大型集团战略目标管理框架整理
战略管理的框架和实施
战略管理的框架和实施战略管理作为企业管理的核心，是企业取得成功的关键因素之一。
它是指企业内部通过制定和实施战略，将企业跨越性地发展、成长和壮大的一种管理方式。
战略管理的核心就是制定正确的战略，并将其付诸实施，达到企业的目标。
那么，如何制定正确的战略，并将其付诸实施呢？下文将从战略管理的框架、战略制定和战略实施三个方面进行探讨。
战略管理的框架战略管理的框架主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个方面。
其中，战略分析阶段是战略管理的首要任务，包括对外部环境、内部资源、竞争对手等进行分析。
战略制定阶段则是根据分析的结果，制定出企业的核心战略，以满足市场和企业内部的需求。
战略实施阶段则是将制定好的战略付诸实施，通过有效的管理和执行，使得企业能够实现预期的目标。
最后，战略评估阶段则是针对战略实施的过程和结果进行评估，以调整和优化企业的战略。
战略制定战略制定是战略管理的核心任务之一，它的重点在于如何制定正确的战略。
为了制定正确的战略，首先需要对外部环境分析，包括市场的需求、政策和法律的因素等。
其次，还需要对内部资源进行分析，包括生产力、技术水平、企业文化等因素。
最后，还需要分析竞争对手的策略，进行有效的对比分析，找出差距和不足之处，并制定相应的对策。
此外，在战略制定的过程中，还需要明确企业的定位和目标。
企业的定位和目标是企业发展的基础，只有明确了企业的定位和目标，才能制定出符合实际情况的战略。
因此，在制定战略的同时，也需要考虑企业的长远发展规划和未来的市场前景。
战略实施战略实施是战略管理中最为关键的环节，它是指通过有效的管理和执行，将制定好的战略付诸实施，并达到企业的目标。
在实施战略的过程中，需要注重以下几点：一、激发内部动力。
企业的发展离不开员工的努力，因此，在实施战略的过程中，需要激发员工内部的动力和积极性。
二、加强沟通和协调。
战略实施涉及到各个部门和岗位之间的协调和配合，因此，需要加强内部沟通和协调。
战略架构框架
战略架构框架
在当今快速变化的商业环境中，一个清晰、全面的战略架构框架对于企业的成功至关重要。
一个有效的战略架构不仅为企业提供了明确的方向，还帮助企业在面对市场变化和竞争压力时保持灵活和适应性。
战略架构框架的核心包括以下几个部分：
1.使命与愿景：这是企业的根本，定义了企业存在的目的和未来的发展方向。
使
命是企业为何存在，愿景则是企业希望成为什么。
2.价值观：企业的价值观是其文化的基石，它影响着企业的决策、行为和与利益
相关者的关系。
3.目标设定：明确、可衡量的目标是企业战略的基础。
这些目标应该与企业的使
命和愿景相一致，并分解为短期和长期目标。
4.战略选择：基于企业的内部和外部环境分析，选择合适的战略方向。
这可能包
括成本领先、差异化、集中化等。
5.关键成功因素：确定实现战略目标所需的关键因素，如技术、市场定位、能力
等。
6.业务组合：评估和管理企业的各项业务，确保它们与企业的战略目标和资源分
配相一致。
7.资源配置：根据战略目标和业务需要，有效地分配企业资源，如资金、人力、
技术等。
8.风险管理：识别、评估和管理可能威胁企业战略实现的风险。
9.绩效监控与调整：通过定期评估战略绩效，确保战略的有效实施，并根据需要
调整战略。
一个有效的战略架构框架应该是动态的，能够随着市场环境和企业自身条件的变化进行调整。
此外，它还需要得到企业高层领导的支持和员工的广泛参与，以确保其成功实施。
通过构建一个清晰、全面的战略架构框架，企业可以更好地应对挑战，抓住机遇，实现长期的成功和可持续发展。
战略管理战略框架：清单
战略管理战略框架：清单在战略管理中，战略框架是一个重要的工具，用于帮助组织明确目标、确定策略，并对其实施进行管理和监控。
本文将介绍一种常用的战略框架清单，旨在揭示其重要组成部分和操作步骤。
1. 定义组织的使命和愿景- 使命是组织的核心目标和存在理由，它体现了组织的核心价值和宗旨。
- 愿景是组织对未来的愿景和追求，它描述了组织希望达到的理想状态。
2. 分析外部环境- 对市场、行业和竞争对手进行分析，了解外部环境的机会和威胁。
- 研究政治、经济、社会和技术因素的影响，以确定外部环境的趋势。
3. 分析内部资源和能力- 评估组织的资源和能力，包括人力资源、财务资源和技术能力。
- 确定组织的核心竞争优势和短板，为制定战略提供基础。
4. 制定战略目标- 基于分析结果，设定明确且可测量的战略目标，使其与组织的使命和愿景相一致。
- 确定关键绩效指标，用于衡量目标的实现情况。
5. 确定战略方向和手段- 选择适应外部环境的战略方向，如市场拓展、产品创新或成本领先。
- 开发相应的战略手段和行动计划，以支持战略目标的实现。
6. 实施和监控战略- 将战略转化为具体的行动计划，并进行有效的组织和资源配置。
- 设定清晰的监控和评估机制，及时调整战略实施过程中的偏差和不确定性。
通过使用这个战略框架清单，组织可以系统地分析和制定战略，确保其与组织的使命和愿景相一致，并有效地实施和监控。
这个框架可根据组织的特定需求进行个性化调整，以更好地支持战略决策和管理。
> 注意: 本文所提供的内容为一种通用的战略框架清单，具体实施过程可能因组织的特定情况而略有差异。
在实际应用中，建议结合实际情况进行灵活调整和完善。
战略管理基本框架-精选文档
第3步:进行环境分析
行业
外部变革
制造商 C
反馈
S
结构改变
行为改变
反馈
P
绩效改变
合作/对抗
- 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变
- 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
• 作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参 与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济 学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析 的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可 能行为有更深的理解：
