验性的企业技术创新的五种模式：是引进一与再创型，简称Ａ模式，它是日本企业在实行以引进与独创相结合的科技创新策略过程中所创立。它的特点是强调以“ ” 中心，出团体意识和民族人为突意识，强调人际关系的信任与亲和性，着眼挖掘人的智慧和潜能。二是合作开发型，简称Ｂ模式，它是
［作者简介】孟凡涛（９６）男，１一，山东淄博人，５中共淄博市委党校经济管理教研室主任，副教授，士。主要研究方向：硕

我国企业打造核心竞争力的途径

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第１９卷第２期
２００６年３月
河南商业高等专科学校学报
ＪｕｎｌｏｎｎＢｓｎｓｏｌｇｏｒａｆＨｅａｕｉｅｓＣｌｅｅ
Ｖｏ．９Ｎ．．１１ｏ２Ｍａ．ｏ６ｔ２ｏ
我国企业打造核心竞争力的途径
一
企业在发展到较为成熟和强大的阶段时，最重要的工
作是创新，进产品和技术的更新换代，同时可以考虑选促
择多元化的发展战略，多元化可以充分利用企业积累起来的各种资源，获得范围经济效益。但是，企业应该注意要
、
确立明确的企业发展战略
定成绩时，要特别注意掌握核＇Ｉ技术，形成知识和技术ｉ
优势，进而形成自己的核，１竞争力。有些企业在新产品进
节才能建立核竞争力，所以过分地追求纵向一体化，其１，
实这种想法是极其错误的。企业经营中包括多个环节、多
入市场初期取得较好业绩，于是信膨胀，盲目走多元化１，
败也就不足为奇了。企业在出现较好开局的情况下，正是培养核心竞争力的大好时机，企业应夯实基础，走专业化
道路，把回笼的资金用于市场的精耕细作、产品的改进和
收稿日ｔ２０ — １１期０６０ — ２
业内外各种资源，重点发展和做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，而将自己并没有绝
思考如何形成、培育、积累和提升核竞争力，并把核１，１，竞争力的培育作为制定战略的重要内容，如果战略选择不

提高我国石油企业核心竞争力的途径

伸，与核心竞争力共同组成了核心竞争力系统。陈清泰等认
为，核心竞争力是指一个企业的创新能力，能够不断创造新
收稿日期：收稿日期：０７０ — ５２０—９０作者简介：汪发元（９１）男，１６一，长江大学经济学院继续教育学院副教授。陈玉年、张昌斌，潜江市房屋管理局。
力的原动力和支持平台，其它竞争力只是在此平台上的延
体系。石油产业国我国际竞争力的评价指标体系应该包括竞争实力指标、竞争潜力指标、竞争环境指标和竞争动态指标。其中竞争实力指标指从石油产业整体看，把可利用的资源优势转化为竞争优势的能力。竞争潜力指标包括技术创新潜力和资源优势潜力两个方面。石油产业国际竞争环境指标包括经济贸易环境、先进技术环境、政治经济环境和国内相关产业的发展水平等方面
提高我国石油石化企业核心竞争力的途径１强化战略联盟理念，、不断提高核心竞争力战略联盟的主要形式是企业之间的联营，可采取技术互换、特许经营、合作生产、销售和分销的联合，产品开发计划的合作，建立合作方之间按股份分配的合资企业等。战略联盟通过竞争、合作与其它企业形成战略伙伴关系，达成共赢
此说创新是核心竞争力的重要因素。
国内外学者关于核心竞争力特性的认识是围绕着核心竞争力的内涵展开的，不同的学者所理解的核心竞争力特性
１０美国９年。密西根大学商学院教授普拉哈９拉德和伦敦商学院教授哈默尔在哈佛商业评论上发表的 “ ｅｃｅｔｏｈｒｃｍｅｎｅｆｅｃｒｒｉ ” ｏｐｔｃｏｈｏｏｔｎ一文，ｅｔｐａｏ成为欧美管理学界和企业
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提升我国企业核心竞争力的对策

