浅探如何做好中小客户的服务工作

26.浅探如何做好中小客户的服务工作汉中分公司南郑营销部 袁红涛摘要：中小客户作为卷烟营销网络构成的基础，因其分散，维护成本高等原因，在现实工作中造成客户服务工作滞后，甚至被忽视的现象。

本文从中小客户在网络中的角色定位和维护现状，分析了客户服务中的主要问题，从公平合理、企业重视、有效便捷和利润保障等中小零售终端客户现阶段四个主要方面的需求提出了维护中小终端客户的建议。

根据现代营销学“80/20”原则，客户有重点客户和非重点客户之分，重点客户是企业大部分利润的创造者，对卷烟经营效益有着举足轻重的影响，因此，在客户服务实践中，工作重心也就向重点客户倾斜。

非重点客户虽然在利润贡献上相对重点客户来说要少一些，在服务实践中重视不够，甚至成为服务盲区，经常被服务营销策略所忽略。

但是他们为数众多，遍布城乡各个角落，直接为广大消费者服务，是零售终端的主要组成部分。

也是构建覆盖城乡、功能完善、优质高效、经济实用的卷烟营销网络的重要组成部分。

更是提高烟草行业整体竞争力，保持行业继续稳定、协调、健康发展的源动力。

因此，重视非重点客户，为其设计专业的服务策略，努力提高服务质量，充分发挥客户资源优势，对整个行业持续、稳定、和谐发展具有重大意义。

一、中小零售终端客户在卷烟营销网络中的角色1、中小零售终端客户是行业应对挑战谋求发展的基础随着我国加入WTO，经济全球化的浪潮给我们带来了新的发展机遇，为行业提供了更加广阔的表演舞台的同时也给我们带来了新的挑战。

那就是国际烟草巨头的进入所带来的全新的市场和经济格局。

客户资源将会成为主要的竞争战场，而战争的目的就是对零售终端的占有。

零售终端的主要组成就是以便利店和食杂店为主要经营形式的中小零售户。

也就是我们在目前营销工作中所面对的大部分的非重点客户。

因此，保留和维护零售终端是我们应对挑战的致胜措施，是保障行业持续发展的战略资源。

2、是提高企业竞争力的关键 卷烟营销网络发展至今已经近十年的历史，在发展过程中取得了一系列的成绩。

随着经济全球化的浪潮，整个行业都在积极应对国外烟草巨头扩张。

但是笔者认为我们最大的危机来自于我们网络内部。

烟草巨头的扩张必须选择适合的分销渠道，自建零售网络或者销售终端都是不符合中国国情和自身利益的做法。

美国am/pm连锁便利店在广东举步为艰的现状充分说明本土化还需要相当长的时间和过程，来自低价格和低成本运行的零售终端所造成的市场压力限制了外来资本的运作。

这也是国际巨头们所不愿意看到的。

因此他们会选择从我们的网络中以经济利益为诱饵挖取部分作为自己的分销渠道的发展基础。

假设我们服务体系没有得到质的提升，一直都是基于现有基础的改进和完善，一旦烟草保护体系撤销或者产生类似通讯行业的改革措施，在我们网络中首先会有相当部分的接受新生事物能力强的重点客户会为了获取更多的利益而倒戈到我们的竞争对手的怀抱中，接着就会出现颠覆整个网络的事件——控制和影响销售终端的重点零售户在新的、更高的、更多的利益要求得不到满足的情况下，会主动投向我们的竞争对手。

这时中小零售终端客户因长期积累的不满情绪和本身对企业依存度低的实际会集中爆发出来，我们经营了十多年的卷烟营销网络就会在一夜之间颠覆。

重点客户因为资金和市场影响力比较大，在经济体制出现变化时，就会为更多的利益而变得立场模糊甚至倒戈，在这个层面上，这些重点客户也可以说是我们来自网络内部的最危险的竞争对手。