– 客户 – 顾客（需求分析） – 生产商（供给和竞争分析） – 供应商（如果有） – 独立分销渠道（如果有） – 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社
• 非直接利益的目标
– 象征性的目标：
• 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必 须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的 位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择 某种产品而不是竞争者的：
战略管理的框架
战略管理的框架
战略管理是一种管理方法，旨在帮助组织实现其长期业务目标。
它是一个系统性的过程，将可持续的优势建立在独特的资源和能力之上，以迎接环境的挑战。
战略管理的框架通常包括三个重要的部分：确定目标和使命、分析环境、制定战略计划。
第一步是确定组织的使命和目标。
使命是组织的本质，体现了它存在的意义和方向。
目标是组织长期的业务目标，以确保组织的发展和成功。
使命和目标的明确是战略管理的基础。
第二步是分析外部环境和内部资源。
外部环境包括市场竞争、经济形势、政策和法规等因素。
内部资源指组织所持有的人力、物资和技术资源。
这些因素的分析有助于确定组织的优势和劣势，了解市场趋势和需求，从而更好地制定战略。
第三步是制定战略计划。
战略计划是关于如何在长期内达到组织目标的详细规划，包括选择合适的市场、产品和服务等战略方案。
战略计划需要考虑各种因素，如资源配比、财务预算和管理措施等。
除了这三个部分，战略管理还需要注意未来的预测和创新。
适应
性和创造性是两个重要的方面，必须跟上不断变化的市场和社会需求。
战略管理的实施过程需要不断地评估和调整，以适应新的情况和商业
机会。
总之，战略管理框架的实施需要管理者对英明的决策、领导学、
市场分析、财务规划和人员管理等领域都具有深入的了解。
随着技术
的发展、法律法规的变化以及社会环境的变化，战略管理框架的有效
运用将变得更加重要。
通过研究制定方案，提高组织的业务盈利能力，增强市场竞争力，推动企业的发展，为社会的进步做出贡献。
战略管理知识框架
战略管理知识框架精选-战略管理知识框架企业战略管理知识框架一部分：企业战略分析一外部环境分析包括宏观环境分析和产业环境分析1宏观环境分析（PEST框架）（1）政治法律因素：政治体制、国家方针政策、政治形势、各项法律法规（2）经济因素：可支配收入支出模式、经济增长率与国内生产总值、利率和汇率、通货膨胀与CPI（3）社会文化因素：人口因素（人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入分布）受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统、生活态度方式（4）科技因素：产品与技术创新、知识应用、息技术发展、国家及企业研发资源投入比例（5）自然环境（企业所处生态环境和相关自然资源发展变化）：自然资源、生态保护PEST框架分解基于事件感悟企业家能力企业主动性的ps分析企业整合力企业公关力量基于索引的理解企业分析力ET分析企业适应力企业决断力企业感应力2产业环境分析（竞争态势）——中观分析（1）产业主要经济特征分析（2）产业竞争结构分析（以波特五力模型分析）1现有企业间竞争（产行业生命周期)2潜在的进入者胁3替代胁4供应商谈判精选-战略管理知识框架能力5买方的议价能力（3）主要竞争对手分析1未来目标（竞争对手为立立企业或某个较大公司子公司）2假设【1】竞争对手对自己假设（力量、发展愿景、市场地位）【2】竞争对手对所在产业及产业中其他公司假设（产业构成、产业竞争强度、主要产业胁、产业获利能力、产业前景）3.当前战略(预计当前战略的实施结果，战略的成功实施会给竞争对手的地位带来的变化，竞争对手改变战略的可能性，以及由此对企业产生的影响)4资源与能力（竞争对手核心潜力、竞争对手成长能力、竞争对手快速反应能力、竞争对手适应比变化能力、竞争对手持久耐力）(4)产业驱动力分析包括产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策和法律法规的******、购买者对差异化产品和标准化产品偏好的转变、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化。
战略管理框架
战略管理框架战略管理框架是指公司在制定和实施战略过程中所遵循的理论和方法的架构。
该框架帮助企业领导者确定组织目标、评估内外环境、制定战略选择和行动计划，并监督战略执行的过程。
战略管理框架通常由以下几个主要组成部分构成：目标确定、环境评估、战略制定、战略实施和战略评估。
目标确定是战略管理的起点，它涉及到企业领导者明确组织的长期目标和短期目标。
长期目标通常是指企业的使命和愿景，即公司希望在未来取得的最终成果。
短期目标则是为实现长期目标而设定的具体目标，通常是更具体的、可测量的和可达到的。
环境评估是指对内外部环境进行分析和评估，以了解企业所面临的机会和威胁。
内部环境评估包括评估企业自身的资源、竞争优势和核心能力。
外部环境评估则包括评估市场竞争力、经济环境、政府政策和行业趋势等因素。
战略制定是根据目标和环境评估的结果，确定组织应该采取的战略选择。
战略制定通常包括确定企业的业务范围、竞争优势和定位策略。
业务范围涉及到确定企业的产品和服务范围，以及涉足的市场和行业。
竞争优势则是企业相对于竞争对手所拥有的独特的能力和资源。
定位策略则是确定企业在市场中的定位和品牌形象。
战略实施是将战略转化为行动计划和具体的执行步骤。
它涉及到资源分配、组织结构设计、激励机制和沟通协调等方面。
资源分配是指将有限的资源分配到不同的业务和项目上，以最大化战略目标的实现。