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第２５卷第６期
２００６年１２月
郑州航空工业管理学院学报（社会科学版）
ｊｕｎｌｆｈｎｚｏｎｔｕｅｏｅｏａｔａＩｄｓｙＭａａｅｅｔＳｃｌｃｅｃｄｉ）ｏｒａｏｅｇｈｕＩｓｔｔｆｒｎｕｉｌｎｕｔｎｇｍｎ（ｏｉｉｅＥｉｏＺｉＡｃｒａＳｎｔｎ
心竞争力。面对经济全球化浪潮的冲击，面对加入ＷＴＯ后
大举抢占中国市场的跨国公司的挑战，积极培育企业核心
竞争力，是我国企业的战略选择。
一
二、提升我国企业核心竞争力的途径
、
我国企业核心竞争力的现状
从我国企业与国际大企业的差距看，育核心竞争力培不是一朝一夕的事情，是一个长期复杂的过程，只有抓住关键环节，从基础做起，扎实工作，才能逐步提升核心竞争力。
成的重要原因。
在经济全球化条件下，企业问的竞争取决于企业核心竞争力的较量，了应对全球经济竞争日趋激烈的挑战，为跨国公司正在整合力量，培育核心竞争力，营造企业的核心竞争优势与跨国公司相比，国少企业尚缺乏明显的核我
的调查，关键技术的掌握和应用以及大中型企业的技术水
平普遍比国际先进水平落后５～１０年 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 的行业甚至落后有
２３Ｏ一Ｏ年。
（）２现代企业制度还没有完全建立起来。企业核心竞争力的培育和提升需要良好的公司制度做基础。由于历史原因，在我国企业中，产权结构不合理、有者缺位、企不所政

企业核心竞争力的打造途径

企业核心竞争力的打造途径作者：赵萍来源：《商场现代化》2008年第36期[摘要] 核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；本文就企业核心竞争力的内涵，打造核心竞争力的途径做出探讨。

[关键词] 核心竞争力途径战略规划企业文化企业的核心竞争力是企业在与环境的互动过程中，以顾客的利益为指向，在企业内长期积累起来的、特殊知识和技能有机结合而形成的、独树一帜的能力，是一种可持续性地支撑企业竞争优势的能力。

核心竞争力是企业竞争优势的根基所在；是企业内各种知识、技术、技能、价值观念的有机综合体；其终极指向是为了顾客的利益，具有不可模仿性、持久性和可延展性。

它有别于竞争力，竞争力的许多因素可以通过市场过程获得，而核心竞争力形成的最可靠、最现实的途径则是企业自身的积累和构建。

构建核心竞争力有多种途径，本文仅从以下几方面阐述我国企业打造核心竞争力的途径。

一、制定企业核心的战略规划制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是说给企业制定一个努力的目标。

企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提升核心竞争力的战略目标。

1.企业成长阶段要通过专业化战略打造核心竞争力核心竞争力的培养需要一个长期的过程，企业在取得一定成绩时，要特别注意掌握核心技术，形成知识和技术优势，进而形成自己的核心竞争力。

企业在出现较好开局的情况下，要避免盲目走多元化的道路，而应抓住培养核心竞争力的大好时机，夯实基础，走专业化道路，把回笼的资金用于市场的精耕细作、产品的改进和技术的研发上，从而培育出与众不同的核心竞争力。

2.企业成熟阶段应围绕核心竞争力，选择再进入的领域企业在发展到较为成熟和强大的阶段时，最重要的工作是创新，促进产品和技术的更新换代，同时可以考虑选择多元化的发展战略，多元化可以充分利用企业积累起来的各种资源，获得范围经济效益。

战略分析知识点总结

战略分析知识点总结一、战略分析概念1. 战略分析的定义战略分析是指对一个组织或企业的内外部环境进行综合分析，以确定组织或企业的战略定位、目标和战略选择的过程。

2. 战略分析的重要性战略分析是组织制定战略的基础，对组织的发展和竞争力具有重要影响。

通过战略分析可以帮助组织了解自身的优势和劣势，把握市场机会和挑战，制定合理的发展战略，提高组织的竞争力。

二、战略分析方法1. SWOT分析SWOT分析通过对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，以确定组织的战略定位和战略选择，是一种常用的战略分析方法。