而广大的中小零售终端客户的态度就决定了我们卷烟营销网络的命运。

二、对于中小零售终端客户服务现状在营销服务实践中，由于零售终端客户分布广，特别是在广大农村区域，经营业绩良莠不齐，业主的经营思想千差万别，造成服务维护困难、服务成本偏高的现象，因此在各种服务营销策略组中，往往对重点客户服务倾斜，对大多数中小终端客户的服务和维护涉及较少，成为了营销服务网络中的薄弱环节，甚至部分偏远终端客户还成为了服务营销网络中的盲区。

还有以自身需求为主的网络提升策略忽略了零售客户的需求和承受能力，挫伤了客户的积极性，造成中小零售终端客户对企业的满意度大幅度降低，客户的依存度不高。

正是他们摇摆不定的态度为网内网、假冒卷烟提供了孳生的空间，同时反复孳生的各种违法经营行为伪装性更强，更加隐蔽，造成市场监督管理困难加剧。

更给多年心血凝聚的网建带来了无法估量的损失。

主要表现在以下几个方面：1、认识差距。

多年来“依靠谁、扶持谁、限制谁”的问题在行业中没有得到真正的解决。

对于网络建设的重要性没有足够的认识，网络发展追求短平快，漠视现实，忽视了中小零售终端客户在网建中的作用，使网建工作偏离了航向。

同时，网建工作缺少整体规划，只是在反复学习各种经验中年复一年地重复同样的工作，忽视了创新，网建逐渐失去了区域特色，网建中“邯郸学步”的现象时有发生。

2、管理差距。

一是服务体系建设滞后，没有明确的工作目的和服务质量衡量标准，组织中的职责、权限、相互关系不明确，过程管理和运作流程过粗，完全忽略了工作细节。

是造成企业内耗增加，网络效率低下的主要原因。

二是过度强调成本，客观上造成客户服务人员偏少，服务客户数量过多的现实，中小终端客户得不到完整有效的服务。

另外设施不足，特别是农村客户服务人员的交通问题制约了网络的延伸和功能的发挥。

三是网络建设执行与实际脱离。

在网络建设中一味追求网络的快速进步和提升，忽视了市场实际的承受能力，对大多数客户而言不但没有因实行现代营销带来更多的利益，反而增加客户的经营成本，特别是给中小客户造成许多不必要的损失。

例如推广电子结算工作中的一刀切做法，强行推行呼入式订货方式等问题都是因在执行过程中市场调查论证流于形式，结论与实际严重背离，在这些结论指导下的工作是造成客户的满意度急剧下降的主要原因之一。

四是管理机构庞大，职责不清，人浮于事，相互协助能力差，工作效率低下，遇事推诿扯皮，相互指责，专销两张皮现象至今仍然有着广阔的市场。

严重影响了一线工作的的情绪，服务质量也因此得不到保障。

五是缺少有效得员工激励机制，等级观念在管理层根深蒂固，员工缺少自我价值实现得平台，工作中的好坏区分已经没有明显的界限。

工作质量已经开始退化，威胁到了整个网络的正常运行。

3、服务差距。

首先是集中体现在服务的主体问题上，大多数人将自己和部门排除在服务行列以外，认为营销部门才是服务执行者。

阻碍网建工作的发展。

其次表现在服务质量规范与实际差距过大。

服务质量规范不能准确的反映客户的期望值，客户主要期望的服务涉及较少。

如：货源保障、公平对待、便捷和利润问题没有得到有效的重视和解决；同时缺少服务工作的后台运作支持。

第三是服务传递差距，服务质量及其标准在企业内部没有自上而下的贯通、宣传、引导，使员工对质量标准和规范认同程度较低，与客户、管理层之间的协作不力，造成服务工作的失败。

第四是市场信息传播差距。

企业透明度较差，象牙塔式的组织机构，让客户感觉难以接近；企业向市场和客户传播的信息与实际服务执行之间不协调，传播的服务质量标准与实际差异较大；企业对于服务过多的承诺或夸大服务质量，与客户实际体验不相一致。