组织结构设计则是为了支持战略的实施，确保每个人都明确自己的角色和责任。
激励机制则是为了激励员工积极参与战略实施，通常包括绩效评估和奖励制度。
沟通协调则是为了确保战略实施的顺利进行，确保各个部门和团队之间的协作和合作。
战略评估是对战略实施过程和结果进行监测和评估。
它涉及到收集和分析战略执行的数据和信息，以评估企业是否达到了预期的目标和绩效。
根据评估结果，企业可以及时调整战略和行动计划，以适应变化的市场环境和竞争态势。
总而言之，战略管理框架提供了企业制定和实施战略的指导原则和方法。
企业战略管理框架体系的主要内容
企业战略管理框架体系的主要内容企业战略管理框架体系是指在制定和实施企业战略过程中所使用的一套方法和工具，旨在帮助企业管理层明确战略目标、制定战略计划、管理战略执行，并最终实现企业的长期发展目标。
下面将介绍企业战略管理框架体系的主要内容。
一、环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，主要包括对外部环境和内部环境的分析。
外部环境分析包括宏观环境和行业环境分析，其中宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境等因素的分析，行业环境分析包括行业竞争力、发展趋势等方面的分析。
内部环境分析主要包括企业资源、能力、优势等方面的分析。
通过环境分析，企业可以了解到外部环境和内部环境的变化和趋势，为后续的战略制定提供依据。
二、战略制定战略制定是企业战略管理的核心环节，主要包括确定企业的使命和愿景、制定战略目标、选择战略方向和制定战略计划。
在确定使命和愿景的过程中，企业需要明确企业的核心价值观和长远发展目标。
在制定战略目标的过程中，企业需要根据环境分析的结果，结合企业的资源和能力，制定符合企业定位和发展方向的战略目标。
选择战略方向是指确定企业在市场竞争中采取的主要战略方向，包括市场占有率、产品差异化、成本领先等方面的选择。
制定战略计划是指具体制定实施战略的行动计划和时间表。
三、战略实施战略实施是企业战略管理的重要环节，主要包括资源配置、组织设计、绩效管理、风险管理等方面。
资源配置是指将企业的资源和能力按照战略目标和计划进行合理配置，确保资源的有效利用。
组织设计是指根据战略目标和计划，设计和调整组织结构、职责分工、权责关系等，以提高组织的协同效应。
绩效管理是指通过制定绩效指标和考核机制，对战略实施过程进行监控和评估，确保战略目标的达成。
风险管理是指对战略实施过程中可能出现的各种风险进行预防和控制，降低风险对战略目标的影响。
四、战略评估战略评估是企业战略管理的重要环节，主要包括战略绩效评估和战略调整。
战略绩效评估是指对已实施战略的绩效进行评估，包括对战略目标的达成程度、市场份额、盈利能力等方面进行评估，以评估战略的有效性和可持续性。
企业战略管理的框架与方法
企业战略管理的框架与方法随着市场竞争的加剧，企业在经营过程中需要对自己的战略进行调整，切实地进行战略管理，以便更好地适应市场环境变化，提升自身的竞争优势。
企业战略管理的框架与方法是实现这个目标的关键，本文将重点讨论这个问题。
一、企业战略管理的框架企业战略管理的框架就是指企业在制定和实施战略时所应考虑的维度和要素。
一般而言，企业战略管理的框架可以分为三个方面：外部环境、内部环境和战略决策。
具体细分如下：1、外部环境外部环境将影响企业的经营和发展，而且这个影响是难以预测的。
因此，企业需要通过对外部环境的研究，了解市场变化、行业趋势、政策导向等信息，以便制定相应的战略。
2、内部环境内部环境包括企业自身的资金、人员、技术、管理、文化、品牌等各个方面。
这些因素将直接影响企业的战略制定和执行。
因此，企业需要对内部环境有全面而深入的了解，以便发现问题，加以解决。
3、战略决策在分析了外部环境和内部环境之后，企业需要制定战略，并根据战略制定实施方案和目标。
其中，战略决策的过程需要考虑到战略的选择、目标的制定、资源的配置、风险的控制等多个方面。
二、企业战略管理的方法企业战略管理的方法是指在战略制定和实施中使用的工具和技术。
企业在实施战略管理时，可以使用如下方法：1、 SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略管理工具，它通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行深入的研究和分析，为企业提供了制定战略的决策依据。
2、五力模型分析法五力模型分析法是由麦肯锡公司的迈克尔·波特所发明的，其目的在于分析市场竞争环境。
该模型以供应商、购买者、替代品、竞争者和进入障碍为维度，为企业提供了评估市场环境和制定战略的工具。
3、价值链分析法价值链分析法用于分析企业内部各环节的产出价值和成本，进而确定企业能否保持竞争优势和制定何种战略。
价值链分析法可以帮助企业发现如何优化或改进内部生产和供应的关键点。
4、三角锥式战略选择法三角锥式战略选择法是将企业的战略选择维度分为三个，即客户需求、产品生产和成本控制。
集团管理制度框架
集团管理制度框架一、总则为了规范集团公司的管理行为，提高管理效率，制定本管理制度框架。
二、组织机构（一）总公司总公司是集团公司的核心管理机构，负责制定集团公司的发展战略、规划和政策，协调各业务板块之间的合作与协调。
（二）子公司集团公司旗下的各个子公司，根据业务板块划分，分别在各自领域内负责开展业务活动。
（三）中心部门集团公司设立各类中心部门，包括财务中心、人力资源中心、市场营销中心等，负责协调和支持子公司的运营工作。
三、领导体系集团公司实行总经理负责制，总经理负责统筹全局，负责公司各项工作的决策和领导。
四、管理机制（一）决策机制集团公司实行民主集中制的决策机制，通过董事会、管理层会议、专题会议等形式，统筹各项工作，制定重大决策和发展规划。
（二）考核机制集团公司建立绩效考核体系，对各子公司和各部门进行全面考核，激励和约束各级管理人员。
（三）沟通机制集团公司建立畅通的沟通机制，包括定期召开工作会议、建立信息平台等方式，确保各级管理人员之间和各岗位之间的有效沟通。
五、管理功能（一）战略规划总公司负责制定集团公司的发展战略和规划，各子公司根据总公司的规划，制定本单位的发展计划。