2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对宏观环境进行分析的方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，了解组织所处的外部环境和潜在的影响，为组织的战略制定提供参考。

3. 五力分析五力分析是由麦克·波特提出的分析竞争环境的方法，通过对买家的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者之间的竞争进行分析，了解所处行业的竞争格局，为组织的战略选择提供参考。

4. 成本领先和差异化战略成本领先和差异化战略是波特提出的两种基本的竞争战略，成本领先战略是通过规模经济效应、技术和创新等手段降低成本，实现价格竞争优势，差异化战略则是通过产品和服务的独特性和品质来吸引顾客，实现溢价销售。

5. 核心竞争力分析核心竞争力分析是以波特提出的价值链分析为基础，通过对组织内部的资源和能力进行分析，确定组织的核心竞争力，为战略制定提供依据。

三、战略分析的内容1. 组织内部环境对组织内部环境进行分析，包括组织的资源和能力、管理水平和企业文化等方面，了解组织的优势和劣势。

2. 组织外部环境对组织所处的外部环境进行分析，包括行业竞争环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境等方面，了解所处市场的机会和挑战。

3. 竞争对手分析对竞争对手进行分析，包括其竞争策略、产品和服务、市场份额和品牌影响力等方面，了解市场竞争格局和竞争对手的优劣势。

全面优化人力资源配置提升企业核心竞争力(1)

袁翔成都电业局是四川省电力公司所属的特一型供电企业。

随着电网建设规模的跨越式发展、安全生产和优质服务要求的不断提高，对人力资源管理提出了更新、更高的要求。

要实现建设现代供电企业目标，必须坚持“人才兴企”的发展思路，不断优化组织模式、定员配置、劳动用工等人力资源各环节管理，为企业又好又快发展提供组织和人力支撑。

优化企业人力资源配置，需要根据电业局发展的内外部环境和人力资源发展战略，制定优化目标、方案、流程、要求、指标等，实现人力资源配置制度化、流程化、标准化、数据化，形成统一、合理的人力资源配置管理体系。

优化人力资源配置是人力资源战略的核心内容，是企业降低人工成本，提高劳动效率，提升核心竞争力的重要措施，承载着企业的人力资源战略意图和组织功能，为企业人力资源战略服务。

优化人力资源配置有利于业务流程的畅通流转，有利于安全生产和优质服务等核心业务深入开展，有利于提高员工意识、规范员工行为、增强企业凝聚力和向心力，提高企业劳动效率。

成都市电业局优化人力资源配置的主要内容，涉及人力资源管理的各环节，包括组织模式专业化、定员配置科学化、劳动用工规范化，同时设置了组织管理、定员管理、用工管理、效率提升四大类指标，促进人力资源劳动效率提升。

优化人力配置的主要做法为：优化人力资源配置业务流程通过对人力资源配置业务流程进行优化，实现机构、岗位、定员、招聘、配置、合同管理、人员退出等人力资源配置各环节的专业化、集约化、精益化管理。

机构管理：按照省公司要求，贯彻集约化、扁平化、专业化管理原则，在全局范围内优化机构设置，整合相关资源，提高劳动用工效率；同时严格控制所属单位机构设置，统一所属单位二级机构名称，明确数量，推进“大班组”管理模式，增加管理幅度，规范机构审批程序，有效控制机构总量，建立机构标准化管理体系。

岗位管理：按照“规范统一、普遍适用、优化结构、改革发展”的原则，将供电班组岗位序列划分为输电、变电、配电、营销服务、电力调度、电力自动化和信息化、电力通信七大类别，供电班组岗位序列划分为八个序列，在工作分析和岗位测评的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小以及上岗人员必须具备的资格条件，对各个岗位序列的设置要素进行科学设计。