这些问题的存在使客户对企业的信任程度大打折扣。

4、网络覆盖面窄。

现在的卷烟营销网络主要以城市和重要集镇为主，沿主要交通干线两面展开，辐射面有限，广大农村纵深市场没有延伸服务，给非法卷烟经营行为客观上创造了条件。

5、从业人员训练不足。

烟草行业从行商到服务商的过渡时间短，由于员工大部分自身对现代营销认识不足，突然发生地角色转变，让大部分员工不知所措，工作中只能按照自己对现代营销地理解进行摸索。

而管理层对于员工缺乏训练而导致地服务失败或失误，一味追究责任，而不能有效地组织全体服务人员进行服务和质量提升的系统训练。

同时也忘记了自己在整个服务过程中所肩负地职责。

因此给员工造成极大的工作和心理压力，士气低落、思想消极成为网络运行中的常见现象。

三、中小零售终端客户维护探讨如何做好中小零售终端客户的维护，获得他们的信任和依存，使其能够积极主动的融入卷烟营销网络中来，是烟草企业应对挑战，提高竞争力的关键。

笔者认为做好中小终端客户的服务必须要了解中小客户到底需要什么。

在中小零售终端客户拜访中可能我们听到的最多的话就是“我销售了多少多少卷烟……”。

这句简单的话语却反应了客户的心声：需要在营销网络得到公平合理地位、引起企业的重视、要求便捷有效的服务和利益保障。

这些正是中小零售终端客户现阶段的迫切需求。

要做好中小零售终端维护必须以客户的实际需求出发，切实满足客户现阶段客户的需求才是牢固掌握零售终端市场，保障企业稳定、健康、和谐发展的关键。

（一）建立和完善客户服务质量标准体系，明确客户在网络中的地位，公平合理的对待每一个客户。

1、正确认识中小零售终端客户的重要性，真正树立“客户至上、服务至诚”的营销理念。

中小终端客户卷烟营销网络的市场基础，丧失这个基础，网络就会陷入非常危险的境界。

零售客户无论大小、无论贡献高低，都是我们企业业绩的贡献者，促进企业发展壮大的推动者和我们自身收益的的支付者。

烟草企业牢固树立服务意识，结合实际情况制订特色鲜明的长期网络建设规划，并将网络建设理念和目标自上而下的传达到每一个员工，取得员工的认同和支持，把服务营销理念贯穿到每个服务环节始终，主动承担服务责任，千方百计做好服务工作，让客户满意，与客户建立其起紧密的合作伙伴关系，把客户满意作为企业和个人发展的永恒追求。

2、积极开展营销诊断工作，寻找服务差距的起源，制订解决缩小差距的战略，聘请专业人员以终端零售客户服务为中心，结合实际设计和建立服务质量管理体系，绘制营销服务蓝图，精简机构，明确管理责任和岗位职责以及相互关系，科学配置人力、物质和信息资源，建立质量衡量标准，完善质量管理体系，后台服务运行全力支持前台服务执行，明确客户经理在服务工作的中的协调、组织地位，加强过程管理，细化工作流程，提高工作效率和工作质量。

3、以满足终端客户销售需求为中心建立公平、合理、透明的货源分配制度。

货源分配必须建立在充分调查了解每个客户的销售和结构、市场容量、货源需求等市场依据基础上，按照调查结果确定客户的合理定量和周转库存，长期跟踪调查，不断修正，提高定量和周转库存的准确性和科学性。

在实际货源分配中以优先满足中小终端客户销售需求特点为主，建立公平合理透明的货源分配制度，在执行过程中定期征求客户的意见和建议，边实践边完善，提高客户对货源的满意度。

4、积极开展网络的延伸工作，加快网络建设速度，提高网络的覆盖面，减少网络盲区，破除黑网络，逐步消除非法经营户的市场影响力，建立公平的市场竞争环境，提高企业对市场的控制力。

同时随着物流体系的不断完善，可以论证增加商品代理，鼓励连锁便利店经营等模式替代落后的代销、流动商贩和集贸市场等流通模式，真正解决农村消费者的实际困难，提高经营者的经营业绩，同时扩大企业经营业务范围，减少经营业务单一的风险，提前介入真正的市场竞争，提高企业的综合竞争实力。