（二）组织建设集团公司建立健全的人力资源管理体系，包括招聘、培训、考核、激励、流程管理和岗位设置等环节。
（三）绩效管理建立健全的绩效考核体系，对各子公司和各部门进行绩效评估，根据绩效评估结果，对优秀业绩进行奖励，对差异业绩进行处罚。
（四）财务管理建立健全的财务管理体系，包括预算管理、会计核算、资金管理等环节，确保公司财务的稳健健康。
（五）市场营销集团公司建立市场营销中心，负责统筹公司的市场开发和产品推广，为各子公司提供市场营销支持。
（六）品质管理集团公司建立品质管理体系，贯彻品质管理理念，提升产品品质和服务水平。
（七）风险管理建立健全的风险管理体系，包括市场风险、信用风险、合规风险等，并建立风险管理机构，定期进行风险评估和应对。
（八）信息化建设集团公司建立信息化管理系统，包括企业资源规划系统、客户关系管理系统、供应链管理系统等，提高管理效率和服务水平。
大型集团管理制度框架范文
大型集团管理制度框架范文大型集团管理制度框架引言：随着全球化的不断发展，大型集团在当今社会经济中占据着重要地位，而管理制度的完善与规范对集团的稳定运行和可持续发展至关重要。
本文将以大型集团管理制度框架为主题，对大型集团管理制度的设计与实施进行全面探讨，并提出合理且实用的管理制度框架。
一、集团治理结构1. 控股公司大型集团的治理结构应包含一个控股公司，控股公司是对子公司进行控制和监督的核心机构。
控股公司的职责包括：制定集团整体战略、决策重大投资、制定相关规章制度并进行监督。
2. 子公司子公司是大型集团内各个业务板块的经营主体，各子公司的经营管理应遵循控股公司的指导方针和决策。
二、战略管理1. 目标制定与传达大型集团应根据市场和行业情况，制定清晰明确的长期发展目标，并将其传达给各个子公司和部门。
目标需具备可度量性和可追踪性，以便于管理者进行监测和评估。
2. 战略规划与执行大型集团应制定战略规划，明确在各个业务板块的定位和发展方向，并在规划的基础上制定年度、季度和月度的具体执行计划。
同时，集团应设立战略管理部门，负责收集外部市场信息、评估内部资源和能力，并协调各部门之间的合作与协同。
三、组织架构与人力资源管理1. 组织架构设计大型集团的组织架构应根据业务板块和功能划分，明确各个子公司和部门的职责和权限，并形成相应的组织层级。
同时，集团应设立各项管理委员会，如战略委员会、投资决策委员会等，以协调各部门之间的利益关系和决策执行。
2. 人力资源管理大型集团应建立健全的人力资源管理制度，包括招聘、培训、晋升和福利等方面的政策与执行程序。
集团应注重人才的引进和培养，建立完善的员工绩效评估和奖惩制度，以激发员工的工作潜力和积极性。
四、财务管理1. 资金管理与预算控制大型集团应建立有效的资金管理制度和预算控制制度，确保资金的合理配置和使用，并根据业务发展情况制定年度预算，对预算执行情况进行监控和分析。
2. 财务报告与审计集团应确保财务报告的真实、准确和及时，制定财务报告制度，并定期进行内部审计和外部审计，以确保财务信息的可靠性。
集团战略地图及目标分解逻辑(模板)
XXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXX
品牌
XXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXX XX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXX
学习成长层面 学习成长目标：
学习成长层面
XXXXXXXXXX
SO
WO
ST
WT
价值定位：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
财务目标：
战略地图
财务层面
企业愿景：
XXXXX
客户目标： 内部运营目标： 学习成长目标：
客户层面
产品/服务
关系
内部层面
XXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXX
XXXXXXXXXXXXX
学习成长层面
XXXXXXXXXXXXXX
执行进度（季度/月度） /执行时间2018年
Q1
Q2
Q3
Q4
Next Year
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 Q1 Q2 Q3 Q4
大型集团管理制度框架协议
大型集团管理制度框架协议第一章总则第一条为了规范大型集团公司的管理行为，加强内部管理，提高管理效率，保障公司持续稳定的健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于大型集团公司的所有部门、员工以及管理人员，相关管理人员应当严格遵守本制度的规定。
第三条公司治理原则1. 公司在开展经营活动的过程中，应当遵守公司法律法规，规范经营，按照法律法规、公司章程等规定的程序依法行使公司权力；2. 确保公司信息的公开透明，积极保护投资者利益，加强对内部人员行为的监督，促进公司稳健发展；3. 公司应当严格遵守商业诚信原则，强化企业社会责任，加强与政府部门的沟通与协作，积极履行社会责任。
第四条公司管理目标1. 公司管理目标是实现公司的长期稳健发展和盈利能力；2. 实现公司管理目标的关键是建立健全的管理制度，加强内部控制，规范经营行为，提高效率，降低成本。
第五条公司管理原则1. 公司遵循市场经济原则，尊重市场规律，加强市场竞争意识，注重产品质量和服务水平；2. 公司加强内部管理，提高企业文化建设，促进员工团结协作，增强企业凝聚力。
第六条本制度实施后，公司将根据实际情况不断完善和调整，确保其适应公司管理需要。
第七条本制度解释权归公司总经理办公室所有。
第二章公司治理结构第八条公司治理结构包括股东大会、董事会和监事会。
第九条公司治理结构应当建立健全，保证各级治理机构能够有效履行职责。
第十条公司治理机构的组成应当合理，有效保证公司各项决策的公正性。
第十一条公司治理机构应当履行以下基本职能：1. 股东大会：决定公司重大事项；2. 董事会：负责公司日常管理工作；3. 监事会：监督公司董事会和高级管理人员履行职责。