国有企业核心竞争力

有企业核心竞争力国有企业是我国国民经济的支柱,在全面建设小康社会的过程中，肩负着重大历史使命。

在经济全球化背景下，随着我国市场的逐步开放，国有企业不仅面临着与国内非国有经济组织的竞争，同时还面临着同国外跨国公司的激励竞争。

如何提高国有企业的核心竞争力,对国有企业做强做大具有重要意义,是关系着我国社会主义事业更好发展的重要问题。

一、企业核心竞争力美国经济学家普拉哈拉德和哈默1990 年在《哈佛商业评论》上发表《公司核心竞争力》一文，提出了公司竞争优势的核心是公司拥有自己独特的核心竞争力这一重要观点，并把核心竞争力定义为“能够使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”，引起了理论界和学术界的巨大影响。

之后,大量学者在这一领域开展研究,取得了丰硕的成果。

总体而言，对于核心竞争力的研究可以归为以下几类：1.基于整合观的核心竞争力。

该观点认为,核心竞争力是组织中的共有性学识,尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流的学识。

它不是属于某个人或战略业务单元专有的资源,而是整个公司的资源。

核心竞争力的构建在于“协调”和“整合”，它的形成不是企业内技能或技术的简单堆砌,而是需要有机协调和整合。

2.基于组合观的核心竞争力。

该观点认为,核心竞争力就是能给组织在某一特定领域带来持续竞争优势的一组差异化技术、互补资产和惯例，同时也是组织中主要创造价值并被多个产品或多种业务共享的技能和能力。

这个定义除了指出创造价值和能被多个产品或业务共享这两个核心竞争力的特征外,也把核心竞争力定义在技能上。

3.基于知识观的核心竞争力。

该观点认为,应该从企业所拥有的知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业的核心竞争力。

巴顿认为,企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易交易的并为企业带来竞争优势的企业专有的知识信息,是企业所拥有的提供竞争优势的知识体系。

芮明杰等认为企业核心竞争力是一种隐性知识,企业核心竞争力的形成过程就是隐性知识创新的过程。

论构建企业核心竞争力的途径

一
力。
、
化的内外环境之中的当前及未来将如何行动的一种总体表述。业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存卜。企业战略” 去 “ 在企业发展中起到的作用，如同 “ 战争谋略”存战争中起到的决定性作用一样，至关重要。
论构建企业核心竞争力的途径
莫春晖中共庆市委党校５００２２６
ｌ各部门如生产制造部门、市场营销部ｋ门、财务部门、人力资源部门、研究开发部门等横向功能的整合，还要考虑企业高层、中层和基层部门之间的协调配合。从而使企业各专业职能在有效规范的管理体系下实现跨功能的协调工作。进而提升企业的核心竞争力，保持企业可持续的动态竞争优势。（二）整合企业内外部竞争资源企业的资源整合是… 项坚定而复杂的系统工程。就企业内部而言，竞争资源包括有形资源和无形资源两种类型。通常构成企业的物质基础，也是形成企业竞争力的基础条件。一般容易被其他企业所购买或复制。无形资源通常是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的独特资源。一般是其他企业难以模仿或替代的。企业要创造持续和超常的竞争优势，就必须加强企业内部资源的有效整合。从企业外部来说，随着经济全球化的发展，企业要进一步提升其核心竞争力，必须突破企业组织的有形边界，存全国甚至全球范围内整合企业外部的竞争资源，并加强与相关利益群体如供应商，经销商，竞争对手，顾客以及其他合作者的联盟与合作，以获得超常的竞争优势。为此，企业可以采取虚拟经营的方式，抓住价值链中具有核心竞争力的环节，才有利于巩固和发展核心竞争