第十二条公司治理结构应当建立健全，明确各级治理机构的权限和责任。
第十三条公司治理结构应当建立健全，确保各级治理机构有效运转。
第十四条公司治理结构应当建立健全，保证各级治理机构的独立性和公正性。
第十五条公司治理结构应当建立健全，保证各级治理机构的透明度。
集团战略管理制度模板
一、总则第一条为确保集团公司战略目标的实现，提高集团整体竞争力，适应市场变化和公司发展需求，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司及其所有子公司。
第三条本制度旨在明确集团战略管理的组织架构、职责分工、决策程序、执行监督等内容，确保集团战略的有效实施。
二、组织架构与职责第四条集团战略管理委员会1. 负责集团公司战略的制定、调整和实施；2. 确定集团公司战略目标和规划；3. 对战略实施情况进行监督和评估。
第五条董事会1. 审议通过集团公司战略规划；2. 对集团公司战略管理委员会的工作进行监督和指导。
第六条集团战略管理部1. 负责集团公司战略规划的编制、调整和实施；2. 负责集团公司战略管理工作的协调和沟通；3. 对战略实施情况进行跟踪、分析和评估。
第七条各子公司1. 服从集团公司战略规划，制定子公司战略规划；2. 贯彻执行集团公司战略决策；3. 定期向集团公司战略管理委员会报告战略实施情况。
三、战略管理流程第八条战略规划编制1. 集团战略管理委员会组织相关部门进行市场调研、分析；2. 根据市场调研和分析结果，制定集团公司战略规划；3. 战略规划经董事会审议通过后，由集团战略管理部负责实施。
第九条战略规划调整1. 集团战略管理委员会根据市场变化和集团公司实际情况，对战略规划进行适时调整；2. 调整后的战略规划经董事会审议通过后，由集团战略管理部负责实施。
第十条战略实施与监督1. 集团战略管理部负责战略实施的组织、协调和监督；2. 各子公司按照集团公司战略规划，制定并实施子公司战略规划；3. 定期召开战略实施情况汇报会议，对战略实施情况进行跟踪、分析和评估。
四、考核与激励第十一条集团战略管理委员会对集团公司战略实施情况进行考核，考核结果作为子公司领导班子和员工绩效评价的重要依据。
第十二条对在战略实施过程中表现突出的单位和个人，给予表彰和奖励。
五、附则第十三条本制度由集团公司董事会负责解释。
第十四条本制度自发布之日起实施。
战略管理框架与实施指南
战略管理框架与实施指南战略管理是指组织为了实现其长期目标而制定和执行战略的过程。
在竞争激烈的商业环境中，一家组织的成功与否取决于其战略决策和有效的战略实施。
本文将介绍一种常用的战略管理框架，并提供相关的实施指南，以帮助组织实现其战略目标。
一、战略管理框架1. 定义组织的愿景和使命：愿景是组织的长期目标和期望的未来状态，而使命是组织的存在和核心目的。
明确愿景和使命将帮助组织明确其长期战略方向。
2. 进行外部环境分析：外部环境分析是指对组织所处行业和市场的环境进行评估。
它包括对竞争对手、政治、经济、社会、技术和法律等因素的研究。
通过了解外部环境，组织可以抓住机会、应对挑战和制定相应的战略。
3. 进行内部资源和能力分析：内部资源和能力分析是指评估组织的内部优势和劣势。
这包括对组织的核心竞争力、人力资源、财务状况和技术能力等因素的评估。
通过了解自身的资源和能力，组织可以发挥优势、弥补劣势，并制定可行的战略。
4. 制定战略目标和战略选择：根据外部环境和内部资源的分析，组织需要制定明确的战略目标，并选择适当的战略路径。
战略目标应该是具体、可衡量和可实现的，而战略选择应该与组织的愿景和使命相一致。
5. 实施战略：战略实施是将战略转化为行动的过程。
它包括分解战略目标、制定详细的行动计划、指定责任和资源分配。
有效的战略实施需要有效的沟通、协调和监控。
二、战略实施指南1. 强化领导力和组织文化：战略实施需要强有力的领导力和明确的组织文化。
领导者应该激励员工、提供指导和支持，并确保组织全体成员都理解并认可战略目标。
组织文化应该与战略一致，以保证员工积极投入和推动战略实施。
2. 建立绩效评估机制：绩效评估是战略实施过程中的重要环节，它可以帮助组织了解进展情况、发现问题并作出调整。
组织应该建立明确的评估指标，定期检查战略目标的实现情况，并根据评估结果进行相应的改进和优化。
3. 加强沟通与协作：战略实施需要组织内外的有效沟通与协作。
公司战略制定的方法和框架
公司战略制定的方法和框架嘿，咱今儿就聊聊公司战略制定这档子事儿。
你说这公司就像一艘大船，在商海里航行，要是没个明确的方向和策略，那不就跟没头苍蝇似的乱撞嘛！那怎么制定出好的战略呢？咱先得搞清楚公司现在处在啥位置，就像你得知道自己站在地图的哪儿一样。
看看市场啥情况，竞争对手都有啥招数，自己的优势劣势都得心里有数。
这可不是随随便便就能搞明白的，得下功夫去研究、去分析。
然后呢，得有个远大的目标。
这目标就像远方的灯塔，指引着公司前进。
可别小瞧了这目标，它得既让人热血沸腾，又得有实现的可能。
不能好高骛远，也不能太容易了，不然大家都没干劲儿。
接下来就是制定具体的策略啦。
这就好比你要去一个地方，得规划好走哪条路，用什么交通工具。
是主打产品创新呢，还是走成本领先路线？是扩大市场份额呢，还是专注于小众市场？这都得好好琢磨。
再说说框架，就像搭房子得有个框架一样，公司战略也得有个稳固的框架。
这框架里得包含各种要素，比如市场分析、资源配置、风险管理等等。
每个部分都不能马虎，就像房子的每根柱子都得稳稳当当的。
比如说市场分析吧，你得了解消费者的需求和喜好，就跟了解你朋友爱吃啥一样。
不了解市场，那你的产品卖给谁去？资源配置也很重要啊，就那么多人力、物力、财力，得合理分配，不能这儿多了那儿少了。
风险管理就更不用说了，做生意哪能没风险呢，得提前想好怎么应对。
你想想看，要是没有个好的战略和框架，公司能发展得好吗？那肯定不行啊！就像你去爬山，没有地图和计划，能爬到山顶吗？说不定还会迷路呢！所以啊，公司的领导们可得重视起来，别瞎搞一气。
制定公司战略可不是一件容易的事儿，得大家齐心协力。
领导们要有眼光，员工们要有执行力。
就像一支球队，教练得有战术，球员得拼命踢。
只有这样，公司才能在竞争激烈的市场中站稳脚跟，不断发展壮大。
咱再举个例子，那些成功的大公司，哪个不是有一套厉害的战略和框架？他们可都是经过深思熟虑、反复琢磨才制定出来的。
咱不能光羡慕人家成功，得学学人家是怎么干的。
大型集团管理制度框架图片范文
大型集团管理制度框架图片范文大型集团管理制度框架第一章总则第一条为提高企业的管理水平，促进企业的健康发展，依法规范企业的经营行为，本制度按照集团公司法人治理结构及现代企业制度的要求制定。
第二条集团公司作为控股并管理公司，对所属子公司的经营进行统一管理。
集团公司和所属子公司的治理结构健全，公司法定机构完善，各项决策权责明确，财务管理规范有效。
第三条集团公司实行总经理负责制，总经理对集团公司的经营管理负总责，负责组织实施集团公司的决策并监督执行。
第二章集团公司的组织结构第四条集团公司的组织结构包括：股东大会、董事会、监事会、总经理、各职能部门。
第五条股东大会是公司的决策机构，负责审议并批准集团公司的发展战略、重大事项以及重大投资、融资决策等。
股东大会的决议一般由表决通过。
第六条董事会是公司的执行机构，由股东选举产生，实行董事长负责制。
董事会负责批准公司的年度经营计划、财务预算、人事任免等事项，对公司的经营进行监督和管理。
第七条监事会是公司的监督机构，由股东选举产生。
监事会负责对公司的经营活动进行监督，对重大决策进行审查，保护股东的权益。
第八条总经理由董事会任命产生，负责组织实施公司的经营管理，代表公司签署合同、协议等，对公司的经营结果负责。
第九条各职能部门主要包括财务部、人力资源部、市场部、生产部、技术部等，各部门根据公司的战略目标和经营需要，制定相关管理制度和工作流程，推动公司的发展。
第三章集团公司的经营管理第十条集团公司应根据国家相关法律法规和行业监管要求，制定企业治理、财务管理、人力资源管理、市场开发、生产管理等相关制度，并进行执行和监督。
第十一条集团公司的企业治理制度包括：公司章程、董事会议事规则、监事会议事规则等，明确公司的治理框架、决策程序和监督机制。
第十二条集团公司的财务管理制度包括：会计制度、财务报表制度、财务控制制度等，确保财务信息的真实、准确、及时。
第十三条集团公司的人力资源管理制度包括：人事管理制度、员工培训制度、薪酬管理制度等，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
大型集团的财务规划与战略框架
集团财务怎样进行定位才是科学准确的呢？笔者所在的集团是一家业务规模近百亿的房地产和建筑行业为主业的多元化控股集团，我们根据集团的特点，对集团的财务管理进行了较好的战略规划。
规划目前正在实施的过程中，已取得了良好的效果，理顺了各方面的关系，提高了集团的控制力和管理力，也有效的支持了各业态的业务的发展和效益的提高。
我们集团作为控股集团，应该按照控股集团的治理结构，架构集团财务。
根据资本的特性和资本运营、资本管理的要求，财务管理的目标就是实现资本收益或股东财富的最大化，保证资产的安全、健康、有效的运行。
因此控股母公司作为出资人必须对投出的资本进行管理。
但这种管理既不能过多的干预所出资子公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。
因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到坚决的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。
按照这样的治理原则，结合集团作为多元化控股企业和兼管经营管理的实际情况，单就财务管理事项，跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度重构集团大财务管理的新模式和新战略、新规划。
以下十一个方面的组合管理可以算是对我们中南控股集团大财务管理模式的一种战略探索和规划，即集团财务：要管财务的组织体制；管对各经济实体的日常监督；管各责任中心的全面预算－即责任目标管理；管各实体、各岗位各责任中心的预算考核；管资金的筹措和调配；对重大资产的变动进行管理；管会计政策；管会计信息；全面主管集团范围的资本运营；抓内部管控，基础管控制度的建设；强化全面审计监督，提高对经济运行健康安全的监管力度。
一、关于集团财务组织体制――财务组织管理制度的战略规划。
控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。
xx集团战略规划框架
为公司未来寻找可持续发 展的产业领域。
重点控制
资金保障、研发跟进、市场开拓
1.7 公司战略目标体系
战略目标是企业愿景的具体化，是企业追求的较大的目标。
环宇战略目标体系：
2003年销售收入1.5亿元，利润2000万元。 2005年力争销售收入超过3亿元，利润4500万元。
2010年力争销售收入达到10亿元，利润1亿元。
乏层次性，须考虑对产业成长性进行均衡管理，保证企业长期稳定增长。
产业成长阶梯示意
公司价值 产业成长第三阶梯 开创未来业务的机会
产业成长第二阶梯 发展新业务
产业成长第一阶梯 拓展并确保核心业务的运作
时间安排
一至三年 二至五年 • 销售收入 • 通过购买或自己发展需要的 能力 • 以里程碑为主 三至十年 • 利润 • 投资回报 • 完整的能力基础 • 以财务为主
2.2 环宇网络产业
2.2 环宇网络产业
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 环宇网络产业分析 环宇网络产业SWOT分析 环宇网络产业战略定位 环宇网络产业销售及利润预测 环宇网络产业成长阶梯 环宇网络产业MBO方案
1961.00
2000.00 1500.00
1056.90
1532.10
1000.00 500.00
1245.43
1680.50
1518.06
2144.00
2428.90
1181.43
0.00
1997年
1998年
1999年
2000年
2001年
2002年10月
完成固定资产投资（亿元）
固定电话新增户数（万）
环宇通信未来三年销售及利润预测