培育企业核心竞争力的现状与途径

一
、
企业核心竞争力的现状分析
强的成长经验看，这些公司都是集中资源从事某一领域的专业化经营、管理，在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行拉开差距。在发展自己与他人上述诸多方面的差距中，就能逐步形成自己独特的可以提高消费认同的
特殊的技术、方式、方法等，而这些就构成今后公司核心竞争力的重要因素。
为企业形成核心竞争力服务。
１％．界５Ｏ企业都超过１％。国际企业界普遍认０世Ｏ强０
为，研究开发经费占销售额的５％以上，企业才有竞争力，２占％仅能维持现状；不足ｌ％的企业难以生存。另外．我国的专利水平从数量、质量和产出效益等方面也都与发达国家之间存在较大的差距，影响到企业的技术
培育企业核心竞争力的现状与途径
孙雁
（京服装学院．北京北１０Fra bibliotek３００７）
ｆ摘
要】核心竞争力是企业所特有的核心能力和专长。目前我国企业在技术创新、人才任用机制、知识管理机制等
方面竞争力不强。应充分发挥政府在培育企业核心竞争力中的作用，定企业核心竞争力的发展战略，育具有核心竞争制培力的产品．开展技术创新。养和造就创新型的科技队伍，培以加快培养和发展企业的核心竞争力。
显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，例如专利、商标、产品设计等；
术．这是核心竞争力的关键。目前我国大中型企业研究开发投入占销售收入的比例平均不到１％，仅有极少数

大学生职业生涯规划发展核心竞争力和实践技能

06
总结与展望
回顾本次课程重点内容
1 2 3
核心竞争力概念
核心竞争力是指个人在职业生涯中具备的独特的、难以被替代的能力，包括专业技能、领导力、创新思维等多个方面。
实践技能培养
通过课程学习、实习实训、社会实践等多种方式，不断提升自己的实践技能，为来的职业发展打下坚实的基础。
职业生涯规划方法
感谢您的观看
THANKS
社交活动
积极参加各类社交活动，如行业会议、学术研讨会、招聘会等，与同行、专家和企业代表建立联系和交流，拓展自己的人脉资源。
校友资源
充分利用校友资源，与已经毕业的校友保持联系，了解他们的职业发展和工作经验，获取更多的求职信息和建议。
实习机会
积极寻找实习机会，通过实习了解职场环境和工作流程，积累实践经验和人脉资源，为未来的职业发展打下基础。
文化艺术与体育素养
03
参与文化艺术活动、体育锻炼等，提升审美情趣、身体素质和
人文素养。
创新思维与解决问题能力锻炼
创新思维训练
通过参加创新实验、创业计划等活动，培养创新思维和创业意识，提高发现问题和提出解决方案的能力。
问题解决实践
积极参与案例分析、模拟演练等实践教学活动，提高分析问题、解决问题的能力。
02
自我认知与定位
了解自身兴趣、特长及价值观
探索兴趣爱好
积极参加各类活动，体验不同领域，发现自己的兴趣所在。
发掘自身特长
回顾过往经历，思考在哪些方面表现突出，具备特殊技能或天赋。
明确价值观
思考个人对职业、生活等方面的看法和追求，形成明确的价值观。
评估个人能力及优势
分析个人能力
客观评估自己在沟通、协作、领导力、创新等方面的能力。

我国企业核心竞争力低下的原因及对策_1

我国企业核心竞争力低下的原因及对策【摘要】当今世界竞争环境已日趋激烈，企业要想继续生存就必须建立起自己的核心竞争力。

我国加入WTO后，大胆“走出去”似乎成了国内企业家的共识。

然而中国企业实力弱是现实问题，所以中国企业必须认清自己，快速发展壮大，才能和西方跨国公司抗衡。

本文从我国企业竞争力的现状，分析了竞争力低下的原因，着重提出了解决的办法和对策。

【关键词】核心竞争力现状对策【Abstract】Nowadays the world compete the environment already and gradually vigorous, the business enterprise want to want to exist continuously and then must establish to rise the own core competition ability. Our country affiliation after the WTO, courageous" walk out" apparently common ground of the local entrepreneur. However the weakof Chinese business enterprise real strengths is a realistic problem, therefore the Chinese business enterprise must recognize pure oneself, fast development strong, the talent match with western multinational company. This text is from the our country business enterprise the competition ability‘s present condition, analyzed the lowly reason of competition ability, and put great emphasis on to bring up the solution‘s way with the counterplan.【Key words】Core competition ability ; Present condition; Counterplan【正文】一、我国企业竞争力的现状p 根据瑞士洛桑国际管理发展学院发布的《世界国际竞争力年鉴》，中国在参评的46个国家中，管理竞争力排在第40位，总体竞争力排在第38位，内在竞争力排在第33位，环境竞争力排在第40位。