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战略目标管理框架整理主题与说明一战略目标管理框架的提出二平衡计分卡与战略地图三战略地图设计简介四平衡计分卡设计简介五一般规划方法简介(略)资料中战略地图与平衡计分卡设计中均提到了软件固化内容，主要是参考了NS公司做法，考虑到信息化管理的趋势与实际，所以一并做了介绍。
项目管理进度看板平衡计分卡与战略地图SMC 战略管理循环体系创造价创新是什么？行动方案措SMC 战略管理循环体系战略地图、平衡计分卡的相互关系与作用Ø战略地图将战略进行系统化，提供了可视、可操作的前提和基础ØBSC进一步将战略向下推行，以绩效为手段保证战略的可视和可操作性ØBSC将战略、流程、岗位和绩效有机融为一体，即通过员工的努力达到公司的成长，满足相关方要求ØBSC的财务、客户、流程和学习与成长维度指出了企业的持续、高速成长道路平衡计分卡的出现——找到衡量无形资产的方法n现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”。
n对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？n缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程。
建立平衡计分卡系统——建立新衡量（评估）指标体系的过程n传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果。
n平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）。
n它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次。
平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：1.对企业的使命和战略给以阐明和实施2.传播战略目标和衡量（评估）方法3.把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来4.把战略方向与制定计划、确定目标联系起来5.加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习平衡计分卡的内在价值n兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算n兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估n兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n兼顾严格考核和激发创造性n兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程平衡计分卡系统之一——绩效管理工具平衡计分卡系统之二——四项主要工作平衡计分卡系统之三——战略执行工具战略地图——与平衡计分卡配合的工具一个自上而下的分解过程：自下而上的支持和反馈：战略地图模板如何设计战略地图I-什么是战略地图？在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。
并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式爱审视自己的战略。
它保留了平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本方面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。
卡普兰和诺顿认为，战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图描绘了组织如何创造价值，它用统一的方法来描绘战略，以连接管理目标和指标，提供了战略组成部分的标准清单和相互的关联，弥补了战略制定和战略执行之间缺失的一环。
简单讲战略地图是一个描述企业战略的工具战略地图制定发现的常见问题集团战略清晰，但公司、部门级缺乏清晰的战略描述（战略地图），导致各层对集团战略理解有差异，战略难以执行。
战略、决定战略落地的驱动因素、流程、指标之间的关系不清，缺乏逻辑关系。
目前KPI 大多局限于财务（滞后指标），且多为短期性的经营性指标，而且经常变化；缺失长期可持续发展的指标、引导指标，对战略长期驱动性较差。
客户价值主张（客户购买产品的理由）不清晰、且有相互矛盾。
没有建立集团统一的指标库，导致各层对指标理解有歧义。
没有流程主人，特别是缺乏跨部门的流程的主人。
流程和指标不关联。
没有建立集团统一的指标库，导致各层对指标理解有歧义。
II-战略地图的意义战略地图的最大益处在于描述战略、沟通战略，让员工了解战略，进而执行战略。
明确战略落地的驱动因素、流程以及指标之间的关系，说明企业如何创造价值。
理清客户主张之间关系界定不清问题，避免相互矛盾。
借助战略地图的制定重新梳理公司的战略，并对战略措施进行重新思考。
通过对战略措施的重新思考，调整行动方案，使行动方案能够和战略协调。
第一步确定价值目标其绘制需要在明确的战略基础上进行，各项财务目标要和战略协调以致，并且要明确相互之间的因果关系。
标，如追求持续盈利，投资回报最大化支持战略的财务目标，如为，需实现高增值，同时提高生产率确定价值目标的详细介绍财务目标的长短期战略平衡。
这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。
卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。
但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。
生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。
我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。