企业战略规划与执行操作指南

企业战略规划与执行操作指南第一章企业战略规划概述 (3)1.1 企业战略的定义与重要性 (3)1.2 企业战略的类型与层次 (3)1.2.1 企业战略的类型 (3)1.2.2 企业战略的层次 (4)1.3 企业战略规划的基本原则 (4)第二章企业外部环境分析 (4)2.1 宏观环境分析 (4)2.1.1 政治环境 (4)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 生态环境 (5)2.2 行业环境分析 (5)2.2.1 行业生命周期 (5)2.2.2 行业竞争格局 (5)2.2.3 行业规模和成长性 (5)2.3 市场环境分析 (5)2.3.1 市场需求 (5)2.3.2 市场容量 (6)2.3.3 市场增长率 (6)2.3.4 消费者需求 (6)2.4 竞争对手分析 (6)2.4.1 竞争对手的基本情况 (6)2.4.2 竞争对手的优势和劣势 (6)2.4.3 竞争对手的市场策略 (6)2.4.4 竞争对手的研发能力 (6)2.4.5 竞争对手的合作伙伴 (6)第三章企业内部环境分析 (6)3.1 资源与能力分析 (6)3.2 企业文化分析 (7)3.3 组织结构分析 (7)3.4 企业核心竞争力分析 (7)第四章企业战略目标设定 (8)4.1 战略目标的类型与设定原则 (8)4.2 企业长期战略目标 (8)4.3 企业短期战略目标 (9)4.4 战略目标的分解与落实 (9)第五章企业战略制定 (9)5.1 战略制定的基本流程 (9)5.2 战略选择与决策 (10)5.4 战略评估与选择 (10)第六章企业战略实施计划 (11)6.1 战略实施计划的制定 (11)6.2 战略实施的关键环节 (11)6.3 战略实施的时间表 (11)6.4 战略实施的资源配置 (12)第七章组织结构调整与人力资源管理 (12)7.1 组织结构调整的原则与方法 (12)7.1.1 原则 (13)7.1.2 方法 (13)7.2 组织结构调整的实施步骤 (13)7.3 人力资源管理在战略实施中的作用 (13)7.4 人力资源战略规划与执行 (14)7.4.1 人力资源战略规划 (14)7.4.2 人力资源战略执行 (14)第八章企业战略监控与评估 (14)8.1 战略监控的原则与方法 (14)8.1.1 战略监控的原则 (14)8.1.2 战略监控的方法 (15)8.2 战略评估的指标体系 (15)8.2.1 财务指标 (15)8.2.2 市场指标 (15)8.2.3 组织指标 (15)8.2.4 风险指标 (15)8.3 战略监控与评估的实施步骤 (15)8.4 战略调整与优化 (16)第九章企业战略变革与创新 (16)9.1 战略变革的动因与类型 (16)9.1.1 战略变革的动因 (16)9.1.2 战略变革的类型 (16)9.2 战略创新的方法与途径 (16)9.2.1 方法 (17)9.2.2 途径 (17)9.3 战略变革与创新的实施策略 (17)9.3.1 明确战略目标：明确企业战略变革与创新的目标，为企业指明方向。