在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务效果得到改善，有两个具体的办法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。
二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。
通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
第二步确定客户价值主张持续盈利发展给出客户购买自己产品的理由，也就是价值主张，价值主张要强烈支持公司战略和财务目标。
确定客户价值主张的详细介绍客户价值主张的有所为有所不为。
在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念客户价值主张。
平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须是客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。
企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。
客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
不同的企业有不同的客户价值主张。
战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可以进一步细分。
比如：产品特征包括产品价格、质量、可用性、可选择功能等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。
第三步确定价值提升时间确定价值提升时间表，如针对三年实现5 0 0万元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来150200150500三年规划07～09总计目标策略07年第四步确定价值创造流程持续盈利发展在流程层面确定战略主题，战略主题的确定可以从运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程进行确定，战略主题需强烈支持客户价值主张和公司财务目标。
确定价值创造流程的详细介绍内部流程的战略选择。
内部流程阐述的是企业如何进行经营运作。
战略地图将内部流程分为四个大的方面：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。
在平衡计分卡中，内部流程是每一个企业最具个性的层面，企业所处的行业不同，战略不同，在流程方面也一定不同。
比如某集团多元化经营，下属的水泥和房地产业务肯定在流程方面具有不同的指标。
结合财务目标的长短期战略平衡，四个流程的排列是有一定顺序的。
排列的标准为股东创造价值的周期的长短，排在最前面的运营流程，可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标。
但是如果要进行创新，可能需要一年、二年甚至三年的时间。
法规和社会流程，是企业基业常青所必备的基础流程。
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。
这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。
至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面在细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
持续盈利发展学习与成长人力资本组织资本信息资本确定战略资产准备详细介绍在学习成长维度，从三个方面即人力资本、信息资本和组织资本，这三个方面来确定公司无形资产的战略准备度，战略准备度要强烈支撑关键流程。
《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。
为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。
也就是说为企业创造价值的，是平衡计分卡的第三个层面“企业内部流程”。
无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。
“准备度”概念是战略地图的又一大创新。
人力资本、ERP系统、信息化软件等等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
第六步确定执行战略所要求的战略行动方案并安排预算战略地图描述了战略的逻辑，清楚地显示了创造和无形资产的关键流程，无形资产用来支持关键流程。
平衡计分卡为战略地图的每个目标确定了指标和指标值。
但是仅仅因为确定了目标和目标值，这些目标和目标值实现了。
对于平衡计分卡的每个指标，管理者必须确定实现每个目标值所需的战略行动方案。
必须提供成功完成每个行动方案的资源——员工、资金、能力。
行动方案创造了结果，它们是战略执行的基础。
每个行动方案对整体成功都是必要的。
行动方案集合所要求的资源必须被看作一组绑定的投资组合，而不是独立的改进计划。
今天，有许多企业孤立地按照职能区域看待投资和行动方案。
IT投资的审查和HR投资相互割裂，对二者的审查又与营销和实物能力投资相分离。
这种割裂的方法不利于战略的成功实施，每个战略行动方案知识符合处方的一个组成部分，该处方的成功有赖于所有各行动方案同时发挥作用。
步骤1、确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案2、阐明和保障预算需求IV-战略地图开发需要注意的问题战略地图开发的4个重要基础明确的战略描述明确的客户价值主张明确的关键价值创造流程明确的战略资产准备报告绘制战略地图，应把握的关键是什么？企业差不多75%以上的资产都是无形资产，而无形资产无法直接创造有形成果。