企业战略管理练习题一解析

企业战略管理练习题一一、选择题（8题，共12分）1．某企业通过内部挖潜，在不增加设备人员的情况下，增加了产出，并使得产品平均成本下降5%，这种经济状态属于（）Ａ．内部规模经济Ｂ．外部规模经济Ｃ．范围经济Ｄ．学习经济2．创新的过程一般是以下顺序（）Ａ．发明创新扩散Ｂ．创新发明扩散Ｃ．扩散发明创新Ｄ．发明创新扩散模仿和采用3．企业生产所需原材料的投入成本一般属于（）Ａ．固定成本Ｂ．隐含成本Ｃ．沉没成本Ｄ．可避免成本4．不再把企业内部的部门化分和外部界限视作合作与沟通的障碍，即企业的概念发生变化，企业的范围更加模糊，企业的场所选择更有弹性，人员使用更习惯于随需要而在企业内外部灵活选用，业务安排更多地依靠与其他企业的协作，而非自己运作很大部分的组织属于（）Ａ．扁平化组织Ｂ．动态学习型组织Ｃ．矩阵结构组织Ｄ．事业部结构组织Ｅ．功能性结构组织Ｆ．虚拟组织5．电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更合适（）Ａ．完全竞争Ｂ．垄断竞争Ｃ．寡头竞争Ｄ．完全垄断Ｅ．自然垄断6．下列哪一个测量市场集中度的指数对最大几个企业规模市场份额反映敏感且测量成本较高（）Ａ．绝对集中度Ｂ．相对集中度Ｃ．赫弗因德指数Ｄ．汉纳?凯指数7．所谓厂商技术性壁垒是指（）A．控制关键的投入品B．独家拥有专用设备C．有政府给予的产品专卖权D．拥有极大的市场占有率8．一般而言，买方实施后向整合的能力越强（）的谈判地位越高。

A．买方B．卖方C．买卖双方D．买卖方没有一方二、判断题（8题，共12分）1．企业目标是企业瞄准宗旨的过程中阶段性的终点，短期目标具有可实现性和明确性。

长期目标则更多地是考虑激励性，而不是可实现性。

（）2．创新包括经营思想的创新、财富价值观的创新、技术创新、产品创新、管理创新等。

（）3．如果既有企业有强烈的对新进入者阻挡和报复的决心和习惯，则进入壁垒增强。

（）4．技术创新增强了行业竞争程度。

（）5．买方的后向整合的能力越强，其谈判地位越高。

供应链考试重点内容

供应链考试重点内容1．P8 供应链概念所谓供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

2．P9 供应链的结构模型供应链一般可分为企业内部供应链和外部供应链.在企业内部,不同的部门都通过供应链参与增值活动,如采购部门是资源的来源部门，生产部门则直接增加产品价值，管理客户订单和配送的仓库服务部门从流通意义上实现产品的价值,而产品的创新和个性化产品的设计是由设计开发等部门来完成的，营销部门则直接参与了增值活动。

此外,生产部门内部的上下工序或班组之间也存在供应链关系。

这些部门、工序或班组车间组成了企业内部供应链。

随着越来越多的企业参与到国际市场竞争，企业通过业务拓展、调整产品结构，在全球范围内组织生产和流通活动，企业间的分工细化，协作增强,上下游企业间组成供应链参与市场竞争，即由内部供应链向外部供应链扩展。

外部供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业(可以是，也可以是零售企业),节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流为媒介实现整个供应链的不断增值.3．P10 供应链的环节供应链由许多不同的阶段组成:顾客、零售商、批发商或分销商、制造商、零部件或原材料供应商等。

各阶段不一定出现在同一条供应链上.供应链中涉及信息流、产品流和资金流,这些都将增加整条供应链的成本.因此，如何合理地管理这三个流是供应链取得成功的关键。

如果供应链由上述5个阶段组成,则供应链流程可以分解成4个环节：顾客订购环节、补充库存环节、生产环节、原料获取环节。

（1）顾客订购环节：顾客抵达、顾客订单递交、顾客订单完成、顾客订货接收;（2）补充库存环节:零售订货发起、零售订单的递交、零售订单的完成、零售订货的接收;（3)生产环节：分销商、零售商或顾客抵达、生产安排、生产和运输、订货接收；（4）原料获取环节。